知识联盟：企业竞争新优势，本文主要内容关键词为：优势论文,竞争论文,知识论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何构建和管理知识联盟体系？首先需要明确目标，选择联盟伙伴；其次要完善各种制度，保证知识转移效率；最终将外部知识转化为内部创新
汤姆逊是位居全球第四大消费类电子生产商。它从其知识联盟伙伴——从事VCD生产的JVC公司学到了许多关于硬件技术和工艺改进等知识技能，并巧妙地加以结合，创造了世界上一流的生产能力。而在合作关系建立之初，汤姆逊公司还对如何生产VCD产品一无所知，而五年以后，汤姆逊公司开始在新加坡大规模生产VCD产品，这在很大程度上要归功于JVC公司的帮助。
在不确定性日益增大的竞争时代，知识资本正取代物质资本成为企业形成竞争优势的关键要素，但由于知识的特性，企业仅依靠自身的力量积累知识资本困难重重，因此，知识联盟已成为企业持久成功的现实选择。而如何构建和管理知识联盟体系，成为企业保持核心竞争力的重要保障。
知识联盟（Knowledge Alliance，KA）起源于Becker和Murphy对知识分工模型的研究，是一种新的战略联盟模式。具体是指企业在实现创新战略目标的过程中，为共享知识资源、促进知识流动和创造新知识与其他企业、大学和科研院所之间通过各种契约或股权而结成的优势互补、风险共担的网络组织。
知识联盟的核心是学习和创造知识，强调在学习的基础上创造出新知识和新能力。通过分析和总结构成企业竞争优势的因素（包括关键资源、组织学习和企业核心能力），可以构建出知识联盟与企业竞争优势关系的一般模型（如图1）。
明确目标选择联盟伙伴
知识联盟的构建从选择合作伙伴开始。伙伴是联盟的基础和关键环节，决定了联盟未来获得的关键资源和组织学习的好坏，并间接影响着联盟未来发展的走向。选错了联盟伙伴也被认为是联盟失败的首要原因。
鉴于此，建立一个知识联盟，首先要明确联盟的战略目标，然后根据目标选择合适的伙伴。
确定共同战略愿景
在选择合作伙伴之前，首先要确定企业的共同战略愿景，并对现有的核心能力作出评价与分析。共同战略愿景是企业对未来的、统一的愿望和景象，它描述的是一幅与现状完全不同的图画，是对企业现有地位的挑战。因此，在企业的战略愿景与它现有的核心能力之间存在一个“缺口”，弥补这个“缺口”的过程就是其战略愿景的实现过程。而知识联盟的目标就是为实现企业的战略愿景扩充知识，增强企业能力，为应对未来不可预知的变化和发展做准备。
2004年，东软医疗为了快速实现国际化经营的目的，决定同世界级的医疗器械巨头结为战略知识联盟。当时有西门子、GE以及飞利浦三家公司可供选择，但是三家各怀心思：西门子想让联盟公司亏损借以实现自己公司在中国的扩张，GE想将中国国内的可能竞争对手扼杀在摇篮中，只有飞利浦的高端产品是东软中、低端产品的完美补充，基于此，飞利浦成为了东软最终的选择。
因此，在选择知识联盟的合作伙伴时，企业必须与联盟伙伴有共同的战略愿景，并且了解自己拥有哪些核心能力，也清楚自己缺乏哪些核心能力；在尚不具备的核心能力中，哪些可以通过自身努力去开发，哪些可以通过知识联盟获得。
重视兼容性和互补性
企业应该对多个潜在合作伙伴进行评估，并从中挑选合适的合作对象，挑选的基本原则主要是互补性和兼容性。
首先，知识联盟中的伙伴在知识上应具有互补性。它们应该拥有与自身知识具有共同基础、但又是对方知识体系中所缺少的部分。
其次，合作伙伴还要具备企业知识体系中没有的、但又是它加强核心能力所必需的知识。互补性的知识结构可以将合作伙伴结合在一起，而共同的知识基础又使它们容易认识、理解对方的知识，并将其吸收进自己的知识体系之中。
最后，合作双方的兼容性是知识联盟成功的保障。合作双方应该在企业文化和价值观、加入联盟的目的、对未来的判断和希望以及管理方式、组织结构和经营实力等方面保持和谐一致。
BHS是一家具有70多年历史，带有浓厚英国风情的家常用品店。它从伦敦南部一家名不见经传的小店开始，已经发展成在全世界拥有160家商店的大型连锁零售企业。正是认识到兼容性的重要性，当年，BHS决定与少数主要的供应商建立战略联盟，而不是继续不加选择地与许多供应商合作。它的首席业务主管大卫·多科与每一个杰出合作伙伴的首脑会晤时，与他们共同探讨的不是产品和财务，而是商业哲学。
