王文京：又作总栽的心声——访用友集团董事长王文京，本文主要内容关键词为：用友论文,心声论文,董事长论文,集团论文,王文论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“打工皇帝”何经华离去，王文京再次回到用友“前台”。
按照当时内部分工，在何氏主政用友的两年半时间里，王文京依旧分管产品研发，并没有真正意义上超脱于管理之外。但是，从聘请职业经理人调教自己一手带大的孩子，再到重新握住全盘教鞭，王文京的身心发生了莫大的变化。
手握董事长权杖的王文京，能否做好自己曾经兼任过的总裁角色，他的总裁职位是否只是一个过渡时期的选择？
2004年12月，王文京特意放下手头工作，在北京上地用友大厦略显俭朴的办公室里，首次向记者道出了重掌总裁教鞭的心声。
战略与执行的关系？
主持人：2004年11月初，你接替何经华担任用友股份公司总裁。为什么选择自己兼任总裁职位，而不是从内部提拔一个，或者是外聘一位呢？很多公司董事长谈到理想和未来规划时，都在畅想未来在高尔夫球场指挥一下公司，或者在钓鱼的时候勾画一下战略，超脱出日常管理。
王文京：这可能与我们所处的行业有关，做软件的身不由己。我见到过很多国际IT企业董事长，他们都不是很轻松，还要忙于公司的各项管理工作。尤其是软件行业，世界级软件公司，大部分创始人还在担任总裁工作，完全超脱日常管理的软件总裁很少。
我感觉软件行业不亲力亲为好像是不行的，你必须非常准确地把握客户和市场的需求，非常准确地把握技术和产业发展的趋势，否则公司运营迟早会出现问题。而对于中国公司现阶段的成熟程度、市场发展情况，可能就更是这样了。
主持人：董事长和总裁在职责上按照一般理解，一个是战略制订者和监督者，另一个是执行人。一个是出题老师，一个是答卷学生。你现在身兼战略和执行这两大重任怎么去做呢？
王文京：要把战略抽象起来看，是可以把它分出来的，但是从我自己感觉，很多的战略都是在运营过程之中产生的。而战略确定之后，一定要有一个很有效的运作体系去推动、去执行，否则会成为一个不被执行的战略，那其实就是一种空想。战略构想和被执行的战略是有差别的。此外，一个战略制订后，要及时地根据客户和市场变化去调整、去修正，战略很多东西可以从理论上分成两个层次，但实际上在具体衔接上密不可分。
主持人：重回总裁位置后，挑战是什么？最大的差异感在哪里？
王文京：一个集团性的企业跟一个单一的企业是有差别的，因为这里面有比较多的独立经营主体，比如用友的很多子公司，用友政务、用友金融、用友艾福斯、用友工程这几个子公司。我觉得从集团管理的角度来讲，主要有三个问题是跟原来不一样的，第一个就是管理的分层。独立的子公司跟在公司内部的一些业务部门、业务单位治理和管理的方向是不一样的。
第二是整体策略的差异。每块业务的方向、战略的方面，每个公司都需要按照各自定位去执行。
第三，很多业务属于新业务，我们既要对它们保持高投入，又要想方设法促进它成长，实现快速盈利。这一块我觉得特别需要去加强。
最后一个就是集团资源共享，其实有很多事情都是可以共享的，这也是发展集团型企业一个很有利的方面。
主持人：谈到管理的分层，既是集团董事长，又是股份公司总裁，在这种管理协同当中很容易造成资源分配上的不公平，集团资源配置上或许会更偏重子公司。你有没有想过这个问题？
王文京：不是问题。简单地从结构上来看会得出你说的结论，但实际上不会出现这个情况，为什么呢？因为那些公司基本上都是用友股份公司控股的子公司，在那些公司上的利益和股份公司的利益是一体的，是不冲突的。用友股份公司在这些公司是最大的股东，相应我也是这些公司的董事会成员。
