合作创新的全球化趋势——跨国策略联盟，本文主要内容关键词为：策略论文,趋势论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，发达国家为了垄断其技术创新产品及其技术，为了在更长的时间里获取经济租金，在内部化和有关创新技术转让的理论中，无一例外地为维护发达国家跨国公司利益，把技术转让当作一种不得已为之的权衡性选择，并将直接投资在国外建立独资子公司作为首选战略。但是20世纪80年代以来，作为经济全球化的突出表现之一，带有“三化”特点——信息化、市场化和资本等生产要素自由流动跨国化的竞争型合作创新，以跨国策略联盟的形式，盛行于“三强”地区（北美、欧洲和日本）的发达国家之间。而90年代以来，又已经从三强地区扩展成发达国家与发展中国家、以及发展中国家之间的跨国策略联盟。
一、对跨国策略联盟的理解
1、什么是跨国策略联盟。 跨国策略联盟是企业通过有选择地与国外的竞争对手或产品的供应商、经销商等结成策略联盟，以共同分享资本、信息、技术和利润；互相交换相应的控制权和进入市场的机会；共同分担成本和风险为目的的、形式灵活的合作创新。跨国策略联盟这一组织形式，对于我国企业的国际化、跨国化经营和成长、对于造就我国自己的跨国公司，提升我国企业及国家的技术创新能力和国际竞争力有极为重要的意义。
2、“策略”的涵义
（1）结成策略联盟的双方各有自己的创新战略目的。 组成策略联盟的双方是竞争关系，是对手，双方在合作中各自具有明确的战略目标。进行的是一种优势互补、有限度的互利合作。在合作的过程中，双方通过交换代表自己优势的“筹码”，达到自己的战略目的。不管具体的协议如何，所涉及3 种主要的筹码交易——技术（包括管理等软技术）、资金和市场机会。
（2）在双方（或一方）认为已达目的时，合作终结。 这种策略联盟是一种灵活的、可以不断发展、变化的合作关系。从各自的战略出发，双方具有对方所需要的互补优势，是该策略联盟存在和稳定的基础。在双方（或一方）认为无利可图，不再需要时，该联盟终结。终止并不等于失败。成功的联盟也会在达到合作双方的目标之后终止。终止的合资企业有75％以上被合作一方收购。联盟企业通常被较大的合作伙伴所收购。
二、组成跨国策略联盟的动因
1、科学技术的飞速发展—单枪匹马难以应对。 由于科技向高技术和复杂化快速发展，技术创新速度加快，产品生命周期大大缩短；同时，产品要依赖越来越多的不同的技术，而任何公司都不可能在所有技术领域都保持尖端优势。新产品从开发到售后服务构成一个庞大的系统工程。没有他人的技术，谁也无法成功，甚至难以生存。
2、经济全球化的竞争日趋激烈—为了竞争必须合作。 由于国际贸易迅猛发展，跨国投资急剧增长，区域集团化（全球已有二十几个经济贸易区）的影响和贸易保护增强，使国际竞争日趋激烈。传统的竞争“已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。”“经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财务智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。”
3、日益增长的R&D费用和风险—寻求合作伙伴分担。 发达国家跨国公司一般都将精力集中在高技术产品的开创期和成熟期上，以获取创新的高额垄断利润。但是从研究开发到创立、保持一种技术产品及其品牌的市场地位，其费用往往极为高昂，特别是研发费用。与此同时，还伴随着极大的创新风险——技术、市场、战略、竞争、政治等方面的风险。
4、“本土化”和快速占领市场—需本地企业合作。 “跨国战略意识承认灵活的重要性并适应于具体国家的经营活动”。所以跨国公司特别注重“本土化”经营，即当地设计、当地生产、当地销售，以更好地占据当地市场，并进行创新区位和资源的优化配置。虽然建立独资子公司具有内部化优势，但是经济全球化时不等人，任何公司没有那么多时间、精力和资金，在全球逐一建立独资子公司，并独立开辟新市场。尤其是独自开发一个从未涉足过的地区市场，是极为困难的。不了解本地文化、政府行为、金融、市场环境、产品需求特点，就难以快速占领市场。特别是多数发展中国家的经营环境、企业文化与发达国家有较大的差异。但如果有本地企业的合作，则会增加市场机会，并更好地利用当地资源。
5、应当特别指出，以上各点动因对发达国家跨国公司来说， 未免有些肤浅。因为发达国家跨国公司具有“明晰的全球性目标和完整的国际战略”，它们“以更加一体化的全球意识来思考公司的战略。”所以其根本动因在于向全球扩张战略的需要。鉴于上述原因，传统上靠“内部化”建立独资子公司，以保护技术的垄断和对企业的控制，就显得十分无力。于是建立更加灵活的跨国策略联盟成为共识。
三、策略联盟的分类
1、从投入资源的角度分类
