不断更新自己——我国企业成长的三个关键因素，本文主要内容关键词为：不断更新论文,关键因素论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代全球经济环境中，企业如何才能具备竞争优势，以获得持续的发展和成长，是倍受关注的一个焦点。本文拟就与企业成长密切相关的3个问题：创新能力、行业选择和竞争战略选择进行探讨。
一、创新：企业可持续发展的源泉
企业发展的优势有赖于对现状永不满足和孜孜不倦的创新活动，这是企业发展的根本途径，也是提高企业竞争力和保持竞争优势的最有效途径。比尔·盖茨曾一言道出微软成功的秘诀，即“不断更新自己”。美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在其1997年的排行榜中，几乎所有在创新方面得到高分的公司都对本行业产生了重大影响，如克莱斯勒、英特尔、辉瑞制药等。随着知识经济的到来，不仅为了追求卓越业绩，而且即使仅仅为了生存与发展，企业也必须进行技术创新、市场创新、管理创新等诸方面的经营创新。
在企业的经营创新中要把握技术创新这一核心，一个企业是否具有生命力，很重要的一点是看它是否具有持久不衰的技术创新能力。技术创新直接支持着产品创新，而企业的轴心就是产品（包括服务）。世界上的优秀企业，不只是消极地满足市场的需要和适应市场的变化，而是能源源不断地利用新技术开发新产品，从而创造出新市场，使自己永远走在前列。例如日本索尼公司就是把“从事别人没有搞过的事情”视为企业经营的原则，把“研究与开发本来没有过的新产品”作为企业的宗旨，源源不断地将众多全新的产品推向市场，使自己进入了世界闻名的大公司之列。在我国，却有这样一种现象，由于缺乏持久的技术创新力，不少在国内曾名噪一时的企业，短短几年后便难以为继，不得不退出竞争的前沿阵地。
技术创新能力与企业的研究与开发（R&D）活动密切相关。 研发活动的投入大，强度高，必然会极大程度地提高企业的技术创新能力。例如，微软公司在全球成功的背后，就是其高强度、大投入的研发活动的支撑。在1994年至1997年期间，微软公司研发部的科学家人数由70名增加到230名，并将在未来几年达到600名。1997年，微软在研发方面的投入已占其销售额的17%（参见表1），绝对额超过20亿美元。
表1 1997年全球企业研究投资排行榜（以占销售比例计）
排名企业名称 国别占销售额的比例(%)
1孟山都美22
2微 软美17
3辉 瑞美16
3
得州仪器
美16
3洛 奇
瑞士
16
6爱立信
瑞典
15
7
北方电信 加拿大 14
7
葛兰索威康 美14
9
朗讯科技
美12
9
诺华 瑞士
12
资料来源：英国《金融时报》。
与发达国家的企业相比，我国企业在研究与开发方面存在很大的差距。90年代初，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的0.7%左右，而美国早在1960年就达到了2%，日本在1978 年也达到了2%。经费不足，人员投入相应也就少。据调查统计，在我国，尽管有87.1%的国有大中型企业设立了R&D部门，但只有44.4 %的企业拥有独立的研发能力。而且其中的大部分企业都把模仿作为R&D的首要工作， 而独创则位居其次。
中国企业要想在未来的市场竞争中站住脚跟，要想进入世界500 强的行列，就必须重视自身的研究开发活动，提高创新能力。1999年上半年，海尔集团为加强科研创新能力，先后控股了两家国家级科研机构——工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。这一举措一方面显示了海尔人的远见卓识，同时也标志着我国的部分企业已日渐成熟，开始以创新为导向以实现持续发展的目标。
二、行业选择：需要深谋远虑的一步
在当今西方战略管理学界，有一种以行业结构分析为基础的理论，该理论强调：企业战略在于选择行业和市场定位，一定行业中的企业拥有类似的资源，而企业的外部环境决定着能否赢得高额利润，因此是企业制定战略进而获得发展的关键因素。依据这一理论，企业选择进入何种行业就成为重要的一步，而且，企业必须在具有吸引力的行业中竞争，从而为其成功奠定基础。企业应当寻找能带来最高潜在利润的行业，学会利用自身的资源并结合行业的结构特点实施成长发展的战略。
但是，企业在选择行业时，既要注意潜在和长远的收益也要考虑风险因素，这就产生了是选择单一行业还是进入多个行业的问题。企业要么在已进入的行业不断积累竞争优势和经营能力，向产业集中化发展，进而通过取得垄断或寡占的市场地位来化解经营风险；要么通过不断进入新的部门和行业，通过多样化经营的方式，实现分散和降低企业所面临的经营风险的目的。不过值得注意的是，多样化经营分散了企业的资源，易导致经济效率的下降。而且过早地进入多个产业，不但不会分散风险反而会加大风险，韩国的混合型大企业纷纷陷入困境的事实，也为此提供了有力的说明。
我国企业的实例也显示了企业选择行业的重要性。联想集团自1984年成立以来，虽然曾面临许多选择，包括像金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目，但他们始终在前景广阔、处于高速增长期的计算机产业中发展，并确立了如下目标：“做国外有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或短视的公司做不了的事。”明智的产业选择和市场定位，使联想在短时期内迅速崛起，获得了超乎预期的成功。1997年，联想电脑售出43万余台，以10.9%的市场占有率，在中国PC市场保持领先地位，在亚太市场中也以3.2%的占有率进入六强。
