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文章编号：1001-148x(2000)07-0061-02
中图分类号：F279.12 文献标识码：A
一、日本企业独特的知识创造方式
通常学者们认为知识可分为外显知识(Explicit Knowledge)和内隐知识(Tacit Knowledge)两大部分。外显知识具有规律性、系统可循的特征，可以文字和数字来表达，也易凭具体的资料、科学公式、标准化的程序或普遍性的原则来沟通和分享。而内隐知识则极为个人化且难以形式化，既难以看见也不易表达，因此不易沟通或与他人分离。主观的洞察力、直觉和预感均属于这一类。另外，一些包含无法公式化和难以具体说明的技巧手艺或专门技术也属于内隐知识。举例来说，一位大师级工匠在多年的经验之后积累了丰富的技巧，但是他却未必能说明这些技巧背后所隐藏的技术或科学原理。由此可见，内隐知识深植于个人的行为和经验当中，同时也深植于个人的理想、价值和情感之上。
在西方很多企业更重视外显知识的开发及利用。因为外显知识可以很容易地为电脑所处理、传送或储存在资料库当中。不少人视组织为“信息处理”的机器。这种观点深植于西方的管理传统中。但由于员工个人的内隐知识没能很好的加以挖掘和利用，因此很难将这两种知识有机地融合在一起，形成创新的火花。这也是导致不少企业产品创新步伐迟缓的原因。
而日本企业对知识以及知识创造却有不同的理解。他们意识到能够形诸于文字和数字的知识恰如“冰山的一角”。因而视知识主要为隐性的。但由于内隐知识主观和直觉式的本质，使所获得的知识难以用系统化或逻辑的方式来处理或传达。因此，在沟通和分享内隐知识之前，必须先将其转换成每个人都可以了解的文字或数字。组织知识就是在这种转换过程中——由内隐到外显，再转化成内隐所创造出来的。
将内隐知识明白表达为外显观念的过程，我们称为外化。在这个微妙的知识创造过程当中，内隐知识通过隐喻、类比、观念、假设或模式表达出来。当我们试图将意象概念化时，通常将其诉诸语言文字，或者说是将内隐式知识转换为能以言语表达知识的一种行为。知识转换外化模式最常见于观念创造的过程之中，更是知识创造的关键。
将外显知识转化为内隐知识的过程，我们称为内化。它和“边做边学”密切相关。当经验通过外化，进一步内化到个人的内隐知识时，它们就成为有价值的资产。以语言、故事传达知识，或将其制作成文件手册，均有助于将外显知识转换成内隐知识。文件帮助个人将知识内化，进而丰富他们的内隐知识。同时，文件或手册有利于外显知识的传递，使第三者能够间接地经历他人的经验。
二、以知识创造为主体的新型产品创新模式
对知识创造理论的充分认识，将导致创新的全新看法：创新并不仅限于把多元化的资料或信息组合在一起，而是一种高度个别化的个人和组织的自我更新。新知识的创造不仅涉及观念也涉及思想。这个事实激发了创新。而组织创造新知识过程中亦将影响到公司及公司内的个人，因而间接造成公司及个人的再造。它并非研究部门、策略规划或营销部门的某个专家或少数精英的责任，而是组织内每一个人的责任。
创造新知识也不仅是向其他人学习或从外界取得知识。组织知识的创造需要组织内部成员之间频繁的交流和互动始能扎根。因此在产品创新中一种以“同时型产品开发”的团队导向方法受到越来越广泛的重视。通过建立一个由研究开发、工程技术、生产制造、采购、市场营销以及财务等各个部门人员组成的交叉职能小组，利用外显知识和内隐知识的互动、内隐知识外显化等等，共同为新产品的开发而努力。在这一方法中，创造产品概念需要一群背景和思想不同的人员之间的互动和集思广益，研究开发部门人员通常会专注于技术性问题的探讨，而制造和营销部门的人员则倾向于讨论其他的问题。这些不同的经验、思想、动机和意向只有少数能诉诸于语言，因此，分享内隐知识的共同化过程必不可少。同时，在连接个人内隐和上显知识外，共同化和外化均有其必要性。
三、成功的实例：本田“城市”的开发
