企业国际战略联盟的形成与发展，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,国际论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、从国内战略联盟到国际战略联盟的发展
战略联盟，是指某个企业为了实现自己在某个时期的战略目标而与其他企业所结成的联盟。如早先日本的索尼、松下、东芝等电器公司虽然互为竞争对手，但他们通过各自产品定位不同的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1999年8月，新科、上广电、熊猫、 广东万燕4家在上海宣布成立DVD联合体。同年12月1日我国最大的两个VCD企业爱多和新科宣布结盟，共同推广基于索尼璐明机芯的DVD。 这些都是一种国内战略联盟。
国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟，是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、激烈竞争的开始。有人说，竞争对手之间“没有永远的敌人”，应付市场冲突、成本节节上升的问题，以及对竞争者的资源部署采取因应之道等，都需要彼此间有效的合作，共创竞争优势。也有人说，联盟内成员之间常见的是“左手挥拳，右手握手”的情况。还有人说，竞争中合作，合作中竞争，已经成为世界经济发展历程中一种必然的趋势。
国际战略联盟，也有人称跨国战略联盟。据不完全了解，开始是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。 它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。美国战略管理学家迈克尔·波特说：战略联盟是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”另外，也有人认为，战略联盟应不涉及股权参与，不应包含合资企业在内。我们认为，从当今国际战略联盟发展的态势看，内含合资企业已成为一种普遍现象，我们的研究包括它在内。
更值得注意的是，自20世纪80年代以来，以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业，以及电子商务的兴起，大大地推动了生产力的发展，扩大了国际市场，加强了资本流动，从而加深了世界各国经济的相互依存，使国际分工与专业化协作的程度也愈来愈高。如美国波音公司的零部件就是由1600家美国及其他国家的公司分别生产和供应的。从此，不仅发达国家之间在资金、技术和市场上高度融合，而且发达国家与发展中国家之间的经济利益也相互影响、相互依存。这样，当代作为生产经营单位的跨国公司已经将生产组织的边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产。国际经济活动中的货物和服务贸易、资本和劳动力的流动，不再单纯属于国家之间的经济关系，很大一部分是跨国公司内部的经济活动，即国际分工演变成跨国公司内部的分工。有人说，这种由跨国公司国际化生产形成的“全球价值链”和“国际生产网络”，按主导母公司在这些网络中所处的地位，大体上可分为“生产者驱动型”和“购买者驱动型”两大类。前者在资本、技术比较密集的产业多见，后者在劳动比较密集的消费品产业多见。这种情况已成为跨国公司竞争的新战略，成为当代国际战略联盟发展的新趋势。
至于国际战略联盟形成的具体条件，是有显著特征的，并不是每个企业想同某个企业结盟就能成功的。据不完全的调查，其条件特征主要体现在以下几个方面：
（1）联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势， 有可相互利用之处。企业的战略联盟与收购不同，不是以某个企业成功而另一个企业倒闭失败为目标，一般是为了两个企业整体或某个方面的发展。联盟的目的，是接受竞争对手，赢得市场，而不是消灭竞争对手。
（2）联盟各方都有自己的发展战略， 合作又是为了实现各自与联合体的战略目标。企业一般的联盟都不是处于短期行为，而是从战略的高度，为了改善长远的经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持核心竞争优势。
（3）联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制管， 在此之外都具有独立平等的法人资格。也就是说，这种联盟除合资企业以外，其他各种形式的联盟企业都具有独立的平等地位，可按自己的发展需要运营。它一般都是通过谈判签订能增加共同利益的合同，以及基于共同信仰和价值观相似的长期交易合同来实现的，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。
