四面楚歌 重组“突围”，本文主要内容关键词为：楚歌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９世纪９０年代末，风光了近１０年的上海永久股份有限公司（以下称永久股份）的生产经营出现“决堤”现象，一度面临退市和濒临破产的边缘。２００１年７月１８日，上海中路（集团）有限公司（以
下称中路集团）收购永久股份５４．０７％国有股权。同年８月２０日，中路集团在其核心企业、以生产保龄球设备产品为主的中路实业有限公司９０％股权注入永久股份进行重组。如今，两年过去了，曾经四面楚歌、穷途末路的ＳＴ永久近况如何？公司董事长顾觉新在接受记者采访时谈出了自己的看法。
重组永久的特点
记者：众所周知，中路集团作为上海本地一家民企，其主业是生产保龄球设备产品，它入主永久，有哪些方面的特点？
顾觉新（以下简称顾董）：中路集团重组永久，有以下几个方面的特点：第一，这是上海市第一家本地全资私营企业重组本地的国有上市公司；第二、是上海一个以康体产业为主体的民营公司重组一个也涉及康体产业的，以自行车生产为主业的国有老牌企业，在产业上是比较吻合的；第三、重组是在股权转让批准前，民营企业先把自己的民营资本注入到国有上市公司，这种情况是比较罕见的。
永久重组过程的状态记者：经过两年多的实践，中路集团在重组永久股份的过程中，重组的状态如何？
顾董：我对永久的重组是很满意的。重组永久股份的状态，可以概括为———健康、规范、平稳。
首先，重组的过程是健康的，其健康的标志，是一直在做大做强永久股份的主业，在提升永久的持续经营能力。２０００年，永久自行车年销售量跌至１１６万辆，为永久股份成立以来的最低量，重组第一年（２００１）自行车销售开始回升，２００３年年销售可达２００万辆，并连续三年居国内销售第一位。电动自行车将达到６０００辆，主营业务将达到７．５亿元，并第三年实现赢利。
其次，重组的过程是规范的，整个重组程序都是严格按照国家法定程序来操作的，是由控股方———董事会———经理层三方有机组成的。
第三，重组的过程是平稳的。成立于１９９５年的中路集团，要控股成立于１９４０年的上海永久，相当于一个小孩在重组一个老人，两种文化碰撞是非常激烈的。而且，永久的重组是整体收购，当时，永久股份在册职工３９００人，平均年龄已经４４．５岁，文化程度低，弱势群体多。我们在重组过程中，采取循序渐进的方式，以求达到平稳过渡。目前，两种不同的企业文化已经相互渗透，互为补充。虽然还不是尽善尽美，但从总体而言，永久的发展步伐是大大加快了。
记者：按照您刚才的说法，您认为永久股份之所以能健康、平稳、规范过渡，主要有哪些方面的因素？
顾董：有两个方面的原因。一是近几年来，民营企业控股国有企业，出现了很多问题，因此，国家强调规范，创造了这样一个政策氛围。二是永久股份有三个大特殊背景，主要是：一、因为历史负担沉重、盲目投资和机制滞后，１９９７年至２０００年，永久股份连续巨额亏损，亏损达到８６３９３万元．资不抵债－３２亿元。当时，拖欠职工
工资、医疗费，公积金累计３０００多万元，职工生活已经到了“生死底线”。二、从政府、大股东、控股方、经营者到职工，大家都明白，永久如果不重组就没出路，所有人都是站在永久生死存亡的“底线”来善待重组的。三、永久股份在和中路集团重组之前几年中找了很多重组方法最终都无功而返，所以，中路集团重组永久股份，企业职工在心理上早有准备，比较容易接受。
新“永久”的发展战略
记者：目前，重组后的永久股份在未来的发展上，是否有一些大的发展战略举措或构思？
顾董：现在，永久股份的主营业发展势头良好，正在以两位数趋势增长。重组后的新永久，将潜心致力于打造一艘中国康体产业的“航空母舰”。目前，永久股份有三个重大投资发展项目。
首先，公司着手在南汇建造一个１５万平方米“中央工厂”。一期工程初步预计投资一个多亿，如果顺利的话，２００４年４至６月，“中央工厂”一期项目就可以建成投产了。中央工厂初步预定做五类产品，高档自行车、童车、电动自行车、ＬＰＧ燃气助力车，以及开发新产品，届时，产品年产量将达２５０万辆。
