企业营销中的危机管理，本文主要内容关键词为：危机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何企业的经营和发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身决策的失误和偶然，突发事件都可能导致营销危机的发生。这种危机可能会严重地影响到企业的经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至变不利为有利。因此，企业在营销活动中应十分重视危机管理。
未雨绸缪，重在预防
营销危机的主要特点是潜伏性和意外性。企业所处的营销环境是不断发展变化的，环境的发展变化既可能给企业提供新的营销机会，也可能随时给企业带来危机，因此，企业应高度重视对影响企业营销的环境进行预测、分析，并在此基础上采取预防性措施，当危机来临时，企业才能安然应对。美国的汽车制造业一度在世界上占霸主地位，而日本汽车工业则是上个世纪50年代学习美国发展起来的，但是，时隔30年，日本汽车制造业突飞猛进，其产品充斥欧美市场及世界各地，把美国的汽车工业冲击得一塌糊涂。何以会出现这种状况？在20世纪60年代，影响汽车工业的环境因素主要有两个，一是第三世界的石油生产被工业发达国家控制，石油价格低；二是轿车制造业发展很快，多座位的豪华车、大型车盛极一时。但是擅长于市场调查和预测的日本汽车制造商，首先通过表面的经济繁荣，看到产油国和跨国公司之间暗中正在酝酿和发展着矛盾以及工业发达国家耗能量的增加，预测出即将要发生世界性的能源危机，石油价格会很快上涨，因此，必须改产耗油量小的轿车来适应能源短缺的环境。其次，日本汽车商估计，随着汽车数量以及马路上车流量的增加，停车场的收费会提高，因此，只有小型车才能适应拥挤的马路和停车场。再次，日本汽车商分析了工业发达国家消费者的用车状况，主妇要上市场，主人要上班，孩子要上学，一个家庭只有一部汽车显然不能满足需要，因此，小巧玲珑的轿车就能得到消费者的宠爱。通过调查分析，日本汽车商掌握了经济环境的变化趋势，进而作出了正确的决策。于是，日本小型节油轿车在20世纪70年代的石油危机中横扫美欧市场，把美国汽车业打得一败涂地，以至于影响了日美两国的政治关系。《孙子兵法·计篇》中讲，“夫未战而妙算者，得算多也；未战而妙算不胜者。得算少也”，讲的即是未雨绸缪，算在人先。在企业的传统营销中，注重对危机的应付，忽视对危机的预防。而在竞争激烈的今天，一个小小的危机都能给企业带来严重的破坏。因此，企业必须有相应的机制、机构和人员来预测和处理危机事件。
积极主动 反应敏捷
营销危机无处不在，无时不有，企业即使有恰当的预防措施，也不能完全避免营销危机的发生。一旦发生营销危机，企业应积极主动，迅速应变，尽可能地将营销危机造成的不良后果降到最低，达到既减少企业损失，维护企业形象，又最大限度地维护消费者利益的目的。1982年9月，美国芝加哥地区有7人因服用麦克尼尔日用品公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而死于氰中毒。事件发生后，谣言四起，引起了人们的极度恐慌。有人断言，这种在全美拥有一亿多使用者的药物将永远从市场上消失。尽管事后警方查明，事故是由于有人故意打开包装，在药中加入氰化物造成的。但事故一发生，公司立即采取应对措施，全部收回市场上价值1亿美元的该种药品并予以销毁；花费巨资同新闻界和相关机构保持密切联系，及时通报信息。由于措施积极主动，公司赢得了公众的理解。在事后不久进行的一次公众调查中，知道该事件的人中90％认为公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益而采取了行动。结果一年后，“泰利诺”胶囊重新获得了原有市场份额的95％。
以诚相待 权威公断
