对企业经营战略“战术决定论”的分析，本文主要内容关键词为：决定论论文,战术论文,经营战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对企业经营战略的研究，历史与企业本身一样古老，长期以来，管理学者们一直关注和发展企业战略管理这门理论，从历史演变的过程看，依次提出了生产观念、推销观念、销售观念和竞争观念。自美国战略管理学者迈克尔·波特提出“竞争战略”理论后，“竞争”的理念一直是现代企业经营战略中思考和谈论的焦点，从而军事领域中的“战略”与“战术”被大量引入企业经营战略的研究和论述中。与此同时，另一个值得引起注意的趋势是“战术研究”的价值被大大强化了，在迈克尔·波特的理论中战术分析被提到了职能战略的高度，而美国管理学者阿·拉依斯则走得更远，把对战术的研究分析视为决定企业发展战略的关键因素，提出了由下而上的由战术决定战略的新思维，对此，笔者认为有进一步探讨的必要。
一
当代论述战略和战术的书籍文献很多，关于战略和战术的定义也不少，就其本质特征而言，战略是指导全局的方略，而战术则是运用具体军事力量的思维方法和技巧。战略思想被引入企业经济的分析是在本世纪30年代，起源于美国经济学家切斯特·巴纳德，60年代美国公司经营史学家钱德勒开始研究企业战略，企业战略原理研究的理论框架是从美国学者安索夫的《企业战略论》问世开始的。近年来，由于学科之间的交叉渗透，大量军事理论被引入到企业竞争之中，引起了关于企业竞争战略和战术的分析讨论，一般而言，企业竞争的经营战略是指对企业未来的发展作出规划的方略，阿·拉依斯把这种发展具体化为一种紧凑连贯的销售方向，即企业的产业走向；而经营的战术则是指一种实现目标的方法，阿·拉依斯把它定义为一种竞争性的思维方法。
多年以来，战略决定战术已被视为常理，不仅有理论上的分析，也有实践的印证。在《隆中对》中，三分天下是初期的战略目标，正是为了完成这个战略目标，才出现了一系列的战术运作：联合孙权抗曹、借荆州、占益州、进入西川等等。如果没有三分天下的战略目标，上述一系列操作就毫无意义。可以肯定，在这里战略是起主导作用的，它决定了战术的选择和实施。但是，我们不能否认，战略也有不能实现的时候。一般而言，战略上的失败原因如下。
1.环境变化。企业所处外部环境一旦发生改变，战略制定的依据也就改变和消失了，不利的环境条件增加了完成战略目标的难度甚至导致战略的失败。本世纪70年代末期第二次石油危机的爆发，首当其冲的是汽车工业，其经营环境迅速恶化，仅从1978年到1979年一年时间，美国各大汽车公司就从盈利走向亏损，其变化幅度之大让人吃惊，如：福特公司1978年盈利15亿美元，1979年就亏损10亿美元，而1980年亏损15亿美元。可见企业经营环境对企业战略的实现有着至关重要的影响。
2.战略目标制定失误。通常是战略目标制定过高，超越了现实的条件和自身的能力，从而导致整个战略的失败。从战略制定的思路看，战略目标受制于企业所处外部环境和企业自身的内部条件，西方资源配置战略学派的观点认为，战略目标、自身条件和外部环境三者中最不为企业所控的因素是企业所处外部环境，其次是自身条件，而企业战略目标是最容易控制的因素，因此科学合理地制定战略思路必然是首先分析企业所处外部环境，其次研究企业自身的条件，最后才确定企业战略目标，这不仅是一种时间上的先后关系，而且是一种逻辑上的因果关系。美国无线电公司在本世纪50年代制定了一个雄心勃勃的战略计划，决定进入电脑市场与IBM公司一争天下，经过一番较量，公司在承担了5亿美元的亏损后，不得不彻底地退出了电脑产业。这是一个冒险的战略目标，美国无电公司忽视了对手的实力（当时IBM占据美国电脑市场70 %以上份额）和高估了自身的条件（它并不具备生产电脑技术上和经营上的优势），由此产生的战略目标显然是难以实现的。