其次，策略上，我们要内外并举。在国内，自行车销售我们将连续三年稳居全国销量第一，还要继续保持；在外销上，中路实业已挤身世界三大保龄球设备制造商之列，ＬＰＧ燃气助力车销量世界第一。另外，永久股份和欧洲最大的运动用品零售商法国迪卡侬建立战略联盟，依托迪卡侬品牌和渠道走出国门，拓展国际市场。现在先从商业平台合作，再
是产业之间合作，最后形成两家企业的国际互动。
第三，公司董事会已经同意永久股份与英国兰羚签订《商标许可协议》，在中国内地独家使用其商标，以后永久股份会在自己的高档产品上使用兰羚商标。重组中的经验、教训
记者：中路集团在整体收购永久股份的两年风雨历程中，因为涉及到银行债务处理、国有股转让、员工就业方式、经营班子调整、产业合并与整合等，而成为上海国资改革一个典型案例，倍受各方高度关注。像永久这样的国有老牌企业被一个年轻的民营企业重组，应该是有经验也有教训的。您作为原永久股份的总经理，也作为新“永久”的董事长，对此有哪些值得总结的经验？顾董：作为永久股份重组的重要参与者，作为重组后的主要经营者，对于民营企业入主国企的经验和教训，我归纳总结有三：
１、民营重组国有上市公司，必须做大其主营业，增强持续经营能力，这是最重要、最根本的。有一部分民营企业入主国有上市公司之所以失败，说到底，它就是背离了原上市公司的主营业务。市场对上市公司的期待是它的持续经营能力，因此，在重组之初，中路集团就将产业重组合作为重组永久、振兴永久的基本点，把重新恢复永久品牌的市场地位和提升其核心竞争力作为主要目标，才使新永久的主营业务快速回升。
２、重组过程必须是规范操作，严格按照上市公司的规则操作，这是公司法和证券法规定了的。作为民营企业家来说，这点是很重要的，不能让一些民营企业家的某些不规范的操作方式来污染、损害国有上市公司，实际上，这也将最终损害民营企业本身。
３、民营企业重组国有企业，一定要考虑平稳过渡。国有企业不适应于市场经济体制，成因很多，要站在历史唯物主义角度看待这些成因。所以，必须有个平稳过渡期，在这个过程中，必须考虑两种文化的相互渗透，相互融合，而不应该是相互排斥、相互对抗。从永久的经历来看，总体上是平稳过渡的，但也不排除有一些小的问题存在。
如果能把握好以上三点，我个人认为，民营入主上市公司都会很成功的。
目前企业的困难
记者：中路入主永久股份，进行了大规模资产和债务等方面的重组以及人员精减剥离等措施，那么，现在永久股份还存在哪几方面的困难？
顾董：现在，永久股份最大的困难有三方面。首先是历史遗留问题，永久有２０００多名下岗职工，冗员负担沉重；此外，为棱光股份担保的４２００余万元贷款，虽然处于协调当中，但已成为目前永久股份发展的重大阻碍，直接影响到新“永久”的生存和发展；其次，车业板块毛利率低，使公司业绩不可能长久实现高速发展；第三，永久股份目前净资产仍然比较低，没有摘掉ＳＴ的帽子，这对我们融资形成了很大障碍。我们真诚希望能进一步提高民企收购中相关政策的透明度，完善民企的担保体系，在全社会范围内形成“大力发展混合所有制经济”的氛围。
微利行业的发展前景
记者：您刚才谈到，传统车业板块毛利率非常低，只能维持平衡，永久自行车如何在这微利行业寻求自己的发展之路？是否有放弃自行车业务，做一些利润高的行业的打算。
顾董：没有放弃的打算。近年来，中国自行车行业的整体一直在发展壮大。中国自行车制造总量已连续多年达到５０００多万辆。中国正在变成制造大国，中国的企业将成为世界范围的低毛利产品的制造商。中国工人工作勤奋，又有那么大一个内销市场。就好比一个家庭有一百口人，开个餐厅，不开高档的，开个中低档的，卖不完的饭菜可以自己吃完，别人怎么和你斗，背靠着中国内地的十亿人口的巨大市场，只要按照市场特有的规律办，中国的制造业前途不可估量。
自行车是永久的传统产业，公司每辆自行车的毛利率大致在１０％。总体来看这个行业是一个成熟的微利行业；电动自行车、ＬＰＧ燃气助动车是永久股份的新兴产业，毛利比较高；康体行业的保龄球、自动麻将桌、塑胶跑道属于高利润产业，这几种业务我们都会做大做强，我们是沿着康体产业的道路全面发展，不存在厚此薄彼。民营机制的注入，使新的“永久”在浦东这一希望的田野上得到了新生或发展。