营销危机一旦发生，面对公众，企业必须做好几个方面的工作。一是积极调查、弄清事件的原委。事件发生后，企业应立即自己组织人员或委托独立的权威机构（如消协、技监、媒介等）调查事件，彻底弄清事件发生的原因，以便企业采取针对性的措施解决危机。1999年，比利时、法国的消费者在饮用可口可乐后出现身体不适甚至中毒症状，在欧洲国家引起公众的心理恐慌，中国相关部门也对可口可乐中国公司的生产进行了检查。危机发生后，可口可乐公司迅速采取措施应对危机，措施之一就是委托比利时一家独立的卫生检测机构调查事故原因，并将调查结果公之于众，表明可口可乐污染事件是发生在局部的偶然事件，世界上其它地区生产、销售的可口可乐都是安全可靠的。公司将受污染的可口可乐全部回收销毁，从而迅速消除了公众的恐慌心理。二是向公众特别是自己的顾客实事求是。客观地说明事件的原委，让公众知道事件的真相，如果事件的责任在企业一方，则应诚恳地向公众道歉，赔偿消费者的损失，以求得到公众的谅解。1989年埃克森公司的油轮在阿拉斯加州海湾触礁，原油泄漏污染了当地大片海域和海滩。事故发生后，各方都希望埃克森尽快采取措施清除污染，而公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，致使事故进一步恶化，从而引起了各界的强烈不满，人们掀起了一场“反埃克森运动”，抵制埃克森的产品，致使埃克森的利益和形象严重受损。在处理危机事件的政策中有一种“驼鸟政策”，说的是在危机面前，企业无视公众舆论，不向公众公开事件真相，而是无动于衷或暗中行事，想使事件在悄然无声中自动平息下去，这种政策必然会对企业造成严重后果。与此相反的是“雄鹰政策”，说的是在危机面前，企业迅速查明事件真相，弄清事件的性质、现状、后果及影响，制定有效的对策，主动出击，平息风波，挽回影响，体现了雄鹰的迅猛、适时、有效。需要特别强调的是，当营销事故发生引起消费者不满时，企业要用优质完善的服务来消除或降低消费者的不满。《美式服务》的作者认为，“服务复生”是化腐朽为神奇的艺术。“服务复生”就是使不满顾客转怒为喜，满意而去。事情出错时，企业必须了解错因，更须了解在第一次把事做对的重要性，因危机对企业有极强的破坏力。调查表明，如果对顾客的抱怨置之不理，至少有19％的顾客不会再上门了；反之，如果顾客得到满意的答复，高达54％的顾客愿再度光临，如果能立即解决顾客的不满，再度上门的比例会增加至95％。三是加强多方面的沟通。首先是内部沟通，企业应该让所有的员工有知情权，了解事件的真相，并且员工知道的事件信息应比公开的更多一些，但对外宣传则应保持一致口径。其次要告诉公众事情的进展，以便让公众了解企业采取的措施，表达企业的诚意，从而获得公众谅解。再次要保持和公众（主要是顾客）的密切联系，了解公众对企业处理事件措施的看法和态度，顾客对企业采取的措施是否已经满意，以决定是否需要采取进一步的措施。
化不利为有利 注重长期效应
企业对营销危机的处理，既要高度重视对当前危机事件本身的处理，又要着眼于长期效应，进行全面的、整体的危机营销，化不利因素为有利因素，促进企业营销管理的升级、进步。
1991年，河北省消协查处假冒伪劣产品，并在石家庄举办劣质产品展销会，当时名声很响的“霞飞”产品竟名列其中，对“霞飞”来说，这无疑是一场灾难。事后调查发现，被当作劣质产品的“霞飞”奶液，竟是批号已经过期的产品。面对这种情况，“霞飞”的公关人员当即解释了问题的原因，并主动承担了按理说无须承担的责任，得到了主办单位的谅解。但“霞飞”并不就此止步，而是以此为契机，通过媒介大量宣传自己的一贯宗旨，产品质量的过硬以及进一步采取诸如设立质量监督电话、为消费者实行“三包”服务等措施，致使“霞飞”不仅消除了一场危机，而且还提高了企业的管理层次，进一步树立了企业在公众中的良好形象。从这个案例中我们可以看出，面对营销危机，企业不应一味地只是堵塞漏洞，消极地防守，还应主动地进攻，以积极的态度改变环境，抓住有利时机出击，创造新局面。只要策略正确，便会重振雄风。