对县（市）级物资部门转体改制的思考，本文主要内容关键词为：物资论文,部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
县（市）级物资部门转制后，如何在市场经济大潮中有所作为呢？笔者通过汨罗市物资集团总公司的改革实践，认为必须从转变机关管理职能入手，大胆调整企业组织结构，不断增强适应市场的能力，从根本上实现国有物资企业由主要承担国家计划调拨供应任务的行政附属物到自主经营、自负盈亏的市场竞争主体的职能转换。
实现职能转换是县（市）级物资管理部门走出困境、走上市场的必然趋势和根本出路
汨罗市物资集团总公司是1992年在原汨罗市物资局基础上改制组建的，实行两块牌子、一套人马。1989年，曾将原来的局属四个公司裂变为10个子公司和27个单独承包的门市站店，这在当时对扩大购销、增加效益起到了一定的作用。但近几年来，生产资料市场形势和流通格局发生了一系列重大变化，国有物资企业，特别是县（市）级国有物资企业遇到前所未有的困难，过去计划经济体制下积蓄起来的一些深层次的矛盾和问题也充分暴露出来，表现为严重制约物资企业改革和发展的“三个不相适应”：
一是松散型的企业组织结构与集约化规模经营发展不相适应。长期以来，物资企业的组织结构存在着重大缺陷：（1）企业的设置依附于行政体系，随意性、盲目性大，机构重叠。（2）按经营品种设置公司，分工过细，配套供应能力差，形不成整体优势。（3）盲目划小核算单位，单兵作战，组织程度差，有时还重复经营、交叉经营，相互争资源、抢市场，以致“渔翁得利”，许多市场白白丢失。这种状况使县（市）级物资企业本来具有的资金少、规模小、实力弱的先天性不足更加明显化，不仅与大中型流通企业的规模经营、生产企业的直销无法抗衡，甚至也难与非国有物资经济实体相匹敌。
二是单一型的流通方式与不断变化的多元化流通格局不相适应。价格双轨制基本结束以后，生产资料市场竞争逐步升级。多种所有制主体急剧增加，生产企业自销发展迅猛，各种大小商贸实体迅速加入物资流通市场的竞争行列，并以其特有的方式挤占市场。仅汨罗市经营生产资料的集体和私营企业、实体就有近400家，从业人员2000余人，为该市国有物资企业人数的四倍强。国有专业化物资流通行业虽设置了许多分支机构，但由于组织程度低，分散经营，各自为战，难以发挥综合优势左右市场形势。
三是粗放型的管理机制与宏观经济改革和市场环境变化不相适应。由于县（市）级物资集团是由物资局改建的，而且两块牌子并存，物资集团对分公司的管理往往仍以“局”对“所属企业”的行政面孔出现，导致管理不能到位，改革落不到实处，重大决策失误频频发生，新的平均主义“大锅饭”现象仍普遍存在。由于企业缺乏抗风险的机制与能力，当改革大潮汹涌而来时，便束手无策。低效益、高负债和不良的资产结构就成为当前县（市）级物资企业经营和发展的沉重包袱。
因此，县（市）级物资部门要走出困境并在市场经济大潮中求得生存和发展，就必须加大转体改制的力度，按照市场经济发展规律和现代企业制度的要求完善企业运行机制，实现职能转换。
实现职能转换的关键是大胆调整企业组织结构和改革管理体制，把机关推向企业，把企业推向市场
1994年底，汨罗市物资集团总公司为适应新时期的市场竞争需要，针对县（市）级物资企业“小、差、散”的现状，确定机关转体和企业改革的总思路，即按照市场经济的原则和现代企业制度的要求，以资产为纽带兼并重组各经营分公司，通过集约经营、集中管理把企业改造成为一个具有一定经济规模和竞争实力的经济实体。改革的核心是实行“四个集中”：（1）集中法人，将原有的十个公司撤并为六个专业公司，由原来的两级法人改变为总公司一级法人，下属公司委托法人只对总公司法人负责；（2）集中财务管理，总公司成立财务部，实行“四个统一”，即统一资金核算管理（总公司对各公司的库存物资占用额度和应收货款额度实行总量控制），统一借贷关系管理（实行总公司一个银行帐户，由财务部统一办理借贷手续），统一投资管理（固定资产和设备的投入都由总公司审查批准），统一对外结算（由总公司一个口统一交纳各种税费）；（3）集中进货权，按照连锁经营的规则，各专业公司只能按照划分的经营范围组织进货，下属门市、站店不得直接到外面进货，而只能到公司调拨销售，总公司负责协调进货矛盾，统一销售价格和浮动比例；（4）集中人事管理权，总公司统一严把人员进出关和办理手续，统一调配各公司之间的人员，统筹安排富余人员，统一管理离退休人员，统一审批办理职工停薪留职、辞职、解除合同、退休等手续。
