解读“搜狐政治”——张朝阳何以稳操搜狐，本文主要内容关键词为：搜狐论文,政治论文,张朝阳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
相当长的一段时间里，麻省理工大学的教授罗伯特·爱得华只知道自己在中国投资的是一家叫爱特信的小公司，当他的中国学生向他提及中国正在兴起一家叫做搜狐的网站时，他饶有兴趣地问“那是一家什么样的网站？”
严防“董事破坏力”
直到今天，张朝阳坚信公司草创之时，董事们不闻不问的态度促进了搜狐的快速发展。
１９９６年底，张朝阳的爱特信公司陆续接到了来自罗伯特等几个美国投资人２０多万美元的天使投资，次年爱特信转型为搜狐网，几个投资人对此毫无参与。
张朝阳回忆说，在后来他们得知爱特信已经发展成为在中国家喻户晓的搜狐网时，显得十分震惊，他们对张朝阳的商业能力刮目相看，并在很长一段时间里，对张朝阳的商业计划言听计从。
然而张朝阳在董事会受宠的日子并没有一直持续下去，从１９９９年后，一直到２０００年７月搜狐上市，张明显感觉到来自董事会越来越大的压力和不信任感。
“他们开始质疑我的管理团队，他们不停地问那些从学校里出来的人懂得什么管理。”
２００１年年初，搜狐股票在纳斯达克跌至最低点，当时记者采访张朝阳时问他最大的压力是不是来自于股市，他回答说：事实上最大的压力来自于和董事会的沟通，“他们不了解中国市场，却对公司的方向指手画脚。”
２００１年６月，新浪创始人王志东在董事会上被突然解职，并被限时离开自己的办公室。这一事件引起了张朝阳的不安，他同样感觉到了来自搜狐董事会的威胁。
“按照美国的惯例，创始人把公司带到了上市，是个里程碑式的阶段，下面如果业绩不好，就证明创始人缺乏管理一个上市公司的能力，就应该换帅了。”张朝阳说。
董事会对张朝阳的不满已经越来越 强烈，他们质问张用美元换回来的“眼球”到底有什么用、强大的搜狐品牌为什么不能兑现为收入。
在问及张是如何应对那一段日子的，他回忆说：我用的是太极的功夫，慢慢争取时间，他们说什么我也不反驳，而是友好地倾听，耐心解答，花了很多时间，也耗费了公司大量成本。
张说，一个董事应该理解他本人言行可能造成的伤害性、破坏性。他可能因为信息掌握不充分、经验不足、精力不足，甚至在私心的情况下，而导致其行为不是建设性的，而是破坏性的。并不是每个董事都具备很强的能力。
这种状况一直持续到２００２年搜狐财务状况好转，其后搜狐收入突飞猛进，提前实现盈利，在纳市的股票也一路高升，这样的业绩让张收回了在董事会的主导权。
“现在再和他们沟通就容易多了，而且涉及到具体的业务推出，是用不着和他们沟通的，他们知道，我才是专家。”
股权稀释要掌握节奏
许多人认为保障张朝阳牢牢掌握搜狐的是他手中近４０％的股权。在把这个问题提到张朝阳面前时，他痛快地予以否认。
“实际上，现代董事会的独立董事制 度不看股份的大小，每个董事都有一票，大家的权力是同等的。股份大只在年度 董事会中碰到极端的大事时才有用，而在日常事务中是没用的。”
但被问及是否愿意稀释自己的股份去争取更多的融资时，他又表示，对手中的股份能不稀释就不稀释，一定要稀释的话也要掌握节奏。
张朝阳说这一点他很欣赏丁磊，丁磊手中的股权至今完好无损。
张表示，高明的做法是尽量延缓股份稀释的速度。因为不稀释就不能融资，企业就没办法进一步发展，所以要掌握好节奏。重大的合并和重组会加速股份的稀释，新浪这一点做得大刀阔斧，所以王志东的股份很快就稀释掉了。搜狐就尽可能不搞这样的动作，当初并购ＣｈｉｎａＲｅｎ，搜狐就只动用了１２％的股份。而且很快就消化掉了。
