管理就是“扔包袱”——张甫先生访谈录，本文主要内容关键词为：包袱论文,访谈录论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：中国人民大学工商管理学院企业管理教研室主任杨杜博士（以下简称杨）。
企业家：北京恒实基业公司总经理张甫（以下简称张）。
1.压强原则、市场导向与质量意识：
杨：作为恒实基业公司的创业者和总经理，张总一边忙于企业经营，一边又在北京大学读MBA研修班，而且您又是一位善于思考的人，一定会给我们贡献不少东西。
您有了十几年经营企业的丰富经验，而且非常成功，能否先讲一下您认为的企业成功的条件。
张：谈不上成功经验，只是一些感受。我认为有三条比较重要。
第一条就是你刚进入一个行业，就应该尽快地了解这个行业，就应该设计自己发展的道路。
比如我现在做的产品，并不是我的最终目标，我是要通过它达到我的下一个目标。可能想到比较远的地方有点虚，但一定要有一个长期的目标。应该不断地去想下一步应该做些什么，有些想法可能是幻想，不切合实际，但随着时间要逐渐地调整自己的目标和想法。就好像放风筝，总有一根线在那，它可以随着风向不断变化。我觉得这非常重要。
我那天在电视台《对话》栏目里看到史玉柱的例子，那么多人跟他讲失败的原因，他认可的只有一点，是他自己总结的，那就是压强原则，或是聚焦原理。把自己的财力、物力集中到一个地方，干好一件事。其实一个人干一件事恐怕一生也不会做透，更别说做那么多的事了。除非是你有好多的职业经理，每人做透一项。史玉柱把这点总结为自己的失败原因，我认为这就对了。
第二条是在技术开发上必须老老实实地向外国学习。不要一听工程师说我们已经有了超过国外的某项技术，就去强化自己的这个技术。我想经营上应该强化独特，但在技术上还无法和人家比，还要等全面吸收了人家的东西以后，再进行创新。技术知识可以听技术人员的，而大的策略必须听营销人员的。是营销人员把客户的需求翻译成技术方案让技术人员来解决，而不是说你在技术上想到一个具体方案，就能猜出顾客的需求，这就太危险了。所以我说既懂得技术，又懂得深挖客户的人非常重要。因为工程师并不知道顾客的需求，就好像大家都能欣赏一部好的电影，但大家并不能拍出一部好的电影一样。张艺谋就知道观众怎么想，他一拍出片子来观众就叫好。用户看到一件好的产品会说好，但在此之前他对此一无所知。所以，了解用户需求，然后转变成产品方案是一门学问，是营销人员干的事。先有一种产品的具体技术方案，不了解用户需求，硬说用户就有对这种产品的需求，这要冒很大的商业风险。还是那句话，必须先深入了解客户的需求。
让工程师代替营销人员去开发顾客的需求是不可能的。当然要是你生产的就是工程师用的技术设备，那是为他们的同行服务的，可以让技术人员去了解顾客需求。
第三条就是企业不要过分强调创新，而要把重点放在质量问题上。有两个质量问题：一个是技术造成的质量问题，另一个是生产过程中的质量问题，我觉得更难的是后者。如果你的配套设备又用的是中国厂商生产的产品的活，那难度就更大了。
所以我觉得中国的一些企业应当放弃搞一些所谓高精尖的东西，而生产一些替代台湾、新加坡、巴西企业的产品。不要把眼睛都盯在一种产品上，似乎中国只有一种需求，其实有太多的需求了。换句话说，民营经济现在的方向之一就是要替代进口。而且咱们有很多的优势。
但这存在一个问题，在质量问题上我们整个民族的意识比较差。我举个例子，我们进的包装箱非常脏，而且没法擦洗，我想这在国外，供货商恐怕都不会拿来交货，他自己就交代不过去，但我们的供货商居然拿来了。这时候我们有些人要求退货，但另一些人认为，他是专门为咱们生产的，咱们退回去以后他就得扔掉，人家赔不起。其实这就是个社会观念的问题。
