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有一家效益不错的公司，运营状况也比较理想，但公司员工的满意度很低，客户部门经常会收到客户的投诉案，反映员工办事效率不高，然而，这家公司的管理制度却相当完善。究竟是什么地方出现了问题，影响到企业的发展？
原来这家公司内部部门众多，沟通不畅，导致公司的整体效率低下。
目前，由于众多企业的组织结构都趋于扁平化，这使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调不畅，很多部门存在着重复劳动，付出了相当高昂的运行成本。这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。越来越多的企业受到跨部门沟通这一问题的困扰。
那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢？如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢？
换个部门当经理
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，要做到换位思考，就应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样才能沟通无极限。当其他部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造条件进行跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。
不过，最常做的也是最有效的一招，就是实行岗位轮换或者是互相兼职。“80/20规律”告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书，就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请有业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。
想怎么说就怎么说
通常，企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感的问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该事先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。
部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象“面谈”。现在很多企业的部门都是块状管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说：“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊？”殊不知，面对面的沟通借助丰富的表情，可以使表达更加准确，大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。
此外，要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”；即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。
跨部门沟通别嫌麻烦
不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，你再去当救火队员，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
我们常常会听到这样抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。所以，对方抱怨或气愤，也就是情理中的事了。但是如果别人不告诉你，你也可以主动去问对方，那就是另一番效果了。
在平时的工作中，我们除了要跟进其他部门的执行之外，还需关注自己的部门状况。
首先，要确保与属下之间的信息是完全流通的，要避免发生这样的事情：有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋；有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
其次，要跟进属下在与其他部门沟通时是否遇到了某些困难。你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。
营造鼓励沟通的氛围
跨部门沟通还有一个最为明显的障碍，这就是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化都没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。
比如，很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是要能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
使组织机构利于沟通
必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组，一般适用于核心业务逐步健全的成长型公司。
例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，中突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。
对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织机构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。
“小圈”要与公司利益一致
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管理论上大家都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题，一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的，即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。
为此，应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采用企业内部的计算依据，这样便于考核。但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显的不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。
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