每个董事会里都会有矛盾，这种矛盾积累到一定的程度就会爆发，而导致“王志东事件”或者“茅道临事件”。那么张朝阳是如何控制搜狐董事会中的矛盾的呢？
张提出了两点：沟通和防患。
他解释说：“搜狐董事会是东西方的构成，我本人对东西方的文化都有了解，所以有助于帮助董事们的沟通和协调。他们的文化背景和知识背景不同，掌握的信息量也不平衡，我常要和他们解释同样的东西在不同的环境下为什么就不是这种东西了。在董事会的工作中，沟通是重要的。”
对于防患，张解释说，你看到了苗头就要去解决，不能让不良情绪绷得很紧，最后在董事会上爆发了，那就不好收拾了。你要尽可能地收集和掌握信息，敏感地分析可能出现的问题。“每次董事会前我都要给所有的董事打电话，事先了解和解决问题，预防在会上发生情况。王志东直到解职前都没有发现形势紧张，显然是太疏忽了。”
“当公司出现某些状况的时候，一些不成熟的董事就会有小动作，你一定要把这些小动作压下去，因为这时候董事会最需要冷静，每个不冷静的小动作都具有很强的破坏性。”
在谈及维持自己在董事会的权威时，张朝阳提出了“保守沟通”的理论。“你不能常给董事会惊喜，这样有了真正的惊喜他们才会惊喜，然后你才有权威，才有信誉。沟通上要保守，要尽量报忧。信誉就像银行一样，你只支出，不存入，银行就会破产。”
内部提拔与“好人文化”
２０００年搜狐上市后，一位在硅谷有着２５年ＩＴ经验的“长者”被空降到搜狐，并被搜狐董事会“钦定”为搜狐２号人物，负责搜狐具体事物。这位长者就是李文谦。
董事会对搜狐人事的干预让张朝阳感到烦躁，后来张对记者抱怨，当时一个总监的任命也要飞到美国接受董事们的面试。“他们不了解这里的情况却派来了船长，而船长也根本不知道哪里藏着冰山。”
２０００年９月搜狐火速兼并ＣｈｉｎａＲｅｎ，ＣｈｉｎａＲｅｎ的创始者陈一舟、周云帆、杨宁三兄弟都被安插到搜狐的重要管理岗位，这在一定程度上架空了李文谦，随后，李文谦离开搜狐。张朝阳后来承认，直到李离开搜狐，都没有接触到搜狐的具体业务。
２０００年冬季的一个中午，北京郊区的一家小涮肉馆里，搜狐新领导层宴请北京的ＩＴ记者，席间大家玩起了当时风行ＩＴ界的“杀人游戏”，作为“凶手”的陈一舟不动声色地杀死了在场２０多名“好人”而最终胜出。游戏中陈一舟的机警圆滑与张朝阳的憨直固执形成了鲜明对比，事后有记者分析三兄弟很快将架空张朝阳而掌握搜狐。
但随后的一年时间里，三兄弟先后离开搜狐并开始了各自的重新创业，而最让张朝阳担心的原ＣｈｉｎａＲｅｎ骨干大规模流失的情形也未出现，张重新控制了搜狐的人事大权，对于三兄弟的离开，张认为他们都是创业型的，不会安于寄人篱下。
张朝阳说，他主张内部提拔干部，因为他们熟悉公司的业务和文化，对公司无比忠诚。
有人说张朝阳位置的巩固得益于公司内部对他形成的“个人崇拜”，张否认这种个人崇拜情绪的存在，但同时也承认员工对自己的“依赖”情绪保障了公司的稳定：在董事会最想撤换我的时候，他们不能不考虑到绝大多数员工会和我一起离开搜狐，那样的话搜狐就会瘫痪。
张朝阳认为所谓的“个人崇拜”实质上是员工对搜狐文化和企业前景的认同和信赖。他介绍说搜狐文化的精髓就是“让好人活得高兴”。每个人身上都有好的一面，而搜狐就是给他们机会，让他们把这些好的方面尽可能发挥出来。
张朝阳说，我自己就是一个好人，我影响了最初的几个人，他们又影响了别人，再后来就形成了搜狐的“好人文化”。
在搜狐，张朝阳严禁存在派系和派 系斗争。
至于处理和管理层同事的关系，张说，很多时候我只要求自己做一个倾听者，我信任他们，并放手让他们实现自己的想法。