杨：你讲的这些，我想到在深圳华为公司也遇到过同样的问题，他们提出的一些观念非常不错，比如“质量是我们的自尊心。”
张：我看到了。我在企业里跟员工反复地讲“质量是企业的生命”，为什么这么说呢，因为我们要求我们的产品质量好，就得要有配套的、合格的供应品。但在中国，生产合格产品的厂家，他们的活非常满，而且价格高，我们试着让要价低的企业去做，但交货时间没保证，而且质量也不行。如果让要价高的企业做呢，人家肯定会在交货期那天，或提前一两天交货，而且质量可以。这些企业通常不做广告，而且你得找上门去，这就变成了“质量好不怕巷子深”。这给大家的感觉就是：我们不管生产什么东西，只要市场上有一定的需求，而仅仅是质量非常好，但价格很贵，你也不用搞任何营销，你就在家里踏踏实实做你的质量，就有饭吃。所以说质量就是企业的生命。质量这个问题在中国还没有解决，当大家都没解决的时候，你解决了，这就叫产品差异，而且就有饭吃。而这个问题又不可能都解决好。其实很多企业不是没活干，而是质量不行。
国内有的企业产品质量不好，就派销售代表去沟通，拉关系，都这么去做，而没有把退货当成一件大事来看。大家谁都不先想到质量问题，而想通过其他方式解决。比如中国人的法律意识，最简单的一件事就是，被逮进去了，立即就想我得托人，而不想自己犯法了，只能听从制裁。因为在人们心目中，托人可以改变法律的制裁，法律都这样，更别说其他的事了。大家都知道质量是企业的第一竞争要素，但实际上不少人只停留在口头上。
杨：有人说我们中国员工做这种兢兢业业、认认真真、精益求精的事不太擅长，比如和德国人、日本人比较起来就不一样，他们多少年倾心做同一件事情，一点点改善，而且很有耐心，形成了一种匠人型的价值观，您怎么看？
张：我觉得中国的工商业发展的时间不够。只要员工觉得质量是重要的，感觉企业的第一竞争力和生命就在这里的时候，真正贯彻进去的时候，他就会认真地做。
2.质量好坏反映客户在你心目中的位置
杨：观念是一个方面，但观念要贯彻又与管理相关。最近这些年我国企业做的出口产品，质量还是不错的，只是品牌做得不好，而导致价格比较低。为什么有些产品质量会相当不错呢？
张：我觉得管理只是一个方面。首先有一条，就是出口产品做差了人家根本不接收。而且这种压力是传递给管理者和员工的，所以现代管理在这样的企业里就能执行下去，压力就能整体传递过来。员工也能理解为什么要按照标准进行操作，货堵在门口，被拒收了，他看到了，就知道他的贡献是零。我觉得拒绝收货对质量起了非常大的作用。
崇洋媚外的观点就利用了这一条，他说这是外国人用的，而不是中国人用的，中国人用的就可以差一些。举个简单的例子，在北京往西走好像有个叫厢红旗的地方吧，以前是给慈禧老佛爷做鞋的，我想那里的质量肯定好，这是给皇太后穿的，一针一线必然是相当仔细的。质量好坏又反映了客户在你心目中的位置。
杨：到底是积极主动地把质量做好的，还是由于客户压力被动地去做好的？是否两个因素都有？
张：两个都有，但不大一样。一个是被迫压力，做不好人家就不要了；另一个是你供给的客户，他是高于你身份的人。比如说酒店的服务员，他要把房间整理好，要是总统来了，他觉得这不是常人，所以不能按服务员的生活标准来整理房间，他觉得客户比较高贵，他就仔仔细细地整理，这是一种。如果一个城里的服务员把你给看透了，认为你没有什么新鲜的，你不也是个人吗？我家里比这乱多了，所以你的房间收拾收拾就行了，怎么住不是住呀，他的质量就差。
每个员工内心都有质量标准，这个标准与企业的质量标准是不一样的，一般要比企业的质量标准要低一些。他认定的标准来源于他生活中的一些东西。