对于以相互学习为主要目标的知识联盟来说，这一点尤为重要。因为知识联盟中合作伙伴之间的关系，比一般的产品联盟要密切得多。企业间过大的差异会严重影响不同企业员工之间的协作与相互沟通，使知识难以从一个企业流向另一个企业，从而达不到学习的目的。
◎知识联盟的作用
共享知识和技术。知识联盟加强了组织之间的交互学习，使组织可以较容易地获取合作伙伴已拥有的知识和技能，并可能再与其他组织合作来创造新的知识，以增强组织自身的核心能力，赢得长期竞争优势。
共担风险。随着科技的快速发展及产品更新换代速度的提高，组织在技术创新方面的投资风险不断增高。通过建立知识联盟，与其他相关企业、大学、科研院所分工协作，为实现技术创新总体战略目标而发挥各自优势、共担风险、分享利益，大大降低了单个机构所承受的风险。
降低知识交易成本。由于信息不对称和不确定性的存在，交易成本较高的知识产品难以用市场价格机制进行交易。通过知识联盟，潜藏于组织内部的知识，在向其他伙伴转移时，其流动的渠道要畅通得多，从而降低了联盟获取所需核心技术或知识的成本。
弥补单个组织创新资源的不足。由于市场竞争日趋激烈，一个机构要想长期保持竞争优势，就必须投入庞大的人力、物力和财力，这是单个机构难以承担的。通过联盟方式，整合各方有限的技术力量，实现优势互补，是解决单个机构技术竞争力有限的良好策略。
完善制度保证转移效率
资料表明，联盟的失败率介于50%～60%之间，其中一个重要原因是知识与资源转移不顺畅。没有知识相互转移的发生，就难以实现组织相间的相互学习；同时，所涉及知识的隐性程度越高，知识就越难以转移，转移过程的成本也越高。因此，为确保资源和知识的顺利转移，需要从联盟文化构建、制度建设以及信息共享三个方面努力。
构建联盟文化
任何联盟都是一种团队，由不同的企业与员工组成，他们的企业文化也不尽相同，有些还充满了矛盾与冲突。而只有构建一种联盟文化，才能协调和保证企业与员工的合作关系，保证知识转移共享渠道的畅通，促进员工知识转移共享的意愿。
这包括不断鼓励员工坦诚沟通、自我激励；倡导乐于分享、相互学习、高效协作，为知识和资源的转移和共享提供良好的氛围；同时通过表彰积极参与交流和共享的员工，使其更加注重合作，建立起彼此信任、尊重和友好的关系。
值得注意的是，知识联盟中的相互信任并不会随着联盟关系的正式确立而自动建立，当合作者是企业的主要竞争对手时，建立信任关系的困难会更大。为了使合作能够真正开展，双方的经理们应该投入足够的时间和精力，在各个层面上展开积极有效的沟通，创造合作的文化氛围并建立起联盟中的相互信任。比如：保持与高层领导的持续接触，共同探讨每个公司更广泛的目标和变革；让中层经理一起制订行动计划，在充分讨论中加深彼此间的理解，达到认知模式的一致；互相参加对方的培训计划，在技术用语和产品开发的标准上达成一致。
建设组织制度
员工之间的无障碍交流是资源和知识转移最根本的保证。为了提高效率，知识联盟在进行组织设计时应该作为一个独立的企业来看待，并建设相关组织制度。
完整的知识联盟应该包括：明确的使命、具体的业务目标、完成任务的时间表、资源的控制系统以及对联盟成功具有信心的工作人员。同时也应该明确哪些诀窍是属于合作各方贡献给联盟的，哪些技术的所有权仍属于原所有者，以及在出现问题的时候应该采用什么机制来解决。
比如联盟公司可以制订薪酬改善计划，切实保障员工利益；构造网状职涯路线，实现人才的多方位晋升；设立知识产权奖励制度，对申请专利的发明人或设计人给予经济奖励等。这些制度使员工有更高的工作满意度，更乐于与同事交流和为公司奉献。
在与亚洲多个合作者的联盟中，通用汽车公司为了更好地向合作公司学习，从而对自己内部的组织方式进行了相应调整，创造出几种不同的组织结构来管理知识联盟。
对Isuzu和Suzuki，其采取的方法是在东京派驻自己的工作人员，协助这两家公司与Chevrolet合作。而在Daewoo摩托公司，代表通用的是一位职业经理，并兼任Daewoo的执行总裁和联席董事。在通用公司的日本供应商中，大约有2/3在美国设有销售机构，这些机构可以直接与通用的分公司联系。与此同时，通用的另外一些分公司在日本派驻了自己的经理人，负责帮助供应商协调关系。此外通用还专门成立了负责海外零件业务的机构，充当各分公司与日本供应商之间的沟通桥梁。