汨罗市物资集团总公司以集约经营、集中管理为核心的企业组织结构调整和管理体制改革，使国有物资企业发生了巨大而深刻的变化。首先是管理体制的变化。总公司转体改制后，原局机关人员都成为了企业的一员，而不再是凌驾于企业之上的“政府官员”，企业的生死存亡与个人利益捆到一起，一切活动都紧紧围绕着“效益”这个中心展开。特别是财务人员，过去只是“簿记”的角色，现在资金的流转是否畅通、库存结构和资金使用是否合理、购销差价是否达到要求等等都成为他们直接关心的头等大事。同时，管理层次减少了，业务第一线的力量得到了加强，提高了办事效率，总公司的决策层也能更好地集中精力抓大事。其次是企业内部经营机制的变化。总公司与分公司之间、各分公司之间不再是分散经营、各自为战的市场竞争关系，而是在总公司集中管理下相互制约、互为伙伴、协同作战的联合体，企业人、财、物的资源得到充分挖掘和利用，费用水平明显下降，经济效益较快增长。1995年，公司的费用开支比上年减少近60万元，费用水平为6.45%，比上年降低了1.35个百分点；资金周转27天，比上年加快了13天，更重要的是全公司没有出现一分钱的赊欠款。再次是流通方式和流通格局的变化。由于总公司对购、销、存进行统一调控与管理，使库存结构和市场布局日趋合理，同时由于集中了人、财、物的管理，竞争实力不断增强。总公司先后与省内外30多家工矿企业建立了密切的购销关系，并逐步成为他们的产品在本地市场的总代理，1995年代购代销产品总额达600万元。规模经营的框架初步形成，连锁经营的方式也初具雏形，为发展代理制奠定了基础。最大的变化是员工的精神面貌焕然一新，过去那种“两眼望上”和“等、靠、要”的依赖思想荡然无存，广大员工对企业的发展充满了信心，企业呈现出齐心协力、锐意进取的好局面。
实现职能转换，必须认真处理好三个方面的关系
1.行业管理与企业管理的关系。县（市）级物资部门转体改制后，不再是政府的行政附属物，而是自主经营、自负盈亏的市场主体。随着生产资料市场的进一步放开，国有物资企业面临的市场形势将更加严峻，特别是在市场法规还不很健全、市场管理还不很规范的情况下，一些个体户和私有企业采取各种不正当手段参与竞争，一些部门和单位利用手中的权力对一些物资实行垄断经营，这不仅使国有物资企业受到很大冲击，也严重地扰乱了流通秩序。因此，县（市）级物资管理部门在转体改制后，一方面要按照现代企业制度和股份制企业的运行规则，规范内部运行机制，重点是要建立健全“董事会”体制，以具有法律效应的契约、协议、合同形式，对集团的人、财、物实行统一管理；另一方面，要积极、主动争取政府支持，尽快成立物资行业管理办公室或类似机构，依靠政府规范市场行为和整顿市场秩序，使生产资料市场逐步走上统一、开放、竞争、公平、有序、能调控的轨道。行业管理工作由“行管办”之类的机构去承担，物资集团不要越俎代庖，要把主要精力放在国有资产经营的操作运行上。
2.集权与分权的关系。县（市）级物资管理部门组建为集团总公司后，要逐步理顺企业内部关系，既要集权又要分权，充分发挥集团的整体优势。必须明确，集团总公司和各专业公司以资产为纽带建立起来的母子公司关系不再是行政隶属的上下级关系。各层次有自己的责任，集团总公司负责规划集团的长远目标，制订发展战略，进行投资决策，支配利润分配，协调集团的经营活动，并承担集团的产权投资责任，是集团的战略决策中心；各专业公司及所属经营部门负责本企业经营计划的制订、经营目标的取舍、经营管理的实施、经营利润的落实、市场行情的调查、市场份额的占领、市场营销的安排、市场服务的到位，是集团的经营职能中心和市场服务中心。要坚持利益均沾和风险共担的原则，使集团真正形成为一个牢固的利益共同体。
3.企业改革与企业思想政治工作的关系。必须深化“三项制度”的改革，不断完善岗位责任制，逐步建立起“优胜劣汰、竞争上岗”的用人新机制和促使能人辈出、经营者的自我价值得到充分实现的激励机制，强化员工的竞争意识、风险意识和进取精神。同时，必须切实加强企业的思想政治工作，以确保企业改革健康发展。新时期企业思想政治工作的根本任务是向广大职工灌输马列主义、毛泽东思想，用邓小平同志建设有中国特色社会主义理论教育职工，使职工积极投身到改革开放、社会主义现代化建设事业中去；要把企业思想政治工作与企业各项制度的改革紧密结合起来，并贯穿、渗透到企业工作的始终；要加强制度建设，使企业管理由“人治”逐步转向“法治”的轨道；要加强财务审计与监管的力度，建立起对企业经营行为具有约束力的监管机制。