这在观察员工特性的时候非常明显。一个人如果在生活中非常讲究，给他一件活，也不告诉他质量标准，他做出的活的质量，与生活质量比较低的人做出的活的质量，会有明显的差别。员工内心都有标准，但和企业的不一样，一般要低一些。
我再举个例子，到黄帝陵去的时候，当时有个朋友接待了我，他跟我说到县委招待所去吃饭，那是这里最好的地方。到了以后，我发现墙上是贴了壁纸了，但壁纸都有灰了，而且斜掉下来一半，就在那儿吊着没人管。他们就认为墙上贴上壁纸就行了，这就是质量标准，而不是贴好壁纸，他认为这就可以了，他可能想我家还没有壁纸呢。
浙江、江苏的人出来做装修工，他们一般家里比较富裕，他们家都装修得比较好，他想我们家都装修得挺好，总不能比我们家差到哪里去吧，最起码我得看得过去。这在员工中也有明显的差别。
杨：这些问题能在企业管理中通过什么方式来改进提高呢？
张：我觉得有三点，第一是在员工选择上，即在“进门”时应该注意选择生活比较讲究的人。第二是企业要不断灌输标准。对于质量标准门槛比较高的人，也就是生活比较讲究的人，你给他们灌输标准就容易得多。你在员工进来后要不断地教育。第三是客户反馈的问题要有效地传递过来。当然不要过载，压力过大的话，就变成了他们总认为在生产中是在制造错误，怎么做都不行了。这有个他们接受的问题。目标管理上，你得先告诉他们有个指标，然后再逐步提高。
3.人力资源管理要有个整体政策
杨：您聘请专家做人力资源项目，又刚好上完MBA 的人力资源管理课程，对人力资源管理，您有些什么感悟？
张：我想我好像突然明白了许多。原来觉得是问题的地方，现在不是问题了。就好像走到一半的时候，被缆车突然提了起来，站在更高的地方去看了，我感觉我有了一个飞跃。
首先一个感受是经营企业一定要有个线路，人力资源同样要有个线路，来配合你的经营线路。我们做整个公司的人力资源政策就是要摸索一下这个线路。再就是感觉到人力资源管理也需要科学量化，比如企业里人员流动率差，这对于很多企业来说是求之不得，让人羡慕的。但你不能由此简单地去想：现在流动率差就可以增加考评，增加到员工既不走，又能接受考评的地步。你要想他为什么不走，这你就要做问卷调查了，要把它量化，设计一些指标去提问，而且相应要有一些方法和技巧，而不能主观地判断，去猜测。你可能猜对一个员工了，然后就把结论推及至所有员工，那就错了。
第二点是，我认为制定人力资源政策必须要注意企业所处地方的文化差异，比如北京文化和广东文化就不一样，所以在人力资源政策上、框架上和宣传着眼点上也应该有所不同。比如说分配问题，按生产要素分配的问题，在北方的企业里，因为大家对于雇佣关系、对于资本、对于企业为什么会存在的认识还非常落后，在这个时候，首先要强调的是股东的利益。然后再强调创业者带来的机会和管理者怎样将机会变成现实。最后是员工利益。我觉得这种提法是非常到位的。而在南方的企业，你根本不用提，因为社会文化和企业文化已经走到前头了，不可能出现员工说企业挣了钱全是我的功劳这种情况，他们认为自己创造价值是因为企业给我提供了这样的机会，所以创造的价值不能全部归我，而是首先有企业一部分。北方企业有的人就以为创造的价值就是由于他个人的原因，个人的努力代表全部，而与其他要素都无关，所以在分配上必然总有不服气的地方。
举个例子，我有个朋友，做企业兼并，他一手给企业赚了一个亿，他跟我说企业给了他很多的钱，但与贡献比起来太少了。我想如果你不在这个著名的公司，你就根本没这样的机会，而且企业还提供给你一些工具和方法。但他真的就是这么想的，真的认为不公平。所以在这个问题上就是存在差异。