提倡信息共享
知识联盟是一个知识交换的特殊场所，每一个合作者都期望从联盟中学到自己所需要的知识，以加强企业的核心能力。因此，知识联盟中知识流动应该是一个双向的过程，双方企业应该提倡信息共享。
战略联盟的伙伴实际上是独立的企业，因而他们之间的交流是一种跨企业的交流，这种交流在很多联盟管理中并没有正规的企业信息交流渠道。因此，联盟的高层管理者应组织各层次的洽谈峰会，建立起信息沟通网络，制订一些信息沟通的制度与规则，使联盟体内的信息沟通正式化。
信息共享与信息系统的建设与完善是分不开的，这就需要联盟的高管重视信息系统的建设。比如，公司可通过即时通讯系统、电子邮件系统、门户网站、BBS论坛等信息系统工具，以改善信息传播的效率、广度和透明度，减少信息不对称和激励延迟效应，加快资源和知识的转移。
吸收消化 实现内部创新
企业学习能力和知识吸收能力的高低会对企业竞争优势的强弱产生影响。简单的知识吸收并不是理想的联盟战略，企业必须开发和实现将外部知识转化为内部创新，并将内部创新转化为外部输出的能力。切记并不是获取的所有知识和资源都合适，而必须通过实践和应用才能转化为自身的技术创新。在实践中，获取的知识和关键性资源将会被检验是否符合自己的公司架构，如符合则保留，不符合则删除。具体可以从以下三个方面入手：
消化吸收再创新
创新是企业维持与提高核心竞争力的重要保障。知识联盟中的创新就是把知识与资源转化为新产品或新服务并获得新知识的过程，知识与资源利用在创新中具有不可替代的作用。所以从联盟伙伴那里获取的知识和资源要想在企业内部“生根”，就必须找准方向，把投入的重点放在消化吸收再创新上，并持之以恒。
2005年8月26日，浪潮集团与微软公司的合作签约仪式在山东济南举行，标志着双方长达7年之久的战略知识联盟的开始。浪潮在ERP、电子政务等领域具有国内领先地位与高端客户群体，微软拥有先进的NET平台与在企业级市场的优势，双方将合作发展ERP、电子政务与软件外包等业务。浪潮深知自身技术与微软的巨大差距，所以在合作期内始终将技术创新放在联盟的首位，充分吸收与利用微软提供的资源与知识，将其转化为内部创新。在与微软合作的几年内，浪潮累计申请专利达1000多项，获授权600余项。
以市场为导向
企业的核心竞争力体现在哪里？在市场！资源和知识的利用必须始于市场需求，终于用户满意。以市场为导向的资源和知识利用是企业的必然选择。只有充分以市场为导向，积极消化与吸收新获取的资源和知识，企业才能提升竞争力，实现可持续发展。
德国道依茨公司是世界著名的内燃机发明者尼古劳斯·奥古斯特·奥托先生于1864年创建的全世界第一家发动机厂，至今在柴油机开发、制造领域居世界领先地位。1998年为了扩大在中国的市场份额，该公司决定与潍坊柴油机厂（现潍柴动力）合资组建中德合资潍坊潍柴道依茨柴油机有限公司。该合资公司坚持以市场为导向，充分依托道依茨强大的技术优势，积极努力地开发满足市场需求的产品，至今已向市场推出了4个系列、多达40余种型号的产品，获得了巨大的成功。
与品牌建设有机结合
如果一个企业缺少强势品牌的支撑，就不可能有持续发展的推动力，也不可能有真正意义上的竞争力。所以企业在构建知识联盟的初期一定要保留自己的品牌，将知识和资源利用在品牌建设方面。也许资源和知识的吸收首先是体现在创新上，但是企业的创新应该和品牌建设完美融合。如此，企业在未来的发展中，才能够依靠品牌的绝对影响力立于不败之地。
2006年，沃尔沃建筑设备公司成功收购了山东临工的部分股权，山东临工正式入编沃尔沃。同东软选择飞利浦的过程类似，山东临工在选择沃尔沃作为联盟伙伴之前，也深入地同卡特比勒、小松等机械巨头进行过谈判，但是这些企业的要求都无法满足山东临工的需要。唯独沃尔沃同意保留山东临工的品牌，这刚好和山东临工“走名牌之路，建百年临工”的发展战略相吻合。最近几年山东临工在发展过程中利用沃尔沃的先进技术、管理方法和国际市场网络，使自己产品的质量和性能得到大幅提高，品牌认可度也得到极大的提升。
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