人力资源管理与制造战略竞争优势的整合研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,竞争优势论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1671—511X（2007）01—0056—06
一、引言
制造战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，良好的制造战略是企业总体战略成功的保证。制造战略主要体现为质量战略、成本战略、时间战略以及柔性战略，每一种战略能否成为制造部门的竞争优势，取决于其所具有的特有能力。如成本战略取决于劳动和材料等资源的低消耗、良好的设计和低生产成本，这些能力的发挥均离不开人力资源部门的密切配合。过去，国外学术界一直偏重于人力资源管理与纵向层面的战略（如企业战略）的匹配的探讨，而对人力资源管理与其他横向的职能战略（如制造战略等）的匹配的研究显得不足。近年来国外学者已开始重视人力资源管理与其他的职能战略的匹配性研究[1]。综观国内有关人力资源实践和制造战略方面的研究，大多数学者从人力资源管理或制造战略某一方面出发，较少从整合人力资源实践和制造战略的角度来分析。由于制造战略与人力资源管理的关系密切，因而从整合人力资源实践和制造战略的角度来研究将能更好地分析它们对绩效的影响。现在管理部门对制造领域日益关注，制造领域的整合被作为公司的一项重大战略进行实施。甚至制造领域的策略部门（流程、质量、物流等）已被提升到与其他职能领域（人力资源、市场营销、财务管理）同等重要的地位。本文将制造领域的策略部门与人力资源管理的关系建立在各自的竞争优势或竞争纬度上作研究。
二、制造战略竞争优势与人力资源战略竞争纬度的具体体现
1.制造战略的竞争优势
制造领域通常选择以下几种方式参与竞争，确立自己的竞争优势：
成本，制造部门要采取更低的成本；
质量，意味着要提供更高质量的产品和服务给消费者；
交货速度，要求制造部门能快速生产，生产周期短；
制造柔性，企业能为顾客提供多样化的产品。
不同的竞争优势针对不同的市场需求（见表1）
注：本表为作者根据内容自己整理
2.人力资源战略的竞争纬度
与制造职能相似，人力资源职能领域是作为公司整体尤其是公司战略的一部分来研究的，人力资源战略的目的或者竞争纬度主要体现在三方面（见表2）：
（1）形成一个以团队为基础的关系网，将公司的能力、技能等融合成与公司竞争优势相关的核心能力[2]；
（2）通过组织学习，员工的技能重组形成组织的能力，以更好地应对外界环境的挑战[3]。个人学习和积累的知识推动组织创新，形成知识资产[4]；
（3）通过文化管理，建立组织的价值观，引导团队完成任务， 而不是给每一种任务确立一个标准。
3.制造战略竞争优势与人力资源战略竞争纬度的一致性
为了获得竞争优势，公司一般实行三种基本战略参与竞争[1]：
（1）成本领先法，公司把成本压到最低，以最低的价格向消费者提供产品或服务，公司的目标是成为产业内的低成本生产厂商；
（2）特色优势法，针对某一特定的消费群，提供与众不同的产品或服务，公司力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜；
（3）目标集聚法，企业选择产业内一种或一组细分市场，采用成本领先或特色优势法，量体裁衣，为它们服务而不是为其它细分市场服务。
竞争优势是公司获得的得到顾客认可的能力，这种优势只有与竞争对手相比较才能显现，在市场上体现为低成本或与众不同[1]。制造战略与人力资源战略均支持公司战略的运作，制造战略在公司战略的基础上，建立自己的机构并选择竞争优势，这样，就能使制造战略的竞争优势与公司的竞争战略一致（见图1）。
图1 制造战略的竞争优势与公司战略的一致性[6]
制造战略及其竞争优势的选择需要制造领域的策略部门（流程、质量、物流）具有与其它职能部门相一致的能力（见表3）。同样， 人力资源部门需要与其它职能部门配合，以促进以团队、组织学习、组织文化管理为基础的关系网的形成。
注：本表为作者根据相关内容自己整理
三、制造战略的竞争优势与人力资源战略的竞争纬度的整合研究