第三个深刻的感受，就是如何在内部培养新人的问题。换句话说，不要尽想着去弄现成的，去别的地方挖人，当然有人可挖更好。但更重要的是要在内部去培养，从本科毕业生中去培养，最后用起来是非常好的。当然培养人是很艰难的，但企业要是没有人了，你还有什么呢？但说到了培养，就要求你在他们“进门”的时候要仔细地研究考虑，你不能随便进入，然后都培养。
杨：现在很多企业都在强调重视内部培养，和企业一起干起来的人，从感情上、从文化上都比较符合企业的发展需求。
张：最近我通过人才招聘和与其他企业接触，我感觉人家相同职位上的人还不如我自己的人呢，所以你也不用去想，只能靠自己去培养。
还有一点感觉是企业要靠学习机会吸引员工。在人才市场日益发达的今天，要想硬性约束员工是不大可能的，没有一个人来的时候就想一辈子在这儿干下去，他想的是我在这儿学上一段时间，人力资本增值以后，再去找一份更好的工作。因此企业必须不断地为员工提供诱因，学习的机会将变得越来越重要。企业对优秀员工的吸引力往往不仅是工资高、待遇好，而且是因为他在这里可以学到很多东西，并且是不断地学到新东西，他老想着我再学点儿就走，但老是走不了，结果是没走，就这样一直干下去了。
杨：与同龄人相比起来，有这种反差时，他就不会离开现在的平台了。这其实就是一个向心力和离心力的平衡的问题。只有离心力，人就跑掉了；只有向心力，又把人粘住了，也不行。员工个人和组织总是要有一定距离的，但中间又有一根线连接着，由某种力量把它晃起来，组织和个人就形成了互动。那根连线是什么很关键，学习的机会，或者说员工成长的机会是一根重要的连线，能正好把两个力平衡起来，于是他就努力工作了。管理某个组织，实际上一直是在找动态平衡点。张总是学物理出身的，这在物理上是很简单的道理，但在管理上要做得很好却不容易。
4.企业怎样才能长大？
杨：企业做得好肯定是企业有优秀的人才在做，相对要比其他企业有优势才能有良好的业绩。现在你在企业做了12年了，你觉得在企业发展过程中有一些明显的阶段吗？企业怎样才能实现持续成长呢？
张：我感觉企业成长中最主要的分界线，就是企业在盈利以后再持续发展的时候。在早期创办企业的时候，概念是很糊涂的，中国本身分配体系和制度就存在着这个问题，就是有钱大家分，而企业的内部结构却想都不去想，什么企业的、分配、核心价值观都没有。做到一定程度以后，就发生了变革，具体地说，就是必须要思考我们干什么？为什么要干？这个阶段性是非常明显的。
企业的发展一定要经过人治到法治的过程，逐渐规范化。企业小的时候，不要理想化。集体创业，什么我们几个人挺好，有钱一分就行了，这样做非乱了不可，因为到时财产的分割是很模糊的。而且企业小的时候通常是人力资本作用比较大的时候，贡献大小和分配多少很难说清楚。企业发展到一定阶段，人力资本作用变小，资本作用变大，这时做股份制就行了。
杨：您说的很对。我是研究企业成长的，又专门研究管理在企业成长中的作用，我一直认为小企业是不需要管理的。所谓管理是科学化的，什么组织呀，法治呀，企业刚开始不需要这些东西，而需要很好的市场感觉和高效率的决策，这时你要把管理搁进去，设立齐全的部门、制定严格的制度，赋予明确的职责，就可能把企业整死了。创业时可能是越没管理越成功。但是，发展到了一定阶段，就要反过来特别强化管理。
张：对，比如企业小的时候，我们没法做职务说明书，因为工作内容和方向变动都是很强的，那时你就没法去做。只有当企业稳定下来，可持续发展的基础建立之后，你才能做职务说明书和职务规范。那时要是没有职务说明书你怎么做考评，要是没有考评你怎么做管理呀？企业小的时候，需要简化，只要能激励大家完成任务就行了。
杨：对，但即使是这样，我觉得总有个时机的问题。就是什么时候需要由人治转向法治，由不要管理到强化管理呢？转得太早，或转得太晚都不行。