当我兼任股份公司总裁后，反倒更加有利于股份公司与其他的子公司之间更好地共享股份公司的资源。股份公司里面很多的资源对其他的子公司发展是至关重要的。
利用资源共享来促进其他子公司的发展，这一点在用友2005年已经有所加强。比如对于股份公司的渠道销售，其他控股公司在内部业绩的考核计算上一样对待，这样对于其他公司来共享股份公司的渠道就更加有利了。
进攻性文化
主持人：管理软件行业正在面临越来越激烈的竞争，用友的文化外界看到更多的是一种平和中庸的文化，一些人认为这种企业文化偏保守。用友内部员工评价自己的文化也会用“四平八稳”之类的话来评价，是不是你也需要能改变这种文化氛围？
王文京：公司的文化一定是要随着公司的发展阶段不断去优化，用友在文化方面会不断发展，比较好的会继续去延续和坚持。一个公司的文化不宜经常性地剧烈变化，今天西风、明天东风肯定不行，我们也会不断地去优化文化，以利于提升。
今天，用友文化中要体现的指导思想，第一是客户中心，这不仅仅是一种经营模式，更是关注客户的一种方式，是一种理念，应该将它上升到企业文化层面；第二是关注员工发展，这是一个具体的管理思想，也是一个公司整体的意识；第三是要加强市场竞争的进取性，或者叫进攻性，最近公司所有的经理人员都在读《狼图腾》这本书。这种文化有几个优点，一是坚韧不拔，二是团队作战，三是进攻性。尤其在面对国际竞争的时候，用友必须加强进攻性。欧美国家在IT领域，包括在软件领域的成功，除了技术外，跟进攻性文化有很大关系。
但进攻性是在市场竞争上面的进攻性，而不是将公司内部搞得很复杂。内部仍旧会保持用友比较好的传统，但是在市场竞争中，特别是面对国际厂商的竞争，必须在文化层面加强进攻性。
主持人：领导人的管理风格和性格，对企业文化的形成和演变常常具有决定意义。以前在我们看来你是走一个比较平和的管理风格，你觉得在战略调整、文化变化、你个人的管理风格方面会不会有一些变化？
王文京：我个人的性格，以前给大家留下的印象是比较稳健的，但是自己感觉进攻性还是比较强的。当年用友在财务软件阶段，从众多强手中脱颖而出，就是由于极强的进攻性风格。
不过我觉得，重要的是要把观念要做到位，大力度去做，不在于形式上的凶狠进攻，形式不是最重要的。很多人都认为我比较稳健，但内心里面的想法不一定像你们看到的。
反过来，均衡、平稳也是用友难能可贵并需要保持的因素。用友比较强调均衡，回顾用友的步伐，你会发现，这么多年来，用友一直在高速变化，从财务软件往ERP转，而且在转的时候我们不光是中端在转，高端也去拓展，我们同时走两条线，在这个过程中我们也去拓展其他未来的业务，变化力度之大可想而知。这样高速变化发展，体现了创新的同时，也对稳步提出了很高的要求。用友公司长期形成的均衡、平稳在这一过程中，没有降低公司发展速度，反而保住了公司在高速发展中不出问题。
强调持续创新、高速发展，和均衡、平稳并不是对立的。
与社会责任相融
主持人：大家看到了你重新担任总裁后，在个人性格上增添了不少激情成分，特别是在不久前，用友发布ERP普及战略的当天，你在赶往嘉峪关的火车上，因为情绪激动而给员工写下了一封煽情的邮件。这与对外形象稳健著称的你，形成了鲜明的对比。为什么如此兴奋，是不是能用一种再创业的心态来形容呢？
王文京：应该讲在一定程度上，我是有再创业心态的。我们正在面临一个前所未有的机遇，那就是ERP的普及时代。抓着这个机会，用友可能实现又一次质的飞跃。