制造战略是在复杂的环境下形成的，各策略部门不同竞争能力的组合形成不同的制造战略，因此将一个竞争战略分别同质量、交货速度、柔性、成本考虑比较困难。然而，在国际化的管理中，人力资源管理直接同以某种竞争优势为基础的制造战略一起考虑的。并且，人力资源管理通过其职能方法与质量、柔性或成本领先的战略选择相联系，也就是说，制造战略的竞争优势同绩效评价、工作设计、职业管理、培训、薪酬等相关，而不是直接与人力资源战略的竞争纬度相联系。
基于以上两点，本文是将制造战略不同的竞争优势同人力资源管理的职能方法分别进行研究的。
1.制造战略的成本竞争优势与人力资源的关系
通过低成本来参与竞争是制造战略的首要竞争优势，这种战略的运作需要人力资源部门的支持。许多企业选择成本竞争战略，主要有两个原因：只有低价格才能进入某种竞争环境，或者是参与竞争的产品已到生命周期的成熟阶段，成本优势可通过成本削减或完好的运作战略获得。
成本削减或完好的运作战略需要公司运作的全面改进。“组织通过选择完好的运作战略试图成为低价提供者，它必须建立运作系统，能在持续降低成本／价格的同时，提供给顾客相对竞争对手价值更大的产品”[7]。
人力资源实践是低成本战略的重要支持因素，如分工固定、明确；基于短期结果的绩效评价；控制市场的支付水平，以应用于薪酬管理；用于人员培训和发展的资金最小化等。人力资源实践对低成本战略的支持，具体内容如表4所示。
2.基于质量的竞争优势与人力资源管理的关系
Schonberge认为，一个全面的质量规划要求人力资源实践有相应变化：
（1）人力资源部门的重要性加强。过去， 在人力资源的实践中主要强调人员的选拔、培训、发展，而对工作规划、工作薪酬关注较少。为了获取新的竞争能力，将人力资源方向与公司管理目标一致化，在强调人员的选拔、培训、发展的同时，需要重新思考人力资源的其他实践如绩效评价、薪酬等。
（2）员工的工作范围扩大，降低工作细分度。
（3）针对所有员工开展培训、发展工作，包括经理、专家、 技术骨干以及一线工人。
一种新的能力的获得除了人力资源部门必须有的三大变化外，还需要所有其它职能领域的参与，尤其是制造的策略部门，因为制造战略优势的形成需要其策略部门的支持。整个公司的政策及工作流程都要发生变化。
Collard认为，公司的政策及工作流程必须具备以下结构特征：
（1）重新考虑公司的薪酬系统，确保系统是以质量为导向， 而不是以产量为目标；
（2）绩效评价的目标及其标准的制定要与质量战略的方向一致；
（3）重新审视各领域的能力、优势以及组织的真实水平， 这样公司在再招聘、培训和发展上能够根据需要有的放矢；
（4）管理部门要创造学习型文化，强调自我发展和持续改进， 威信建立在帮助他人的能力上，而不是行政地位上。
Schuler和Jackson认为支持质量战略的人力资源管理应具备如下特征（见表5）。公司要想通过质量战略赢得竞争优势，人力资源实践必须做到以下几点[9]：
（1）相对固定和清晰的工作分工；
（2）员工高度参与公司决策的制定；
（3）糅合个人和小组的绩效评价标准，这种评价大多以短期和结果为导向；
（4）广泛而持续地培训和发展员工。
这些实践使员工的行为和公司的目标相一致，并且，员工容易适应新要求和技术的变化，有助于全面质量项目的发展。质量管理的所有项目和实践从开始到其内部整合阶段，都不允许质量管理的相关人员对产品和服务的质量擅自更改，所以，质量管理方面的工作细分相对固定，并且，绩效评价是以短期结果为导向的。
质量管理的成功需要各横向职能部门的参与。由于很多传统的质量实践均相对固定且强调短期结果，这样员工们为了完成目标，同其它职能领域和制造领域的策略部门合作就非常重要。这种现象也有助于质量实践的持续改进。
3.基于交货速度的竞争优势与人力资源管理的关系
公司要使人力资源部门的管理与企业在交货速度方面的竞争能力一致，必须做如下改变：
构成内部流程链（供应、产品计划、控制、分配）和整体供应系统（供应商、顾客）的所有要素间应有良好的沟通。库存管理、发展供应商以及开拓客源都需要沟通信息的支撑，这些信息沟通也有利于公司建立与交货速度相关的能力。
树立与柔性相关的目标。整个产品环（见图2），从研发到售后服务，内部流程链在其中扮演了极其重要的角色，一个高效率的流程链可以帮助企业在进行各项创新时争取时间，同时为企业提供可靠的信息。
图2 产品环[9]
树立与质量相关的目标。企业要提供高质量的售后服务给顾客，在售后服务的质量上，时间是一个关键的因素，必须迅速地提供替代品并解决问题，企业可通过选择运输方式和进行相应材料的储存来保证售后服务的质量。
其它的职能领域如市场营销、财务等部门都应该有相应的目标。