3.战术手段不到位。再正确的战略规划，都必须靠与战略目标相一致的战术手段去完成，这种由战略目标决定的战术手段选择正确并且得到有效的实施，战略目标就有可能顺利实现，否则，再正确的战略目标最后也会落空。在《隆中对》中，初期战略目标与战术手段高度一致，三分天下的战略目标也就顺利实现。而后期战略目标“兴汉室”、“成大业”在初期目标实现的基础上也是有可能实现的，有三足鼎立的根基，也就有入主中原的可能，应该说这个目标并非是随心所欲的主观臆断。实施步骤是，“待天下有变，则命—上将将荆州之兵以向宛洛，将军身率益州之众以出秦川”（《三国演义》第三十八回），联合孙权出兵，形成钳形攻势；而具体的战术手段就是“跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理”。（《三国演义》第三十八回）。应该说，从战略规划、战略步骤到战术实施都有周密的思考，这是一个战略与战术高度统一的谋略。但问题出在战术的实施上，首先是丢了荆州，紧接着与东吴兵戎相见，刘备兵败白帝城，这与当初所定的“外结孙权，内修政理”已相去甚远；误失荆州，结怨孙权，其实已经丧失了完成“入主中原”这个战略目标的基本条件，晚年的诸葛亮勉强地投入了一项永远不会成功的事业，“六出祁山”只不过是尽忠而已。由此可见，战略制约着战术手段的选择，而战术的实施又会影响到战略的成败，二者必须是一种和谐一致的关系，这种和谐一旦被破坏，战略的失败就是必然的。
二
从前面的分析可以看出，战略成效决定于三个因素，而战术因素是其中之一，仅从战术实施可以决定战略的成败这一点，我们也可以肯定地说战术对战略有反作用，对此，《战争论》中有所论述：“战术成果在作战中具有很重要的意义，只有重大的战术成果才能导致重大的战略成果”。我们认为战术对战略的成败有影响，但这种影响是一种反作用力，即先由战略作用于战术，战术才在此前提下反作用于战略，这种反作用表现在两个方面，一方面是战略必须依赖战术的支持，这是绝大多数情况下战术对战略的反作用的表现形式；另一方面表现为战术可在一定程度上决定战略，但战术对战略的决定是有严格条件的。
在分析企业竞争战略与战术的关系时，把战术提到极高位置的是美国管理学者阿·拉依斯，在他看来，经营战略是成功战术的升华和结晶，因此，经营战术不仅不必受制于战略，而且反过来对其经营战略具有制约作用，凭空产生的经营战略是不科学的，而且注定是要失败的，必须靠一个成功的战术经过升华后才能演变为一个企业的经营战略。在这里，阿·拉依斯是表达这样一种观念：一种操作成功的经营方法可以通过扩大其成果从而上升为一个企业的销售方向（即经营方向），也就是说，经营战术决定了经营战略。阿·拉依斯首创了这一划时代的经营观念，并把它表述为“一种自下而上的决策方法”。现在借用阿·拉依斯的实例来进一步说明这种观念，1928年的一个周末，杜邦公司实验室一个实验员无意间忘了关掉一只实验烧锅，第二个礼拜来上班发现烧锅里的物质已经变成了另一种前所未闻的合成纤维，这就是后来用途极为广泛的耐磨、耐油、不吸水的新型材料——尼龙，在这里，尼龙的产生依赖于一种偶然方法的偶然成功，它并不是有意识的活动，因此，尼龙开发成功最多只能算是一个战术胜利，但这个战术胜利却开创了一个战略方向——尼龙生产成了杜邦公司此后几十年的经营发展方向之一，这是典型的战术决定了战略的实例。