（4）联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。 由于这种联盟期限的灵活性和双方的自主性，以及组织的松散性，它在信息沟通、核心技术开发、员工培养等方面有广泛的发展前途。
（5）联盟各方都是为了追求联合的协同效应， 获得预期的经济效应。因为联盟可以把各企业的优势结合起来，形成优势互补，从事单独一个企业所不能经营的事业和工作。
二、国际战略联盟形成的内在动因
提起国内战略联盟，早在20世纪中期前后就已出现，而我们现在所研究的国际战略联盟，则主要是指80年代以后出现的。因为在这个时期世界经济的全球化、区域经济的一体化、科学技术的飞速发展，使社会生产的专业化协作范围有需要、也有可能从国内转向国外，国际的分工有了很大的发展，使世界各国之间的经济技术生产的联系越来越密切。全球一体化，就是商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高。如果说过去人们必须在一个场所生产商品和提供劳务，而现在则可以跨越国家和地区为很远的消费者提供产品和劳务，都竞相力争能为全球消费者服务，这是形成国际战略联盟的外部条件。就企业自身的内在需要来说，国外有的学者认为，主要有8个原因使战略联盟形成， 即填补市场的技术空白；处理多余的生产能力；降低风险和市场进入成本；加速产品开发；实现规模经济；克服法律的贸易壁垒；扩大现有业务范围；降低退出行业成本。国内有的学者把它概括为6个方面，即实现战略目标； 开拓世界市场；实现规模经济；促进研究与开发；提高竞争能力；降低经营风险。美国的坎特认为：“得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力。”为什么两个或两个以上具有经营独立性和平等地位的企业能够自愿结成战略联盟呢，从宏观方面来考察，主要是全球技术、经济、生产和消费的一体化，没有哪个国家企业生产产品所有的零部件都完全能由自己制造，同时也是市场激烈竞争的需要，从企业内在具体的原因来说，主要是因为：
（1）提高企业各自的核心竞争力。 企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。企业的核心竞争力是由多种专长和技能因素构成的，如技术、营销和文化专长等，而核心是关键技术。在当代科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。著名的IBM 公司是世界上最大的计算机生产厂商都不可能单独研制所有的电脑技术，还需要与其他公司合作。
（2）开拓新的经营领域和进入新的产业。 世界上一些跨国公司都具有经营领域广、产业门类多的特点，有人说，他们是飞机、大炮、面包、服装都生产的企业。然而，他们也不是样样技术都精通，他们开辟新领域和新产品，往往都要与其他企业协作，借助于外部力量。惠而浦公司为开发一种获奖的超高效无氟冰箱，从它的巴西分公司吸收了压缩机技术，从它的欧洲分公司吸收了绝缘技术，从它的美国分公司吸收了设计和制造技术。
（3）长期占领和开拓新市场。人们常说，只有饱和的产品， 没有饱和的市场。企业竞争是为自己占领更大的市场，而不可能自己独霸市场。尤其是在当代复杂多变的国内外环境中，处处潜藏着竞争对手，最好的办法是实力不强的企业不要单独行动，即使著名的单个跨国公司在现今世界经济区域化、一体化和全球化发展的格局下，也难以完全左右和垄断全球市场，只有利用他人销售网络的优势，不断开发新的市场。
（4）互通信息和规避风险。信息是企业的无形资源， 是企业的“神经系统”。在当今的市场竞争中，哪个企业能及时、准确地捕捉到有用的信息，就有了竞争制胜的主动权。IBM 公司把与其有关系的全球40家企业资深经理人员组成联盟协会，每月聚会一次，进行信息交流，知识共享，就是为了把风险降低到最小限度。因为现代市场经济中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和各种机遇，企业之间为了减少由于这些情形而发生的过高的交易成本，纠正市场缺陷，就需要与其他企业建立经营资源的战略联盟，以减少风险，求得长期发展。
三、国际战略联盟的形式日益多样化
综观当代国际战略联盟的形式，可以说是不计其数。因此人们对它的研究分类，也是多种多样的。有人从建立战略联盟的动机角度，将跨国战略联盟分为：全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟。还有人将它分为X和Y两类，前者为垂直联盟，后者为水平联盟。也有人认为，通常战略联盟的形式，有下游（也称后向）联盟、上游（也称前向）联盟、横向联盟和多样化联盟。而当前比较常见的、其作用比较显著的，有以下几种，应当引起我国企业的充分注意。
1.研究开发战略联盟