（1）技术互补型：合作伙伴投入的主要资源是对方战略需要的技术。联盟的组成便于优势互补，共同进行研究开发和创新活动。这在大型跨国公司的强强联合中是非常普遍的。
（2）技术—市场型。合作一方通过扩散自己的先进技术， 来获得进入对方市场的机会；而另一方通过提供本地知识和市场，获取先进技术，使创新能力得到提高。发展中国家与发达国家的策略联盟多属此类。
2、从竞争关系的角度划分
（1）纵向竞争型。即具有供需关系的企业间的策略联盟。 这些同一产业上、下游企业间存在着利润如何在整个价值链中分配的问题。而在合作中，通过信息共享、技术共享等方式，降低整个价值链的成本、提高总体利润，实现“双赢”。并以此击败共同的和各自的竞争对手。
（2）横向竞争型。即生产能相互替代产品的企业间的策略联盟， 即同行、竞争对手间的策略联盟。在合作中，谋求各自战略目标的实现，以提高各自的竞争力。
四、主要组织形式简介
值得注意的是，表面看来有些组织形式并不新颖，但是：①以实现前述各种战略目标为目的（不仅为获取低廉的生产要素）；②双方关系为形式更为灵活的、新型金融、法律和合同关系。故与传统形式有实质上的不同。
1、合资经营。是由两个或两个以上的企业，共同投资、 联合经营，分享利润共担风险的合作方式。它主要有两种形式：契约式合资经营和股权式合资经营。
2、功能协议。这是一种比较松散灵活的组织形式。 也许并不需要创立一个单独的联盟企业实体。包括：联合开发、技术协作、许可证转让（专利、制造权、销售权、专有技术、商标等。）、许可证贸易（包括来料加工、合作生产等）、补偿贸易等。
3、跨国研发机构
（1）90年代以来跨国研发机构形式之一， 即把科研部门和实验室也搬到东道国（不一定是联合的形式）。目的是：开辟信息窗口，以利于捕捉世界范围的新信息；大量利用当地人才；便于实现技术和产品本地化。
（2）一些研发结构是合作性质的，其优点； ①通过协作采用新技术。如美国奥斯梯斯电梯公司生产的程控电梯，是5个国家6个实验室研制成功的。据该公司估计，这种国际联合公司生产至少节省了1000万美元的设计费用，并把研制周期从4年缩短为两年。②便于多国生产、多国销售，突破贸易限制进入世界市场，并有利于产品本地化。
综上所述，跨国策略联盟的形式是灵活的、多种多样的。但规则是，各方的责任必须明确界定。
五、我国企业参与跨国策略联盟挑战和机遇并存
1、挑战
（1）经济全球化绝非一个纯经济性质的运动。其特点之一， 这是西方在国际金融资本和高技术方面占有绝对优势。它明显表现在集中于发达国家的跨国公司对全球经济的控制上。特点之二，发达国家的跨国公司与我国企业合作，绝非出自美好的感情。以西方意志为主导的国际经济市场秩序和运作规则，使我们发展中国家处于不利和不平等的地位。跨国公司以其强大的经济实力抢占世界市场，其实质就是一种改头换面的新殖民主义。故我们务必对提高国际竞争力具有高度紧迫感。
（2）我国还是一个正在继续进行工业化建设的国家，一个处于改革开放中的、社会主义初级阶段的发展中国家。在技术创新水平上，我国多数企业都只具有模仿创新的能力。一是处于跟进者的被动地位；二是受核心技术被封锁、知识产权被法律保护的制约。
（3）我国企业规模普遍偏小，资金匮乏， 同时缺乏国际性生产和国际经营管理的经验。我国有海外经营的企业，还处于海外经营的初级阶段。目前，我国恐怕尚无真正意义上的跨国公司。故能走出去与国外企业搞跨国策略联盟的企业较少。
2、机遇
（1）通过参与跨国策略联盟，我国企业将能得到自身发展急需的技术、资金和一系列国际经营管理的宝贵经验；得到进入国际市场，进行国际化、跨国化经营和发展的机会，为更多的企业能快速成长为中国跨国公司提供有利条件。
（2）多年来，我国改革开放的深入进行， 一来已为企业的技术创新和发展创造出空前好的大环境；二来我国多数企业已经在社会主义市场经济大潮中经风雨、见世面，逐渐成熟、壮大起来。一支高素质的企业家队伍初步形成。在此基础上，进入WTO在即， 更为我国企业投入这场全球范围的竞争型合作创新铺平了道路，创造了机会。
（3）众多跨国公司正在纷纷挤入中国这一世界最大的市场， 对于他们来说，也是一场激烈的角逐。这甚至使我国企业在考虑合作对象上具有一定的选择余地，掌握一定的主动权。
六、成功的榜样
实际上我国不少企业，在挑战大于机遇的条件下，面对强大的竞争对手，在参与跨国策略联盟和国际化、跨国化成长方面，已经取得了成功的经验，为我们树立了光辉的榜样。例如联想、春兰、海尔等。
笔者认为，在经济全球化的形势下，提高对跨国策略联盟的认识和紧迫感，确立正确的创新战略，把握机遇，坚定地走国际化、跨国化的发展道路，是当前我国企业发展的关键之一。正如张瑞敏所言：“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同GE和惠普在他们家的草坪上同他们竞争，否则，我们连中国市场也保不住。”