笔者认为，阿·拉依斯看到了太多的战略失败案例，因此萌发了由下而上的制定战略的思路以确保战略实施的成功，这有其合理性和积极的意义。传统的战略观认为战略统帅全局，由此制约了战术，在此观念下会引起一些不良的后果。其一，战略处于高层次位置，由它制约了整个全局的运作，如果战略是建立在现实可行的基础上，那是幸运；但战略一旦与现实脱节，或企业所处环境已经发生变化，或战略成功所依赖的战术因素已不存在而要求战略有所调整时，在传统的战略观下要改变战略就很困难，要么由于战术的反作用力太弱而难以把准确的信息传递到战略的高层次，要么战略制订者由于人性中本身的弱点而刚愎自用，一味的错下去，历史上有太多这样的教训，这可以说是传统战略观所带来的通病。其二，在瞬息万变的现实中，战术的成功有可能会带来某种发展的机会，但战术由于本身所处的地位远离决策中心，战略对此毫无反映，在传统的战略观下就有可能使企业失去一个宝贵的发展机遇。
但是，阿·拉依斯又高估了战术的意义，把由战术衍生战略的原则上升为一种战略制定的模式，这走向了另一个极端。强调战术的反作用的现实的意义在于确保战略的成功，那种由成功战术演变而来的战略无疑有很高的成功率和实用价值。但正如前面所分析的，战略的成功并不仅仅取决于战略因素，还有外部环境因素和自身战略目标的合理确定，仅仅是由于战术对战略有反作用力就把战略制定的思路倒过来，这不仅在理论上缺乏逻辑性，而且在实践中也有很大的局限性，借前面的例子来说，杜邦公司确实完成了由尼龙的发现（战术）向生产销售尼龙制品（战略）的升华，但长期来看，我们很难想象一个大公司敢把关系到公司存亡的战略大问题建立在一个偶然成功的战术基础上。“经营战术决定其战略”在一定情况下是可能的，但这一思路有其存在的条件，一般而言，只有在下列情况之下经营战术才有可能决定经营战略。
1.对处女市场的开发。有些原来并不存在的市场是开发出来的，由于这个市场原来并不存在或并不公开，这种现在还不存在的市场不是各大公司竞争的焦点，或者说处于各大公司的战略视角之外，因此对这种处女市场的开拓并不存在太激烈的竞争，这时灵活、机动、快速的战术的重要性上升，而战略相对来说还一时派不上大的用场，因此在这种时候一种奇特的创新、一个独到的产品设计甚至一种与众不同的经营思路都有可能成为公司在一个新领域中的发展方向。美国维斯公司推出一种抗感冒药，效果特好，美中不足之处是该药具有较强的镇静和催眠作用，这对“上班族”来说肯定是一大忌讳，有人灵机一动，既然催眠功效很好，干脆把该药定名为“晚间抗感冒药”，这一战术操作开拓了一个处女市场，其产品十分走红，成为公司的主要发展方向，这是一个由经营战术决定了经营战略的实例。
2.完全竞争市场结构。在完全竞争市场结构里企业为数众多而且规模不大，因此企业的首要目标就是迅速发展壮大，完成资本的原始积累和初期垄断，这时企业的发展并不过多地依赖于那种长远的战略，而是灵活有效的战术具有更大的实用价值，由于都是小企业间的竞争，企业的命运往往在战术水平上就被决定了。在这种时候，战术显得比战略更有用，因而经营战术也就有可能决定了企业的发展战略。本世纪50年代，美国啤酒市场群雄割据，十多家啤酒公司各不相让，当时以百威啤酒和史力兹啤酒的竞争尤为激烈，市场占有率交替领先，1951年到1952年是史力兹啤酒领先，1953年至1954年又是百威啤酒占上风， 到1955 年和1956年史力兹啤酒又收回失地，这是一场势均力敌的较量，双方的优势不过在一两个百分点上而已，但这又是一场决定命运的生死之战，它的胜负所带来的后果是战略性的，它决定了谁将在这个行业里称雄。当时，双方的较量都只是在战术水平上展开——打广告战，为了争得一两个百分点的优势不惜在广告上投入巨资，终于，史力兹啤酒卯不住劲了，最高当局决定在没完没了消耗的广告战中脱身，这一战术性的撤退其后果是灾难性的，今天，百威啤酒已遍及全世界，而又有谁还能想到史力兹呢？历史就是这样无情。很显然，在这里，战术性的操作（作产品广告）起着战略的作用，决定了企业的战略（产品发展方向）。