人力资源管理部门针对质量和柔性的竞争能力所做的改变同样可提高企业在交货速度上的绩效：
建立员工一致遵从的目标，在补偿和绩效考核系统中考虑这些目标的遵从情况；
改善员工的精神状态。不断涌现的新技术极大地改善企业的流程系统，新技术的运用需要员工不断地学习，而这会增加员工精力和精神负担，新技术能否适应企业，取决于员工对技术的态度。
4.人力资源管理与柔性竞争能力的关系
公司要想成为市场上创新的领导者，或者想具备对市场快速反应的敏捷力，就必须选择以柔性为特征的制造战略，柔性战略必然伴随着最终产品和服务的多样化，顾客定制以及产品数量和顾客配送计划的变化。这种转变要求解决易变的、复杂的、非结构化的、非标准化的工作的能力。这一切导致柔性战略的发展需要人力资源实践的密切配合[11]。
柔性战略涉及公司的敏捷性、调整能力和反应能力。与质量战略类似，柔性战略也是制造战略的一个部分。对制造企业而言，柔性战略还可以看成是企业制造柔性的战略层面。合适的柔性战略的制定和实施不仅使企业能适应迅速变化的外部环境，也能更好地整合企业的内部资源，从而获得竞争优势。追求创新或柔性战略的公司具备如下特征：
团体间的工作相互渗透，且目标一致；
绩效评价偏向于长期的、团体的业绩；
工作上有意培养员工的多种技能，以适应不同的岗位；
补偿系统强调内部的公平，而不是外部的或市场的平等；
更宽的生涯规划鼓励员工发展多种技能。
采取柔性战略的公司，其人力资源实践和员工的行为如表6所示。 这些实践有利于促进员工间的相互合作、思想的交流、引导行为的长期性和增强抗风险能力。
产品环的外延和创新在质量和物流方面所需要技术成熟的时间均表明，对与创新相关的领域和人员需要进行长期评价。另一方面，当前的工程项目不仅需要职能领域与之一致，并且考虑到工作设计、薪酬系统和绩效评价，其它横向职能领域的参与显得非常重要。
与创新相联系的薪酬系统在特殊工作的设计上非常困难，因为，一方面外界竞争环境的复杂性要求设计工作时要考虑到特殊的需要，并且要经常性地再设计；另一方面是薪酬政策要以内部的平等来补充外部的平等，这一点对团队工作和组织的学习非常必要。
在一个公司的战略中，创新战略、质量战略和快速交货战略也许同时存在，这就要求公司在工作设计、薪酬系统和绩效评价中要综合平衡这些战略[12]。
四、人力资源管理与制造战略竞争优势整合的一个案例分析
1.案例：雨润集团成功的质量战略
2005年7月， 作者随同江苏省经贸委和东南大学企业技术创新研究中心到江苏省雨润集团进行了实地调研。
江苏雨润食品产业集团有限公司（以下简称雨润）总部设立在江苏省南京市建邺区，是一家以食品为主业同时涉足房地产、商贸、酒店旅游等行业的集团性企业，下属48家子公司，分别设立在江苏、安徽、北京、上海、河北、甘肃、四川、辽宁、广西、广东、湖南、江西、新疆、黑龙江等22个省、直辖市。2004年集团实现销售收入79.2亿元，利润3.17亿元；当年实现工业总产值79.7亿元，利税6.67亿元；纳税总额3.5亿元。雨润目前拥有总资产近63.4亿元，职工总数16000多名。在2004中国企业500强中排名为第277位；民营企业500强中名列29位。 食品产业已形成年屠宰生猪800万头，年加工熟肉制品25万吨的生产能力，初步形成了以华东为根据地，辐射全国的区域战略格局。
国内肉制品已有众多生产厂家如双汇、金锣、得利斯、唐人神等，竞争十分激烈，雨润能取得如此的成就，得益于其始终如一的质量战略。雨润通过对国内市场考察后发现，虽然自1990年以来，中国肉类总产量在世界上始终处于首位。并且肉制品的品种、品质、加工工艺等方面也都发生了质的飞跃。但与发达国家相比，我国的肉类工业在深加工、精加工、综合利用等方面差距十分明显，加工与质量标准化水平不高，整体质量水平不高，无法满足当前我国国内市场的需求。因此，雨润决定走自主创新之路，以质量占领市场。