张：我觉得还是可持续发展，就是业务到了盈亏点时可以静下心来了。但有个前提，就是他的业务必须不发生大的变化，这是关键点，一般是在盈亏平衡点之前。不搞好管理，其实它很难过盈亏平衡点。但不进人盈亏平衡，他静不下心来，他活不活还不知道呢。
杨：而对这一点，每一个企业不一样，创立后可能是几年，也可能是十几年，才会有这么一种感觉。您自己的企业是什么时候有这种感觉的？
张：两三年前就有了。但当时停了一下，停了以后，刚开始是继续挖掘业务技术，实际上是人已经不动了。当时上了一个当，你不是没本事吗，你不是得不了赛车第一名吗，我就把赛车做得更棒。结果发现赛车已经是超级赛车了，但仍然得不了第一，后来才发现驾驶员根本不好好开，这是人的问题。我现在经常尝试着教他们去做，尽量不去想业务运作技巧。有的人脑子根本不在那，就没法做，其实就是个灵感的事。企业文化他们可以接受，但他们有没有能力去解决这些问题呢，这是挺重要的问题。
杨：所以企业到一定阶段，就是人才培养即车手的问题了，而不是赛车的问题了。
张：在这时候，有一次很重要的淘汰，要找核心价值观一致的人。然后在企业内部树立共同的规范，我觉得这是个承前启后的过程，对企业的持续发展是非常关键的。
杨：是个重新整理未来发展思路和调整现在队伍结构的过程吗？
张：对。我觉得企业要长大，有四个必要而非充分的条件。第一是创业人，就是核心的创业者，他应该有一定的能力；第二个条件就是他所从事的是一个能长大的行业；第三个条件是，既然想把企业做大，就必须有一个先进的、或不能太低的企业文化。因为企业成功建立的制度体系是由潜在的企业文化所决定的，而企业文化又跟社会文化发展息息相关。过于落后的文化地区，你建立起来的能被员工认同的文化，都不足以让你的企业正常运作。为什么长沙能诞生“远大”，是因为长沙非常活跃，所以在这儿就能长成大企业，广州、深圳就能长成大企业。但在某些地方，由于整个社会文化很低，企业文化又不能超越它，对企业持续发展就有较大的制约。为什么有的老总很苦恼，很多好想法在员工中就没法贯彻下去，我觉得就是这个原因。
杨：有些企业发展到一定阶段把公司总部搬离了创业地，是不是和您讲的这种情况有一定关系呢？脱离某种地域文化，向更高的地方发展，到自己想做的那个层次去。
张：就是这样，不过这个坎儿就不行。这是第三个条件。第四个条件就是在发展的转折关键的时候，一定要使用顾问，老百姓行话叫“高人指点”。我指的是大学的老师，就是人大、北大、清华的老师，他们到过很多企业，一下子就给你点透了。如果靠自己想，老是绕来绕去，转不出来。在这个时候，借助外部智力对企业、对老板进行诊断，给老板提供一些思路是非常重要的。但这一点很多企业，尤其是民营企业家容易忽略。
顾问给我们作完人力资源政策框架，我拿去和下面的员工谈话，他们感觉是思路清楚了，方向明确了，管理的很多东西都变了。其实这个政策首先是给我一个人的，因为别人还用不了，别人是享受这个政策的，而不是使用这个政策的。但后来很多人都在使用了，就是说它的味道在慢慢地发散，我觉得再过三五年是味道最足的时候。到那时，不仅是我一个人吃透它，理解它，而且是整个企业中上层的人都能在不同程度上理解它，那企业的感觉就不一样了。这样企业就找到了一个长大的基础平台。
杨：您讲的这四点的确很重要。第一点是企业家自己要成长，自己要学；第四点是要善于借用外部知识和智力资源，不能孤家寡人，事事自己动脑子；第二和第三点一个是事业上的选择，一个是地域上的选择。这四点也可以说是企业在所谓“第二次创业”时必须要过的四大关口。
5.管理就是“扔包袱”
杨：以前张总讲过擅长做市场营销，但不擅长做管理，现在您对管理怎么看？
张：对管理我现在不觉得是压力了，不用蛮劲了，用巧力，在实际操作中比较讲究技巧了。