随着人类社会由工业经济时代向知识经济时代的过渡，经济中的主导产业也在发生变迁。工业经济主要是制造业，注重的是硬件，一般依靠较为单一的技术来支撑，而今后的主导产业将日益依赖于不同行业间的技术融合来支撑。在很多情况下，制造业与服务业、硬件与软件将融为一体，相互关联又相互补充，而且服务产业将占有越来越重要的地位，特别是提供知识和信息服务的产业将成为社会的主流，即硬件的价值不会丧失，但是软件的价值将相对增大。
这一趋势也反映在当今“世界500强”的产业分布上，在1994 年至1996年世界500强中，服务业公司分别有289家、295家和301家，分别占57.8%、59%和60.2%，超过了工业公司的比重。按行业来分，1996年商业银行有69家、保险公司有57家、批发、零售公司55家，成为500 强中企业数量多的3个行业，随着经济发展对现代化服务的需求提高， 服务业企业将继续保持高于工业企业的速度增长，在世界500 强中的比重还会有所提高。另外，就工业企业来说，采矿、纺织类企业日趋衰弱，在1996年500强中分别仅剩下3家和1家；而汽车、 电子类企业则仍相对占有较高地位。
适应产业的变迁，当代企业日益需要具备“前视”能力，我国企业在可行的情况下应优先选择那些前景广阔的“未来型”行业，或在仍具相当生命力和很大潜力的行业中谋求进一步的发展，并向以“服务”为中心的经营方向转变。
三、协同竞争：当代竞争战略的要求
世界经济在走向全球化和信息时代的过程中，开放与合作正变得与竞争同等重要。90年代，在日益激烈和复杂的竞争环境中，企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势已成为一种趋势。众多国际著名的大企业都认为，衡量一个企业在行业中是否处于领导地位的标准之一，就是看该企业是开放地工作，还是封闭地工作。很多远见卓识的企业家也认识到，只有协作才有可能最大限度地发挥企业自身的优势。
随着协同竞争的观念越来越被世界众多企业所接受，企业联盟已就日益成为企业之间合作与协同的一种流行方式。据估计，在1995—1996年间，全世界大约出现了3.2万个公司间的联盟，其中3／4 是跨边界联盟。它们的形式、规模多种多样，有合资企业、战略性少数股份，甚至还有由连锁公司组成的家族企业。但麦肯锡咨询公司的联盟问题专家戴维·厄恩斯特指出，许多这类新成立的公司联盟都不愿建立比较正式的股本联系，而更偏爱有限的业务联系，如联合使用商标；结成销售联盟；实施联合制造项目，签订研究开发协议等等。
企业之间的结盟，源于现代市场竞争态势的推动，全球化的现实和发挥核心竞争力的考虑也刺激了企业合作特别是国际合作的深层次发展。首先，各国市场的逐步开放和信息通讯技术的发展促使一体化程度不断提高，形成无国界市场，相应企业的活动也朝国际化方向发展，它们需要想方设法把自己的产品和劳务推销到全球各个角落。其次，技术变革加快，产品生命周期不断缩短，新技术新产品的生产不仅依赖于原有技术的积累，而且更是多种技术融合的产物，因此迫切需要以合作形式实现优势互补，单枪匹马不可能把什么事情都做好。再者，现代人们的生活方式和消费日益多样化和动态化，企业为迅速有效地适应这些变化，就必须承担不断增大的研究开发投资和不断增大的风险，为了降低投资费用和投资风险，企业必须寻求有效的合作，美国MCI 公司总裁丹尼尔·阿克逊曾这样说：“由于我们充分利用了其他100家联盟公司的智力、技术和资源的优势，使得MCI公司每年可节约3亿至5亿美元的研究费用。”
企业联盟的本质及其优越性可以用波特的竞争理论来说明。波特认为企业的竞争优势来自于企业的价值链，即由技术开发、市场营销和后勤供应等一系列活动组成的联系过程。不同的企业在某个环节上具有经营优势，企业可通过扩大竞争范围也可通过与其它企业联合来获得或扩大这种优势。如果企业与另一合作者共同完成价值链过程的收益大于自己单独完成的收益，那么企业联盟自然就会应运而生了。
在活跃的世界经济环境中，任何一个企业都应当学会在联手合作中求得生存与发展，企业联盟有助于企业动态比较优势的开发，特别在是高技术领域，战略合作关系被认为是高效快速地接触、积累和传播最新技术与知识的重要途径。目前，企业协作正向企业网络这种更高的层次发展，企业网络借助于高新技术和信息网络，形成一种实力强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的结合。借助网络组织，一家企业可与多个企业同时在多个项目上结成合作关系，从而取长补短、分散风险，增强整体实力，并可获得更广阔的发展空间。
我国的大多数企业长期忽视竞争中潜在的依赖、合作关系，缺乏协同竞争的观念，也就不懂得如何去建立企业联盟。这主要表现在条块分割，重复建设上，国内许多企业追求“大而全”，造成各地区产业趋同或生产能力过剩及经济效益低下。在仪征化纤、扬子石化、金陵石化和南化集团四企业联合前的“战国纷争”状态就是典型的一例。因此，中国企业应学会多向思考，按照竞争对手与合作伙伴统一体的新观念来调整与竞争企业之间的关系，大胆借助外力完善自己，向外部寻求优势互补，将与国内外企业形成战略合作关系作为发展自身竞争力的必不可少的手段。而且随着信息时代的到来，还要不断谋求相互合作形式的升级和创新，在国际范围的企业合作方面跟上时代的步伐。