企业竞合分析新范式：六力互动模型——内涵、思路与策略，本文主要内容关键词为：范式论文,互动论文,内涵论文,模型论文,思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 六力互动模型的提出
企业与市场力量之间的关系是竞争与合作的复杂统一体，竞争与合作的时机和策略选择是现代企业面临的重要难题。然而不少决策者却苦于没有实际可操作的分析范式来指导，不能动态系统权变地分析企业与各种市场力量之间的竞合关系。现有竞合分析范式如五力竞争模型、演化博弈理论、网络分析方法和社会互动分析等，或从宏观视角而非微观主体出发，或过于强调竞合的某一方面，或过于抽象与复杂，不能很好地指导企业的竞合实践。简洁、无偏而不作预设的六力互动模型正是作者在管理咨询实践中提炼与总结出来的帮助企业进行竞合决策的分析工具。
吸收上述竞合分析范式的思想，并针对其缺陷与不足，综合运用多学科理论，项保华提出了六力互动模型[1－2]。六力互动模型的发展迄今经历了两个阶段。第一阶段是探索阶段（2001年之前）。项保华在对波特五力模型改进的基础上，提出了以企业为中心、以互动为导向的六力模型。此阶段主要是进行理论论证与探讨。第二阶段是发展阶段。在此阶段，以项保华为首的学术团队继续深化对六力互动模型的研究，将之置于硕士、博士、MBA及EMBA课堂反复论证与检验，并于2005年对六力互动模型的总体研究情况进行了回顾与总结[3]。随着研究的深入，六力互动模型已得到越来越普遍的认可。然而，作为一种竞合分析范式，六力互动模型还有诸多问题亟待解决。尽管目前较多地探讨了五力模型与六力模型的比较，但还未对六力模型与其它竞合分析范式的关系进行深入研究，未对六力模型进行有机的理论内涵挖掘与分析框架构建，对六力模型的创新性及作为竞合分析范式的可行性探讨不足，有必要继续对其进行全面深入的研究。
2 六力互动模型的内涵与特征
六力互动模型是从企业高管团队人际互动视角入手，以焦点企业为基点，不作预设地、动态系统地分析其与供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进入者这6种直接相关的市场力量之间的竞合互动权变关系，以指导企业采取相应策略构建持续优势的综合分析工具（见图1）。图中专门标示出了“本企业”，突显其分析的基点地位；图中箭头是指产业链各主体之间存在的基于互惠共生的资源注入或现金回报关系，而非抽象的竞争关系。六力互动模型既吸收了前述竞合分析工具的思想精髓，又具有与之显著不同的特征。
图1 六力互动模型
2.1 焦点企业及高管团队的本体论特征
本体的基本含义是指终极的存在[4]。本体论最早的研究是对存在基质的朴素探寻，后来逐渐转向研究存在形态。企业本体论关注焦点企业的终极存在，追求跨期持续和谐经营，强调达到基业常青的终极目的。六力互动模型就是以焦点企业为基点，打破企业黑箱，寻求特定企业的持续优势及人的全面发展之道。而持续发展不仅要通过企业自身内部不断的战略创新与能力构建，更要通过与外部六力的良性互动、和谐共生，达成实力的不断提升与改善。
支撑企业运作的社会人尤其是关键决策者的现实存在是企业的本体基础。企业战略的中心命题就在于回答“做什么、如何做、由谁做”这个三位一体的问题。要对“由谁做”所涉及行为主体的人性、行为和决策过程进行深入分析，把握行为的社会性、历史性和情境性，考察企业内外环境中社会人的成长与交往历史，分析其事实判断与价值选择的形成过程。作为一种分析工具，六力互动模型尽可能采取历史回顾与客观描述的做法，将决策中所涉及的判断与选择问题，从分析者手中脱离出来，交由决策当事人处置，充分体现了高管团队的本体论特征。
2.2 动态权变而不作预设的认识论特征
