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在宜家，你总会看见这样的标语：用餐之后请收拾您的餐桌；你需要自己运货回家；自己动手组装家具更有乐趣……看来在宜家，连上帝都要亲自动手。在如今“顾客就是上帝”的买方市场中，宜家的做法似乎有些不合逻辑。不禁有人要问，什么都要我自己做，你们的员工都哪去了？宜家的回答则是：这样，我们的员工才会有更多的时间为你提供更多更有价值的服务。
如今，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售超过上万种系列的产品。而在全球的34个国家，一共开设了240家商场，全球化的采购模式让宜家省掉了中间环节，为全世界的消费者带来了设计精良、功能齐全并且价格低廉的家居用品，也在全球聚集了一大批的“宜家Fans”。
产品的创意，是我们所能看到的，但在这些产品背后，你或许不知道，正是无形的企业文化和创新的管理模式塑造了一个不一样的宜家。
“聪明”的创新
对于创新，宜家有自己的“独门秘笈”，那便是鼓励生产工人自下而上创新，创新的收益则用来奖励员工。所谓自下而上的创新，即首先确定价格，设计师在设计产品之前，要先为该产品设定比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
宜家十分畅销的邦格杯正是由价格倒推“创造”出来的。1996年，产品开发员Pia Eldin Lindsten接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗（相当于5.71元人民币）。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。设计完价格以后，宜家就开始寻求实现这个“可怕”目标的方法。寻找尽可能低廉但质量可靠的原材料，尽可能简单的工艺，尽可能低的运输成本等。于是，设计师和供应商们一起把杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其他颜色（如红色）的色料相比，成本更低。
而为了在储运、生产等方面降低成本，设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，使运输成本下降了60%。这样既节省了生产时间，又节约了成本。
不要小看宜家的这一做法，邦格杯在全球的年销售数量是2500万个，宜家的“精打细算”并没有白费，从价格倒推回的设计，也让宜家具备了双重优势。
员工才是根本
每一位员工，是宜家用来构建整个企业文化的基础。
在宜家，刚入职的员工都会收到这样一本书，叫《发现你的优势》。对刚加入宜家的员工，宜家都会送上一句话：“每个人都是不可替代的。”和其他公司习惯于考察新人的缺点不同的是，宜家非常善于发现每一位员工的优势所在，并且能够有效的调动起员工的积极性。
很多企业一提到“老员工”，大多心存不满。在他们看来，企业中的老员工，总是会抱着有资格、有经验的态度偷懒打混。日复一日的工作也让他们失去了激情与创新的动力，所以大多数的企业都在时刻盼望着“新鲜的血液”。但谈到老员工，宜家却将成功归结于他们。在宜家，有超过30%的员工已经工作了10年以上，并且对自己的工作十分满意，充满热情。这都是因为宜家在员工管理上有自己独特的技巧。
首先，善于激发老员工的工作热情。
每个人都有优点，就看你有没有发现优点的眼光。这一点，宜家做的很好。对于工作多年的老员工来说，就算你是一位碌碌无为的普通销售员，宜家也会帮助你发现自己的价值所在。而对于个人的发展，宜家更是强调，不是只有向上的进步才叫“发展”。所以，即便你是一个业绩普通，但对美好生活充满向往的人，在宜家一样会得到鼓励。
其次，“以老带新”是宜家在管理上的另一个独特之处。
宜家的一线员工，在刚入职时都会有一个伙伴——就是那些工作经验丰富的老员工。在这些老员工身上，已经深深烙下了宜家的价值观，他们知道如何传播宜家对于家居特有的态度，如何更好地跟顾客沟通。让他们来当老师，对于老员工本身是一种认可与鼓励，对新员工来说，也更切身的接受技能的传授。
即便你是一个业绩普通，但对美好生活充满向往的员工，在宜家一样会得到鼓励。
专属宜家的文化
中国并不缺少品种齐全、品牌各异的家居卖场，但宜家的到来，却创造了一个奇迹，那便是——家居卖场也会有“粉丝”。
宜家家居落户成都的时候，慕名已久的人们更是在开业当天排起了上千米的长队，近千个车位的停车场也被塞得满满当当，入场口更是设置了连拐六道弯的入场道以便分流排队的人群；在北京，宜家也成为来自全国各地的游客，游完故宫、长城之后的又一个景点。如此强大的号召力，在中国的家居市场实属罕见，而宜家正是以其独有的姿态形成了一个品牌宗教，粉丝们对其的热衷则成为一种对美好生活的信仰。
平等、低调、朴实、现代，是宜家企业的文化。
宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上，而且其公司上层领导也在秉承这一文化。宜家的创始人坎普拉，虽然在2004年一度成为世界首富，资产超过比尔盖茨，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。他曾提出，在宜家没有头等舱，因此直到今天，宜家的高管都会选择经济舱出行。
如果你是在工作日去到宜家，一定会发现，上楼的电梯总会关掉一边，餐饮区的饮料机也只会开放少数的几台。对此，宜家会在旁边做出解释：在客流量少的时候，减少能源的消耗。对于家具的运输，宜家也采用了平板式包装，大大节约了运输成本，用宜家的话说，“我们不想花钱卖空气。”
更有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。
宜家专门规定将一年中的有一天用来奖励所有员工。也就是说，把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员，于是就更加努力，这也让宜家的工作氛围变得更加轻松。
正是将员工放在第一位，让宜家成为了一个“人情味”十足的企业，而顾客也能因此感受到宜家的温暖。
宜家的历史
1926年，宜家的创始人英格瓦·坎普拉德出生在瑞典南部的斯马兰。起初，他骑着自行车向邻居销售火柴。后来，又开始卖鱼、圣诞树装饰物、圆珠笔和铅笔等。
1943年，父亲帮助他创建宜家(IKEA)，起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。
1945年，随着生意的不断扩大，英格瓦开始在当地报纸上做广告，并制作临时函购目录。
1947年，英格瓦将家具引入宜家的产品系列中。家具由当地的生产商生产，产品得到人们的欢迎，生产品种得以扩大。
1951年，宜家出版了第一本宜家目录，英格瓦决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价格的家具，我们今天熟知的宜家从此诞生了。