日本企业的知识创造可以归纳为“内隐知识与外显知识的转换”。如果高度个人化的洞察力，或是灵感不能转换成能与众人分享的外显知识，对企业便毫无价值可言。日本企业善于实践内隐和外显知识的互换，特别是在新产品创新阶段。
（一）本田“城市”开创新一代车型
本田“城市”车型开发就是一个很好的实例。80年代，本田的高级经理人以“让我们赌一下”为口号来启动新概念车的发展。在这一口号下，本田成立了包括来自销售、开发和制造等不同部门成员组成的新产品设计专案小组。小组人员的平均年龄只有27岁。高层经理人仅给予这个小组两个指示：第一，提出截然不同的产品概念；第二，制造便宜但品质不“低廉”的产品。
这个任务听起来似乎很模糊，但却提供了该小组很清楚的方向。在全新产品的构思中，小组又创造了另外一个口号——“汽车进化”来显示小组对所面临挑战的了解。这句话描述了一种理想，同时也提出了一个问题：“如果汽车是一个有机体，它应当如何进化？”通过讨论，小组成员得到了另一个以口号表示的答案：“人性空间最大化，机器空间最小化”。这个口号代表了小组的信念：理想的车应该超越传统的人和机器的关系。但是这个信念直接挑战为了外型牺牲舒适的“底特律理论”。小组所阐明的“进化”趋势终于在球形的意象上得以具体化——也就是一部本身较短而高度较高的车。这种车不但比传统年轻、便宜，同时也比较舒适和坚固。圆型车体为乘客提供了最大的空间，但在马路上占据的空间则最小。同时，引擎和其他机械在这个形状下所需的空间也最小。这些产生了小组称为“高个子”的产品概念，更进一步地导致了富有特色的城市车——本田“城市”的诞生。
（二）知识创造的三个主要特点
本田“城市”说明了日本企业将内隐知识转换成外显知识的方法。它同时也提示了内隐知识转换成外显知识时的三个主要特点。
第一，为了说明原本“不可言传”的事情，必须大量依赖比喻的象征；第二，为了传播知识，个人必须与众人分享自己的知识；第三，组织中个体充分的自主性以及团体性既可以增加员工自动创造新知的动机，又可使组织获得意想不到的机会。下面我们将简述这些特点。
1.隐喻和类比
首先，本田“城市”的案例提示了日本管理者如何利用比喻来表达他们的直觉和洞察力。在新产品开发阶段，比喻的使用最为显著。它们可以隐喻或类比的形式出现。诸如“汽车进化”、“人性空间最大化，机器空间最小化”、或“高个子”的隐喻或类比，是表达理解力的特殊方法。它是由具有不同背景与经验的人，共同透过想象力和象征以了解某些事情的方法，不需要分析或归纳。透过隐喻，人们可以新的方式重组他们所知道的，并且开始表达他们已知但无法说出的内容。因此，隐喻在知识创造过程的初期，可以有效地培养人们对创造过程的热情。
2.由个人知识到组织知识
“本田城市”的案例显示了新知识如何始自个人、个人知识又如何转换成对整个企业均有价值的组织知识。该案例还显示了“小组”在知识创造的过程中所扮演的主要角色——它为个人提供了一个可以互动的共同环境。小组成员凭借会谈和讨论创造新的观点。会谈可能引发相当的冲突和分歧，也可能迫使员工质疑既定的假设，并且以新的方式诠释他们的经验。这种强而有力的互动，有助于将个人知识转换为组织知识。
3.团队导向的专案小组
新型的产品开发模式更强调集体的智慧及团队的作用。因此在企业组织当中最能创造个人自主性环境的有力工具就是各种创新小组。这些小组都是跨部门的组织，并由从事不同任务和部门的人员共同参与。大多数创新小组包含十至三十个职能不同的成员，包括研究开发、设计、企划、生产制造、品管、销售、营销和客户服务等。由于小组成员广泛，因此能够执行许多功能，并能将个人的观点扩大，并提升至更高的层次。例如本田发展“城市”车型的专案小组即包含了来自销售、开发和制造等不同部门的成员。这种体系被称为“SDE体系”，反映出销售(Sales)、工程(Engineering)和开发(Development)的功能。日本企业经常使用这类跨部门的小组从事创新工作。
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