站在客户的角度来讲，ERP普及确确实实是中国企业进步的重要步骤，应该讲是中国企业进步的第三步。第一步是建立在劳动力成本优势基础上，第二步是通过装备现代化实现，而第三步就是以ERP为代表，工业信息化带来的进步。
通过我们厂商的努力，推动ERP在中国几十万、上百万企业里面得到应用。它推动了中国企业整体竞争力的提升，中国整个经济发展竞争力的提高，对这个社会意义也是非常重大的。而且在这个过程中，真正推动和为这一发展做贡献的厂商一定会得到巨大的发展，所以对我来说，这是件很令人冲动的事。
主持人：我注意到你在极力强调社会贡献，这很容易让人联想到企业家的社会责任感，是不是也有这种体会呢？
王文京：巨大的社会价值，同时对公司、厂商来讲也有巨大的商业机会和商业价值，会对整个中国企业、整个中国经济和社会的进步做出更大的贡献，同时公司的发展也会跃上一个更高的台阶。
作为一个企业，它一定是要跟上整个社会的进步，一定要创造很好的社会价值，商业上才有可能真正成功或达成商业上的目标。
我早年做用友总经理的时候，把握和争取到的机会就是财务电算化普及，今天我再来兼公司总裁的时候，又遇上ERP在中国企业的普及，所以这对我来说确实是一个很愿意去做的一个事业。
在去嘉峪关的火车上给大家写邮件，我希望公司的全体员工不仅仅把它当作我们的商业计划、公司的经营计划，同时也把它当成我们的事业去做，而且只有这么做我们才能把这个事做好，我们的商业目标才能达成。
换个角度也可以说是外部环境创造了用友每一步的发展壮大。
ERP普及机遇使国际化成为可能
主持人：发布普及战略，是否意味着用友又一次大的战略调整呢？即对原来国际化战略有所调整？“普及”二字，很容易让人联想到在国内市场实施低价策略，这是否与一年来用友一直倡导的国际化战略有出入呢？
王文京：国际化跟ERP的普及是不冲突、不矛盾的，一定意义上来讲，我们也可以把普及作为用友国际化战略的一个具体实施的策略，为什么呢？因为用友国际化是个中长期战略，其核心就是建立用友的国际竞争力，这包括两个层面，一是在国内市场的国际竞争力，二是在海外市场的竞争力。我们今天讲普及化是针对国内市场的。
而整个国际化的战略的前提和基础，就是这些在中国市场做深、做强、做大，否则用友整个国际化战略就失去基础了。所以我们讲ERP的普及，跟国际化战略其实是一脉相承、相吻合的。
主持人：谈到国际化，目前在学术界有一种观点批评中国企业家，总是喜欢追求多少年成为世界多少强，并将其定为战略目标，对企业来说这不应该是一种战略，更不应该成为目标，它只是一个狭隘的规模打造，你怎么看待这个问题？
王文京：这个观点我觉得有它正确的一面，也不能完全苟同，目标设定并不等于整个企业的发展仅仅只是围绕它去做，因为一个企业的健康、全面发展还有很多其他方面的因素，比如一定会想到投资回报率、资产、现金流等等因素，这些都是对企业发展相当重要的。从这个角度来讲观点是正确的。不能说去设定一个单一的目标，其他就不管了，毕竟企业是一个商业的实体，各方面指标对企业都很重要。
这也就是为什么用友一直坚持均衡发展，把持续创新和均衡发展放在一块儿来提，不会单独强调持续创新，也不会单独强调均衡发展。我们讲健康、积极、快速的增长，不是单独的“健康增长，不快速”，或者“快速增长，不健康”。所以从这一点我觉得学术界的观点是对的，但我不敢苟同。用友也提出过要进入全球软件前50强，这不光是一个规模的指标，也是一个切切实实的竞争力的指标。规模本身很重要，能成为全球前50强，说明你的公司整体的竞争力达到这样一个程度，竞争力对未来的用友也好，对未来整个中国软件公司来讲都是相当重要的。