如何从“人事”转向“人力资源”，本文主要内容关键词为：人事论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深入，企业对人力资源管理越来越重视，也纷纷摘掉了人事部这个让人敬畏的门牌，换上了醒目的人力资源部。
但是人力资源部的状况却不容乐观。大多数企业的人力资源经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色，仍旧不温不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作，记考勤、管档案、发工资……不忙的时侯找几个员工谈谈心，以体现自己作为人事部的威严。当然，他们也会“抽空”关心一下诸如培训开发、绩效考核等人力资源管理和开发的有关工作，只是这些工作大多是在企业老总的授意下才做的，是被动的。这使得在企业中，许多人力资源部经理仍然扮演着尴尬的角色。究其原因，还是这些人力资源经理没有摆脱“人事部长”的影子。
转型的四个不彻底
人没有换：许多企业的人力资源部都是从原来的人事部转换过来的，牌子换了，人没有换，而这些从人事经理过渡到人力资源经理的人员大多并非科班出身，他们的专业和学识也大多与人力资源管理无关，很难胜任新的职责。
职责没有变：人力资源经理是一个全新的职位，并不是人事经理的简单转型。而职位转换之后，很多人力资源经理的职责基本上没有什么变化，要么根本就没有职位描述，要么职位描述简单粗浅，不起作用，这致使人力资源经理的胜任力大打折扣，仍旧凭着惯性往前冲，仍旧听命于老总的安排。
企业没有帮助人力资源经理转换角色：组织结构调整了，人力资源部挂牌了，但企业并没有给予新晋人力资源经理必要的指导和培训，也没有给予足够的重视。企业所关心的焦点仍旧集中在员工的劳动纪律、工资发放、劳动合同管理这些事务性工作上。他们认为只要这些工作做了，保持了企业的稳定，人力资源经理就算完成任务了。这也在某种程度上对人力资源经理的工作做出了错误的暗示，使他们把大量的心思和时间用在了人事工作上面。
人事工作仍然是主要任务：企业人事工作并不好做，既要让每个员工都满意，还要时刻想着维护企业的利益，而这其中哪一方的关系处理不好，都会给人力资源经理带来麻烦，这也给人力资源经理增加了很多的心理压力，占用了大量的时间，使得他们没有更多的时间去考虑人力资源管理和开发的工作。
流程改革 解决转型矛盾
为了解决大部分企业人力资源经理不能很少地实现从人事向人力资源经理的职能，笔者建议，从组织结构的角度看，从工作的流程上对人力资源管理做彻底的改革，甚至可以说是重建。
在实践中，可以采用分拆的方法，即根据人力资源管理工作的性质，把它分成人事管理和人力资源管理两个部分，把人力资源部分成人事部和人力资源管理部两个部门。在组织结构图上，这两个部门平行，两个部门经理的级别一样，都向人力资源总监或总经理汇报工作。通过这样一个举动，把担负人力资源管理和开发工作的人员，如培训专员、薪酬专员、绩效专员等解放出来，通过提升他们的地位，缩减汇报程序，来提高他们的工作热情和工作效率。
分拆的原因在哪里？正如前面所述，如果现有人力资源部不分拆，仍然把人事工作和人力资源管理与开发工作混在一起，那么，人力资源经理的精力将不足以照顾到每一个面，尤其是比较重要的人力资源管理和开发工作。他们仍旧会习惯性地把主要的精力放在应付老总的指示和检查，忙于接待上访的员工，至于人力资源的管理和开发，则会由于精力不足、知识准备不充分、敏感度不高等原因无暇顾及，陷入瘫痪或半瘫痪状态，这将打击担负管理和开发职责员工的积极性，使他们因得不到足够的支持而无法开展工作，最终影响了企业人力资源的整体效率。
分拆职能 人力、人事各管一方
分拆的主要理论依据是人力资源工作的性质，具体分成两种：人事类工作和人力资源管理和开发类工作：
人事类工作大致包含：１、人事工作，如考勤、劳动纪律、员工档案、职称评定、劳动合同等；２、招聘工作；３、工资发放、社会保险的交纳；４、退休、离职手续的办理等等。
人力资源管理和开发类工作主要包括：１、人力资源规划；２、培训发展；３、职位管理；４、绩效管理；５、职业生涯规划：６、员工激励，等等。
分拆后，人力资源管理部作为一个独立的部门承担企业人力资源的管理和开发工作，在体制上得到了极大的解放，主要应当有以下几个方面的职责：
１、引进最新研究成果。与外界保持亲密接触，对理论界的最新成果保持高度的敏感度，积极学习并引进一些先进的管理理念，把专家学者的研究成果转化为企业的实践，整体上提升企业的人力资源管理和开发水平。
２、自主研发新技术。人力资源管理不同于简单的人事管理，是有技术含量的，这就要求人力资源经理抽出更多的时间带领团队研发新技术。由于不受复杂的人事工作干扰，人力资源管理和开发团队可以有更多的时间研究新理论、新技术、新方法，结合企业实际，自主开发一些以自己企业命名的人力资源“产品”。比如一些培训课程、激励政策、职业生涯设计等。相比较，自主研发的“产品”更容易被企业所接受，更容易得到实践。所以，得到解放的人力资源管理部应在设计和研发新人力资源“产品”上下工夫，像设计部设计企业主导产品那样。
３、把绩效管理这个“产品”做好做强。如果把人力资源管理部看作一个企业，那这个企业的主导“产品”不是别的，正是绩效管理。
在这些主要职责的基础上，通过人力资源管理和开发团队的团结协作和锐意进取，把上述所列的职责诸如：人力资源规划、培训发展、职位管理、绩效管理、职业生涯规划、员工激励等等，系统地整合起来，形成合力，真正发挥人力资源管理部的作用，使企业的人力资源开发工作不断地与市场接轨，把企业的人力资源有效地利用起来，形成人才的核心竞争优势。
绩效管理的观点认为，很多工作没有做好，并不是员工本身的原因，而是流程或体制出了问题，有的时候，是流程的不畅，限制了员工积极性的发挥。这里，人力资源经理的职能没有得到发挥，体制的原因占了一大部分，如果企业能够认识到这一点，并做出积极的改进，比如分拆，那么，相信人力资源管理和开发将真正成为企业的左膀右臂，人力资源经理将真正走向前台，成为企业老总的战略伙伴！
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