20年民企沉浮探秘，本文主要内容关键词为：民企论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20年，是民营企业从有中国特色社会主义经济的有益补充，到市场经济的重要组成部门的阶段；是民营企业从非体制性成长全央转变为体制性成长的阶段；也是民营企业发展、失败、反思、再发展的阶段。
伴随着民营企业这条不平凡的发展道路的，就是民营企业家的浮浮沉沉。在1998年解决了民营企业的历史定位问题后（市场经济的重要组成部分），民营企业迎来了新一轮发展的巨大空间，开始了其第二次创业阶段。有很多高瞻远瞩的民企开始向纵深发展，向多种领域拓展，特别是向高新技术领域发展。例如在这期间，上海地区新成立的高科技民营企业所占的比重是以往的2.5倍，人们的观念加速更新，一大批知识分子、高级白领、专家学者也成了民营企业的所有者或经营者。民营企业真正成为了向现代企业制度靠拢的生力军，与国际企业接轨的领头羊。
然而，谁也不能否认，就在这个民企的第二次创业阶段，民营企业家却经历了规模空前的“滑铁卢”。如号称“没有做不到的事，只有想不到的事”的“首富”牟其中；如“一夜成名”又“一夜陨落”的爱多总裁胡志标；又如一次次在失败中反省，又一次次在反省后失败的飞龙集团总裁姜传；再加办企业借用了太多政治手段的“幸福”创造者周作亮……
痛定思痛，民营企业家的失败有个人素质方面的原因，有经营心态方面的原因，有企业战略方面的原因，也有经营管理和企业决策方面的原因。中国民营企业家的20载沉浮，很值得我们深刻地反思。
急功近利：不知不觉进隐阱
急功近利的浮躁心态是我们当代文化的一个缩影，也是中国民营企业家失败的最主要原因。急功近利往往导致企业家的短视行为，使企业家投机心理严重。中国民营企业家的成熟，首先需要稍安勿躁。
在每个企业的发展过程中，都要面临许多关系企业命运的战略选择。这些选择不仅涉及到企业长期利益与短期利益的关系、利益与风险的对比，也往往关乎企业家个人的荣誉感和成就感。这个时候，对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩地进行思考，并做出正确的战略选择。然而，中国民营企业家流行的短视行为，充分暴露出转型时期初生代企业家普遍存在的急功近利心理。
投机则是急功近利心态的另一个表现。事实上，投机心态也是我国民营企业家在左顾右盼的企业经营中最容易滋生的情绪和最容易隐入的陷阱。
投机和投资不同，投资是通过财富的创造而获利，它可能包含着产品开发，服务提供或是技术创新。而投机事实上是通过财富的转移或瓜分财富获利，即它只涉及财富的再分配，而不涉及再创造。因此，我们看到的是投机成功的“市场英雄”，而看不见的是更多的投机失败者。这就如同买福利彩票一样，中大奖的人“一传十，十传百”，但肯定有更多摸不到奖的默默无闻者。投机和彩票都仅仅是财富的转移，但是办企业与买彩票不同，买福利彩票，不得奖也起码为社会福利做了贡献。而企业总不能在投机中经营，因为即使你投机成功了九次，第十次失败也会使企业跌入破产的深渊。
我们承认，投机从本质上来说，是市场规则所允许的，一个利益主体有权选择低风险低收益的经营方式，当然也有权去为了高收益而冒险。但是今天我们一再强调投机陷阱，并不是对市场制度的简单否定。原因有两条：其一，一个正常的市场经济环境中的确存在风险回避者、风险爱好者和风险中立者三类企业家。但是理论和实践都证明了风险爱好者（投机者）应该占有较小的比重（一般不到10%）。其二，市场经济的基本假设是利益主体的理性化，而如上所述，我国民营企业家的决策在很多情况下是非理性的。不进行治理，就谈不上真正维持市场秩序。
市场经济是充满挑战性的，置身其中的民营企业家有一定的投机心态是正常的。我们需要坚决警惕的是将无数企业引向灾难的过度投机心理。其中，投机“度”的把握来源于认真的调查研究、完善的企业决策制度以及企业家冷静的头脑。
战略失误：一夜失败没商量
中国的民营企业正在经历一场战略危机，有的民企根据不制定战略，有的民企的战略脱离了企业的现实，忽视了企业可支配资源对企业战略的约束。其中，盲目扩张战略是现阶段民营企业在战略危机中的主要误区。
很多民营企业家都采取盲目扩张的经营战略，一味地盲动和蛮干。近一段时期，可以说“企业巨人症”是中国民营企业企业家栽跟头的一大根源。那些倒下的民营企业家们，在他们最风光的年月里，大都是几十倍、几百倍地增长，大都上演过侏儒变巨人的神话。
盲目扩张的另一种形式，就是随心所欲地组建企业集团和与此相关的企业兼并。不是说企业不能搞集团和兼并，而是说集体集团的组建和相应的兼并，都是有原则的和有条件的；如果条件不具备，不符合原则，轻举妄动，其后果可能是严重的。现在看来，在搞集团或兼并问题上，以下几种可能出现的问题值得重视：一是“归大堆”，即把一些互不相干的企业，简单地捆绑在一起，戴上一个“集团”的帽子，结果“集”而不“团”，使“集团”徒具虚名；二是在当今市场竞争十分激烈的情况下，有些企业已经成为“泥菩萨过河”，自身难保，还自不量力，去兼并其他一些企业，其后果不可能好；三是勉强地去兼并一些不该兼并的那些自己消化不了、吸纳不了的企业，比方说被兼并的企业负债太大，富余人员太多，技术设备太陈旧等，结果成了自己的包袱，把自己拖进泥坑，甚至拖垮。搞企业并非越大越好，大有大的难处！美国企业在掀起一股兼并风的同时，还兴起了一股“减肥”风，其中包括分拆业务范围，砍去次业，精简机构等，适当收缩企业规模。