这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用较多的形式。例如，在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司为了改进热水反应堆技术而结合在一起。美国的18家电脑厂商及半导体制造商共同实施一项称之为MCC的计划，他们联合起来研究包括新结构、 软件和人工智能的第5代电脑，而研究成果将由各主办单位专利使用3年，等等。这些联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。
2.制造生产战略联盟
通用动力公司为了向比利时、丹麦、荷兰、挪威销售F—16 型战斗机，就曾达成一项协议，规定在这4个国家制造及装配零组件。 欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了成功。
在生产制造战略联盟中，常见是以产品品牌的联盟。企业实施名牌战略，一是自主创牌。这投入多、周期长，消费者对产品质量性能和服务的认知，需要一个很长的过程。二是借用他牌。也是一种战略联盟，如一些企业生产的产品、一些商场生产和销售的产品，用另一个企业的品牌，这样尽管可以求得发展，但毕竟是为他人作嫁衣裳。三是联合创牌。这是一种比较好的战略联盟，它取决于国内外企业有优势互补的需要。在我国家电业中，从琴岛—利勃海尔到海尔名牌系列，从三洋—荣事达到荣事达名牌系列，从长岭—阿利斯顿到长岭名牌系列，以及瑞士IMV集团与我国实达集团升级为“IMV—实达”联合名牌，都大大提高了这些企业在国内外的知名度，并使这些企业都逐渐发展成为世界的名牌企业。
3.联合销售战略联盟
IBM公司和理光公司合作销售个人电脑， 与日本制铁合作所销售操作系统，还与富士银行合作销售金融软件。韩国三星电子公司和日本的NEC同意合作生产半导体，销售欧洲市场。 德国的雷诺公司与美国的汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司1700个经销商网络，在全美销售其汽车。而销售战略联盟在商业领域有代表的是特许经营，它是当前国际流行的一种商业理念，有利于企业销售网点快速低成本增长，所以人们说这是一种既安全又收益快的战略联盟形式。据来自国外的商业报告说，新开业的公司5年后有90%倒闭， 而采用了特许经营倒闭的只有10%。可见，这种联合形式具有强大的生命力。
4.合资企业战略联盟
这种形式多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投资者的目的大多是为了取得进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。例如，为了我国乙烯工业的发展，中国石化集团这个中国强手于1999年与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子—巴斯夫一体化跨世纪的大型石油化工项目。还与美国埃克森公司、沙特阿美公司合资建设福建炼油化工一体化项目，与美国道化学公司合资建设天津化学乙烯项目前期可行性工作。这些跨世纪大型石化项目的对外合作，充分发挥了中外合作各方的优势和长处，体现了投资少、建设快、效益好和产品替代进口等特点，可以说是强强联合，取得了“双赢”的协同效应。
四、我国企业面对国际战略联盟挑战的对策
在我国加入WTO以后，企业面临更加激烈的竞争， 如何“与狼共舞”，充分认识和利用国际战略联盟这种形式，走出国门利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好，极为重要。
1.正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系
随着科学技术的日益发展，信息技术和通信技术的普及化，缩短了各个国家企业在空间和时间上的距离，为世界各国企业的联盟合作提供了充分的技术条件。如果说在工业化初期，一个企业的产品不可能全由自己企业都制造，必须与国内其他企业合作，那么在当代一个高新复杂的产品，单独依靠一个国家的企业也是难以制造成功的，与国外有资源优势的企业合作，是一种投资少、见效快的途径。在当今世界上，一个能够长期持续发展的企业，不可能只依靠自己内部的积累所能够完全经营成功的，必须依靠外部优势资源扩张。一是收购兼并国内外于自己有用资源的企业。二是与国内外有资源优势的企业联盟合作。因此，我们的企业应充分认识到这种发展的必然趋势，不只要把国外企业引进来，而且应视需要主动走出去，寻找有利于自己发展的合作企业。
我们还要注意到，国际战略联盟也不是把企业做强、做好的唯一形式，更不是灵丹妙药。同时竞争与合作是企业成长的一把“双刃剑”，它的实质是更高层次的竞争。如果只有合作，没有竞争，企业就缺乏革新技术，提高产品质量的压力；如果只有竞争，没有合作，也可能使企业两败俱伤，谁也难以成长壮大。更为重要的是，之所以有的企业能够结成联盟，都是为了自己利益的最大化，不只与合作企业隐藏有利益冲突，而且更是为了与自己势均力敌的企业争夺在世界市场上竞争的主动权。我国的企业必须学会这种有联合又有竞争的本领。应当像日本企业认为的那样，企业之间竞争策略的相互攻击性是必然存在的，但是这种攻击性主要体现在产品质量、发明、创新和服务上，而不是攻击竞争对手本身。