3.在环境迅速变化的情况下。环境的迅速变化，尤其是技术环境的突变，会给企业带来意想不到的发展机遇。由于环境迅速变化，技术发展前景不很明朗，企业来不得准备制定战略所必须依据的环境分析，这时一种有创造性的超前思维很可能成为企业在未来竞争中取优势的至关重要的因素，因而企业间的竞争很大程度上也是在战术水平上展开，一个戏剧性的战术成功很可能会带来战略性的效果，由此由战术的成功顺势演变为长期的经营战略。1996年，美国《时代》周刊评出全美最有影响力的25位人物，名列第一的是网景公司的创始人吉姆·克拉克，曾几何时，电脑界强手如林，且不说IBM、微软这些老牌明星企业， 就是从其它的二三流企业论资排辈的数下来也远远轮不到网景这些名不见经传的小公司发言，但是计算机技术飞速发展令人眼花潦乱，致使以精明算计和敏锐观察而著称的比尔·盖茨也看走了眼，当Internet网的发展前景还不十分明朗时，网景公司就率先进入该领域，从而制定了该产业的标准，现在网景的Navigator浏览器占据全球85%的市场， 而微软仓促推出的Explorer流览器市场份额还不到10%。更致命的是Navigator 的强大功能使得互联网络有替代传统Windows操作系统的可能， 这等于是断了以Windows操作系统发迹的微软的生路， 而且浏览器还不是网景的目的，更大的利润来自于由浏览器刺激出来的服务器软件市场，正因为如此，并无任何优秀业绩记录的网景刚上市就仅靠一个Internet理念就敛财20亿美元，今非昔比，仅短短几年时间输家和赢家已经换位。在这里，我们很难把网景的成功归结于一种经过深思熟虑的战略策划，它更象是一场由眼光、勇气和果断，还有运气交织在一起的豪赌，而微软的失利也并非是缺乏长远战略，事实上在这样一种技术环境变化无常的状态里，难以寻找和把握战略制定的依据，所有公司都只是在战术层次上较量，正是这种技术环境的无序混乱状态才产生了戏剧性的效果，在淘汰一批老公司的同时，涌现出诸如Java、Sunmicrosystem、Yahoo 等一批新贵。
三
企业经营战略与战术的关系，历来都是一种辩证的关系，它们是不能分割的一个整体，没有战略指导的战术是一种盲目的战术，而没有战术支持的战略又是一种失败的战略。很显然，经营战略决定了企业向什么方向发展，目标是什么；而经营战术则是探讨企业达到目标的思维和方法。军事理论上，战术是对战略的补充，战术必须从属于战略，很难想象，一种局部的技巧和方法能反过来左右整个全局的规划。而战略常常决定了战术，正因为有“歼灭敌人大量军队”的战略指导思想，拿破仑才会去寻找达到这个目的的方法，从而产生了“集中优势兵力各个击破”的战术手段。同样的，企业竞争中的战术服从于战略是不言而喻的，企业未来的发展方向是由战略层面决定的，而怎样完成这个目标，则是战术的功能，战略无论从把握全局的视角、还是涉及到各力量要素及所产生的后果影响，其强度都远远在战术之上。通常情况下，战略制约着战术，各种经营战术手段的运用都是围绕着经营战略目标展开的，但同时，战术对战略有反作用，在少数极端情况下，这种反作用还会上升为战术对战略的引导。正确地把握战术对战略的反作用有助于我们在制定战略时充分考虑到影响战略成功的各种因素，即保证了战略对全局的指导作用，同时也提高了战略实施的成功率。