认识论是主体论的反面，是研究人们认识对象的方式。竞合关系受各市场主体的主观认知、行为习惯、价值取向等方面因素的重要影响，并且随企业环境、使命、实力的变化以及各方互动行为的变化而呈现动态变化之势，竞合决策也因之必须动态权变适应，而无固形与定法。
带有主观价值的决策偏好预设必然会使整个企业战略探索的眼光受限，甚至还有可能失去其原有的相对客观性，在无形中妨碍企业对于竞合互动关系的思路拓展与行动选择。市场多种力量之间可能存在着竞争、合作，以及既竞争又合作的多种关系，在战略判断与选择尚未作出之前的分析中，对这些拟探讨的市场力量关系的性质内涵，须慎作竞争或合作之类的非此即彼的简单定性。因而，六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先作竞争或合作的预设。
2.3 综合建构与人际互动的方法论特征
方法是主体用于建立自身和客体之间的联系并与之保持一致的概念性工具和手段。方法论是关于认识世界和改造世界的根本方法，主要解决“怎么办”的问题。解构分析可以“事后诸葛亮”似的归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题。解构分析似乎能解释所有事情，但却无法预测任何事情。综合建构试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。由于在现实企业问题的解决中涉及到人的因素，因而不仅需要解构，更需要综合。而遗憾的是，在管理理论研究与实践探索中，常见的只是一些重解构而轻综合的工具。六力互动模型则是在综合前述竞合分析方法的基础上提出的，既见个人、企业之“木”，又见关系、环境之“林”。在一个由有灵魂、精神、情感的社会人所组成的企业中，不存在抽象的基于所谓“纯事实”的战略分析；仅仅通过产业结构与竞争状况之类信息的孤立片断解构，不可能获得有关该企业过去及未来行为的准确判断与解读。六力互动模型通过竞合关系的具体分析，旨在对企业实践进行总体建构性指导，而非拆分成单个部件进行局部扫描、诊断与治疗。六力互动模型不仅关注合作与竞争的可能性，更关注各主体之间竞合关系的演化过程，关注有效竞合对策的构建。
关键个体的人际互动关系是组织竞合关系形成的重要来源[5]。六力模型强调对人际互动的历史过程与现实可能的考察。六力互动模型特别关注人际互动性，它从支撑企业与环境运行的人际网络入手，考察其中存在的经济及非经济联系。影响与决定人们实际决策与行为的因素，不仅仅是他们的经济角色，更重要的还涉及他们与当事者的历史及现实关系的性质。不能仅根据互动过程的一时表现进行决策，更要综合考察互动历史及现实关系的性质，深入把握其特定的生活社圈与个人知觉。只有弄清了企业环境中实际行为者个人及其相互之间的历史与现实联系，才能为企业战略构建所遇到的与谁合作及与谁竞争、怎样合作及如何竞争等问题的解决提供有效依据。
3 六力互动模型的分析思路
3.1 竞合互动对象识别及其社会资本的综合考察
首先要对与焦点企业直接相关、间接相关和不相关的市场力量进行分类，以便采取针对性的策略。要研究相关关系的性质，并探寻相关力量在焦点企业经营中扮演的角色及其与本企业的历史关系。有必要明确的是，供方不仅包括原料供应商，更包括软硬环境的提供者与规范者、信息与技术的支持者及提供者。买方是企业生存之本。潜在进入者具有不可预测性，必须时刻保持警觉心态。
同时要考察市场力量整体及高管团队社会资本的存量与流量。不同企业及其经营者之间存在的历史关系的性质将影响到这些企业的社会资本存量，而企业间的互动投资则增进社会资本流量。通过与具有丰富社会资本的市场力量的合作，融入其所在的圈子与网络，将能获得更多合作者与支持者；而若与之竞争，则可能会出现一系列反对者与冲突者。企业声誉、市场地位是企业社会资本的重要表现，高管团队的人脉与信誉是企业社会资本的重要来源。
3.2 六力生态互赖及竞合权变关系分析