2.以灵活多样的方式进入国际市场
企业的国际化经营是从国内经营转向跨国经营的，一个漫长过程。一般都经过商品国际化阶段，即把商品直接拿到国外销售；国外生产阶段，即购买许可证、与国外厂商进行长期合作、或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即在几个国家或地区建立生产基地，或者与这些国家或地区的企业建立战略联盟，再从这些基地向世界市场提供和销售产品。现在我国企业经过改革开放20多年来已出现了像海尔、联想等一些进入海外经营的大企业，他们已跨越了直接出口产品与建立海外生产基地的阶段，在条件成熟时，完全可以与国外企业建立各具特色的战略联盟。至于其他一些企业也要依据自身的情况，选择不同的联盟方式，既不可盲目跟进，急于求成，也不要失去机遇，只等待人家与自己来联盟。
3.扶持与培育跨国企业集团联盟的优势
世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合。有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。因此，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的综合实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国外企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。
4.加强战略联盟内部管理的协调与整合
企业大量的联盟实践证明，联盟的失败都和管理问题有关，尤其对于合资企业，更为重要。当然，对于不同的联盟形式，应有不同的管理方式。但不管何种形式，国外有的学者提出都要考虑到以下三个管理因素：一是需要建立并运行一个恰当的管理系统。二是要确定没有冲突的目标。三是各方都应采取一种适当的态度。
而成功的联盟一般都要有三个管理准则：一是要为联盟确定早期的目标。二是在联盟伙伴之间建立一种个人基础之上的密切关系。三是保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道。国外学者总结的这些经验，对于我国企业来说，具有重要的参考价值，因为我们在这方面才起步，经验还不多。
就我国企业的实际情况来说，以下几个方面更应特别注意：
（1）要正确地选择合作伙伴，确定协调一致的战略目标。 现在国外企业与我国企业联盟，一般都看中我国广大的市场、低价的劳动力，以及摄取他们所缺少的资源。而我国企业与国外企业联盟则看重他们的资金、技术和管理优势。因此，选择联盟者要有长远目标，必须注意做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对我国技术、产品、产业的升级换代与结构的调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始双方之间目标可能一致，但随着国际政治经济技术形势的变化与发展，原来一致的目标有可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。
（2）要对联盟者具有信任感，切实履行联盟协议。 因为联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立和为了发展，必然有目标与利益的矛盾。在日本与美国企业的联盟中，日本企业学到了美国企业的技术和管理经验以后，便把美国企业抛开，又成为美国企业新的竞争对手。从市场经济有竞争又有合作的本质看，还不为奇。然而如果联盟各方一开始就有不信任感，联盟则很难建立，即使签订了协议，也难以取得“双赢”。一般在战略联盟建立之开始，双方就合作的切入点，都明确规定了各自的职责权限。可是在履行的过程中，有的不尽其责，是造成一些合作失败的重要原因之一。因此，履行协议，按照合同行事，是保证联盟成功的首要因素。
（3）要及时地进行信息沟通，消除不必要的磨擦。 在战略联盟的运行过程中出现一些纠纷是不可避免的。经常的信息沟通，能在纠纷出现之前得以解决。有的人说，信息沟通可以提高联盟各方对联盟的兴趣，求得对联盟的支持；通过伙伴之间的信息沟通，还可以促进相互知识的增长，形成学习的优势。
（4）要做好跨文化的管理和整合，增强员工之间的心理磨合。 由于形成国际战略联盟的各方，是生活在不同社会经济文化的国度里，其兴趣爱好、生活习惯有所不同，其经营管理风格也不同，尤其是合资企业，大家要一起管理好一个企业，需要在经营理念、战略目标、组织体制、规章制度等方面取得协调一致，又不影响各自的文化传统，做好跨文化的沟通，更加重要。为了适应当地人民的文化生活习惯，有的公司在战略联盟中，都因地制宜，对自己的产品、服务和管理程序作了不同的调整。