先让员工自己接受，你再跟他说就很简单了，概念很清楚了，思路也清楚了，而且主意还是他们想出来的。
杨：用这种方式员工的成就感、参与感就非常强。所以从这个角度讲，你就利用了别人的知识了。而且通过这种方式，给了员工一个很好的机会，还让他有学习，有成长。管理者不必觉得自己很聪明，什么都自己干了，那样反而效果不好。
管理有些诀窍就在这儿。我发现原先你做市场的感觉非常好，我认为您在管理上也是能找到感觉的。管理发生在人与人之间，与客户之间的市场关系是人与人之间，与员工之间的管理关系也是人与人之间，把人、财、物、信息这些资源都巧妙地结合在一起，把大家的劲头都调动起来，有效地完成目标，管理的感觉就会很好。
张：我现在觉得有逐渐往后退的感觉。就是别把事儿都集中在我这儿，事交给我，我就看看谁能办，然后交出去。
杨：我们举过一个“扔包袱”的例子嘛，大概就是这种感觉了。企业家的修炼，就是能不断地找到更有价值的东西，然后把以前做的事交给员工去做，这些事对别人来讲是机会，但对你来讲却是包袱。给人机会他当然感激你了，但反过来你把这件事交给别人了，你又能够腾出精力来考虑和追求更有价值的事，企业也就相应发展了，做大了。做事就会获得经验，做事多经验就多，但再多下去人就累坏了，我认为管理者的核心工作不是做事，而是做规范。将经验变为规范、制度或程序，就可以交给别人去做，就能保证不出大问题。然后管理者去考虑未来的、新的或更高层次的东西。我把它解决了，再把它规范化，变成一个“包袱”，扔给别人，这样就形成了循环。企业家要保持自己持续成长，就必须保证在企业发展的每一个阶段你身上的包袱都不能太重，最好是保持一个同样的负担。一个人在一定精力、一定时间、一定资源的情况下所能处理的信息量总是有一定局限的。超出了这个局限，不是身体出问题，就是情绪出问题。有的企业家容易起急，容易乱出手，可能就是因为你背的东西太多了。既然与人与己都不好，你就给别人背呗，或是出钱雇人，或是出钱培养人，目的是使自己保持在适度的工作量之内。
这就是管理者老在捡，又老在扔的成长机制。把很多不同的包袱、不同的机会给了其他人，你还在继续往前去捡，那你肯定跑得快，那企业不就做大了嘛。我想这就是企业家的提升和修炼问题。
张：对。这样就动起来了，而且我现在尝到了一点甜头。我原来想得最多的问题是对员工不放心，员工做得不如自己做得好。但你想想，你的信息比他多多了，你的能力也比员工的强啊，要不然你怎么是创业者呢？而且你的位置也在那呢。但要反过来想，怎么才能让员工锻炼。比如说，公司现在要求市场骨干要能育人，他们开始感觉有压力了，也感觉有活干了。
杨：把育人当成员工的一个职责，他就意识到我还有这能耐，我还可以教别人，另一种成就感就出来了，不仅是自己能做事，而且可以育人了。
张：最主要的是老总的意识，老把自己的下属当孩子来培养，那是不行的。你把他当成大人培养，你的下属也就有了培养他人的意识，这个企业转得就快了。这有点像师范学校教出来的学生，他们未来出去是要教学生的。
杨：您这个比喻非常好，在每个阶层上都有这种责任和意识就好了。
张：现在企业做到三层就很好了。它的内容是不一样的，高层要培养培养管理人的人，中层是培养管理人的人，这样意识就发生变化了。
杨：我最近考虑知识管理的问题比较多，从知识管理的角度看，企业管理实际上不是在管事情，而是一种知识传递、技能传递，不断地传递，而且老在想我有什么还能传递给别人，这样的企业就成为一个知识型企业，这样的企业家也就成为知识型企业家了。非常感谢张总为我们花费这么多的时间，再次感谢！
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