去掉替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，就是通常所指的产业链。在这里，树的根部就是企业产品或服务的买方，树的枝叶就是企业的资源供方。从“本企业”的角度看，根系越发达，即买方队伍越大，企业的生存之本就越稳固；枝叶越茂盛，即供方支撑越强，企业的运行基础就越扎实。从永续经营的角度看，为使企业之树常青，仅仅关注自身利益壮大，孤军独进是不够的，只有众多企业的多样化共生，才有助于形成森林生态，也就是区域经济发展中的所谓企业集群，从而发展出上下游众多企业之间既愉快合作做事，又公平竞争分利的长期互惠多赢共生关系。
企业与各市场主体之间均存在着两两竞争或合作的双重可能。在这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上。例如，其中的任意两家联手，就有可能提升相对于其它主体的经营实力，从而获得更大的资源与市场优势；竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。例如，各方从共同的投资者那里争夺财务资源，争取目标顾客更多地购买自己的产品或服务。各主体之间实际上存在的这种既竞争又合作的关系，在新兴市场上，将表现为更大的共同合作以做大整个市场的可能，而在成熟市场上，则隐含着更大的相互争夺现有市场的可能。企业战略需要关注企业所在局部环境的合作与竞争是否良性，相对于其它环境而言，能否表现出更好的持续发展态势。
4 企业竞合互动策略导引
4.1 改变假设
观察倾听乃至决策制定会受预设框架的影响。只有改变心智模式与假设，摆脱思维定式的束缚，才可能排除成见，开放心态。企业必须对竞合的前提假设与现实可能有清醒的认识，以便权衡采取相应的策略。企业与六力之间不存在预设的竞争性或合作性定论，竞合关系分析的重点，应放在这其中可能存在的多元竞合互动互赖关系上，以防止基于主观的臆测。企业与6种市场力量之间更多地表现为关系融洽主体间为了长期“做大饼”的多赢合作，与关系紧张主体间各自为了短期“多分饼”的对于资源及顾客的抢夺竞争。而面对基本确定的眼前利益与长期可以做大的共同利益，现实中人们往往倾向于为自己争取更多的眼前利益，而不愿去等待尚无着落、仅为可能的长期利益。但即使考虑竞争战略，企业经营的重点也在于加强与资源供方及产品或服务买方的互惠共生关系，而无须刻意关注如何打压竞争对手或者其它企业。更何况从长期发展的角度看，借助于人们的创新努力，社会总资源与总购买力也是有可能扩大的。因此关键是改变某些妨碍合作的主观假设，实现经营思路与模式的创新，从而为企业以及相关群体获得优于其它企业及相关群体的高额回报。
4.2 关注目标
竞争与合作本身只是实现企业战略目标的手段和方式，不存在简单的优劣之分。不能本末倒置地将竞争或合作看成根本目的，为竞争而竞争，为合作而合作。竞合分析的根本目的在于动态平衡兼顾“四满意”（顾客、股东、员工、社会）这一企业立身之本，实现永续经营与长期稳健发展。这就要求根据具体情况准确判断到底应该采取怎样的竞争或合作措施，最终落脚于企业优势构建和人的全面发展。
4.3 多赢共生
六力互动模型特别强调企业与六力之间可能存在的合作机会，积极寻求各方共同发展之道。与互补品厂商合作，通过为顾客提供配套产品或系列服务，更好地满足企业目标顾客的需要；与同行业厂商合作，共同突破行业市场规模性拓展的障碍，争取更多的行业顾客，得到更强的投资支持；与潜在进入者结盟，增强企业自身在行业中的实力与地位；与替代品厂商合作，抓住新的市场发展机会。当然，作为企业战略考虑，其关键在于弄清合作与竞争的前提条件、现实可能及相互转换关系，注意消解存在于团结做事的合作与利益分配的竞争之间的可能矛盾与冲突，找到适当的制度安排方式，保证通过合作能够提升参与各方的共同利益，并做到在合作各方之间合理地分配由合作所带来的利益。