应当承认，企业的扩张，在很多中国企业的企业家们看来，是发展的手段。他们认为，没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存，因此，每一个企业家都会有扩张情结，而既然是发展就意味着风险和不确定性。在这一点上，中国民营企业家和国外CEO（企业总裁）们没有任何差异。但是，中国的民营企业家要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐放弃饭店和快餐业；去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力；爱立信退出手机生产等。
实践一次又一次证明：办企业应以企业的最佳效益为依据，坚持“适度的规模效益”。
管理落后：危机四伏埋隐患
中国的民营企业之所以富有生命力，是因为相比国有企业，其负担少、管理灵活，与市场紧密接触，而且它既不存在预算的软约束，也不存在产权的软约束。但是，民营企业也有它的劣势，如人才资源匮乏、管理方式落后等。事实上，管理制度的低效率和不合理是民营企业和民营企业家陨落的头号原因。
家庭管理体制在民营企业的盛行是有深刻的社会环境背景的。从一般原因上分析，中国民营企业在创业之初，往往面临着资金、技术、管理、信息等资源的极度匮乏，而一旦这些经营资源的某一环节出了问题，企业就会面临破产和倒闭的危险。在这种情况下，家庭内部资源正好可弥补这一不足，这是因为，家庭成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源，家庭成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家庭企业的性质更能保证企业领导人的权威；与其他企业相比，家庭企业的凝聚力更强。从经济学和管理学的角度分析，在创业阶段，家庭企业的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。
然而，尽管家庭管理能够适合企业创立时期的经营环境，但是在企业发展到一定层次、一定阶段之后，家庭管理的严重弊端往往就暴露出来。首先，在家庭管理的民营企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。企业家的亲属有可能凭借自己的特殊关系要求得到超额的利益，又由于他们天然特殊性，企业的规章制度对于他们来说，往往形同虚设，即使在工作中出现了重大失误，也大多能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度事实上因而成为了“双轻形式”、“双重标准”。其次，家庭的管理体制使得企业的用人科学性得不到保证。由于家庭成员占据了公司的各个要职，他们在职工的眼中，干好干坏都是特权阶层，而普通职工即使再有才华也没有或很少有升职的希望，致使大量的优秀人才从企业中被埋没和流失。因此，家庭管理必然会成为民营企业进一步成长的障碍。
当然，民营企业管理制度不成熟还体现在财务管理、人才管理、信息管理、知识管理等制度中，民企要想有大的发展，必须进行管理的全面创新。
危机决策：一招不慎满盘输
在全球化的竞争面前，我们的民营企业，甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，我们的民营企业家却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机决策机制。世界首富比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家，就是通过这样一种危机意识以及与之相应的危机决策创造出一个个后工业时代的奇迹。
危机决策关系一个企业的生死存亡。前几年曾有一份“黑名单”在家电巨头手中传阅，“名单”的作者是世界家电业巨头美国惠而浦公司，每份名单售价高达3000美元。这其实是该公司为进入中国市场做的调查评估报告，其中有对中国家电巨头的发展前景判断。小天鹅总裁朱德坤提起这个“黑名单”还心有余悸：在“名单”中，小天鹅这个当时洗衣机市场的老大，被预测将在两年后衰亡。好在“小天鹅”还是幸运的，在血淋淋的现实发生之前，朱德坤环顾了周围方圆500公里的8家大型洗衣机企业，开始提早整顿“小天鹅”，实施了“末日管理”。他告试全体员工说：“小天鹅公司正处在一个非常关键的时刻，这两年挺住了，市场就很宽广，挺不住，就很危险。我们的态度是：坚持到底，就是胜利！”也许从某种意义上说，是惠而浦的“黑名单”挽救了“小天鹅”，然而这份名单所做的，不也仅仅是唤起“小天鹅”的危机感和危机决策吗？
我们很欣赏海尔总裁张瑞敏的“斜坡理论”，他认为企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退。一个企业在战略竞争中可能有很多对手，这些对手包括与之竞争的厂商，也包括不利于企业发展的一切内外环境因素。然而，不管外在压力有多大，企业最大的对手来自于自身，不战胜自己的企业是不能战胜其它企业和外部环境的。而战胜自己的内涵，不仅是管理体制的创新，或企业对自有资源的突破，更重要的是有正确的企业理念和指导思想。
世界各大历史悠久的公司都有很多类似的经历和值得我们学习的危机处理方法。1998年10月，美国《财富》杂志评出全球278家“最值得钦佩”的企业，它们最大的共同点就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。
对民营企业来说，制度化的危机决策系统已经势在必行。民营企业家必须把“兵来将挡，水来土掩”的反危机决策变成具有危机免疫力的制度安排。只有这样，企业才能在市场陷阱和商海危机中立于不败之地。将危机决策制度化的进程至少包括两个方面的内容：其一，建立健全危机的预警系统。其二，建立健全危机的处理系统。
需要强调的是，一个良好的决策系统起码以集体决策为原则。而我国不少民营企业甚至还未处理好集权与分权的关系。因此，建立一个合理的决策程序是民营企业家构建决策系统的前提。