雨润组织了一支由外聘教授专家、博士、硕士、本科等梯队人才组成、结构合理的科研开发队伍，拥有一支具有中高级职称、技术水平高、实践经验丰富的技术带头人团队，在同行业中具有较强的创新人才队伍。同时，雨润与中国肉类研究中心、中国农业大学、南京农业大学、江南大学、江苏省农科院、德国肉类研究中心、日本水产战略研究所、美国杜邦集团（营养食品分部）等国内外科研机构建立了良好的科研创新和人才培养的合作关系。集团公司是国内首家引进国外先进的低温肉制品加工技术的企业，经过10多年的技术消化吸收和不断创新，目前具有国内领先水平的低温肉制品生产线200多条，当今先进水平的进口设备800多台套，起到了很强的产业示范作用。另外，雨润在国内肉食品行业中率先通过了“五大认证”：ISO9001国际质量体系认证；ISO14001环境管理体系认证；OHSAS18001职业健康安全管理体系认证；HACCP认证和QS质量安全市场准入认证。 雨润坚持在技术创新的基础上推动产品创新，严格执行国际最新肉食品加工行业标准，以保证雨润产品的品质和安全卫生，从而保证产品的高市场占有率。雨润在行业技术进步和提高产品质量方面处于行业领先的地位。
2.案例评价
从上面的案例中，我们可以看到雨润的成功在很大程度上得益于其明确的质量战略以及企业内部各职能的工作做得到位。
（1）战略明确
根据波特的竞争理论，为了获得竞争优势，公司一般实行两种基本战略参与竞争（成本最小或特色优势），任何游离于两种之间的战略都是失败的。雨润在考察了国内市场形势后，作出以质量战略求胜的决策，从今天看来，无疑是非常明智的。雨润凭借自己的高质量，一方面提高了国内肉类加工行业的水平，同时也使自己稳固地占领了市场，处在行业老大的位置。
（2）完备的制造质量控制
质量是在生产过程中生产出来的，作为制造性企业，其经营战略很大一部分有赖于制造战略的支持。低温肉制品水分含量高，加工工序复杂，对环境和生产过程的要求非常之高。雨润参照欧美国家肉类企业先进的质量控制体系，结合我国食品行业卫生管理的实际状况汇编并实施了HACCP卫生质量管理体系。 设立了专门的质量管理机构——品管部和技术部。技术部主要负责质量管理标准的制定和质量管理过程中疑难问题的解决。从公司设备设施控制、工厂环境控制、人员控制、原辅料控制、生产过程控制及贮藏、运输、销售质量控制等12个方面作了系统的规范和要求。将低温肉制品生产的质量控制要点贯彻在生产的每一个环节，确保生产出质量最好最安全的低温肉制品。
（3）与公司战略一致的人力资源战略
一个完善的战略离不开人力资源部门的支持，雨润的质量战略很大程度上依赖于其技术创新的能力，雨润在人力资源的各项政策上均有体现：强调“人人有机会，个个有平台”，以确保选拔的客观、公平、公正性；鼓励创新，在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分均作为员工成绩；为了激励创新，技术中心每年拿出10万元用于创新突出人才的奖励；注重培养人才，每年邀请日本水产战略研究所西野博士、德国肉类研究所的Leistner、南京农业大学周光宏教授等人到公司进行技术培训与指导，每年派中心的技术骨干8人次到日本、意大利学习， 每年组织各种类型的技术培训50多次。人力资源部门在保证科研人员一流的科研条件和优越的生活设施的基础上，科学合理地设定科研任务和目标，将个人绩效与报酬紧密挂钩，充分调动科研人员的主观能动性，发挥创造性，多出科研成果。
由此，我们大致可以总结出雨润成功的原因：首先是企业有一个正确而清晰的经营战略，其次是与之一致的职能战略——尤其是制造战略和人力资源战略的支持。
四、结语
制造战略及其计划和人力资源战略及其计划必须保持一致才能获得企业的成功（见图3）， 这种一致性可在两种情形下进行分析：制造部门的策略领域没有发生整合；或制造部门的策略领域发生整合。
图3 公司战略与制造战略项目、人力资源战略项目的一致性
在第一种情况下，制造部门的各策略领域都选择和设计自己人力资源政策和计划，由于各策略领域划分得非常清晰，所以各自选择更合适的人力资源计划就比较容易[12]。
第二种情况下，不同的人力资源政策和计划以不同形式同时分布在公司的各个单元，制造战略竞争优势的获得需要实践的统一，这使人力资源实践和制造部门的实践达到一致更加困难。例如，同时存在的竞争能力（质量、柔性、快速交货）要求不同的人力资源实践的配合，这些要求在人力资源的管理中是相互冲突的。
为获得公司的竞争优势，人力资源战略不能仅仅与制造战略的竞争能力保持一致，还要与其它职能领域一致。以公司竞争优势为基础的计划的实行需要各横向职能部门的参与，要求各职能部门在方向上一致，有关的职能部门应该在创新计划阶段就参与进来。这些都促使制造和人力资源部门同其它职能领域的竞争优势和竞争纬度达到统一。
［收稿日期］2006—03—12
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