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在进入中国的奢侈品企业中，至少三分之一的品牌，已经或者将在今年取消代理商。
部分奢侈品企业对代理商的抛弃，看上去有些极端。事实上，大部分外资企业在中国的发展，尽管时点有所不同，但都遵循了一个大致相同的路径：从初始阶段的完全依赖代理商，到过渡阶段的半依赖，再到成熟阶段的独立发展。
现在，无论是IT、家电、快速消费品还是工业品领域，在中国市场已有多年积累的外资企业，都已陆续启动减少渠道中间环节的进程——业内人士将此总结为：跨国公司在资本层面独资化之后的新一轮“独资运动”。
首当其冲的是中国大量的传统经销商。在前所未有的生存挑战面前，经销商正在加速分化。
渠道加减法
更多的覆盖，更少的层级，这是中国惠普正力推的“矩阵式渠道网络”主旨。
进入中国24年来，中国惠普市场覆盖不断扩大，目前在华已有4000多家门店、1万多家渠道商。在四到六级市场，中国惠普还决定搭建更多零售店面并细化渠道网络。
不过，在渠道的层级上，和很多外资企业一样，惠普也在渐进式地推行“减法”。经过不断调整，“全国总代理+区域总代理+零售代理”的三级营销体系，已经成为现阶段较为简洁实用的渠道架构。
中国惠普是跨国公司在华推行渠道变革的典型样本。过去的外资家电企业通常拥有三层经销商，分别是省级总代，地市级的二批，以及区县级的三批。现在，这种三级结构已经逐步过渡到二级甚至一级结构，省级总代被取消，直接由城市代理商面对零售终端或区县级经销商。
品牌商还通过直销、直供、自建门店等方式，取消中间环节，由厂家与零售终端直接对接。
7月28日，中国惠普与苏宁电器宣布直供合作。此前，苏宁、国美虽然与几乎全部PC厂家都建立了合作关系，但其产品绝大部分来自中间的PC代理商，如神州数码、英迈等。
北京CBCT品牌营销机构董事长李志起称，外资企业压缩渠道层级，主要是希望掌握终端资源，终端资源掌握得越多，企业越有安全感。
中间环节较多时，企业终端资源被经销商掌控，企业与消费者之间，被层层分包的经销商所阻隔，信息、资金流动不畅，甚至出现扭曲。
随着行业竞争的加剧，外资企业的利润被大幅压缩，过多的中间环节，侵蚀了品牌商的大部分利润。出于利益最大化的考虑，外资企业也需要推行扁平化的营销体系，将利润从渠道手中收回来。
曾在多家外资企业供职的资深人士称，任何公司都需要提高效率，降低成本，只要条件成熟，外资就会通过减少中间环节来压缩成本。
当然，并不是所有的外资企业都敢于进行大刀阔斧的渠道变革。那些刚刚进入中国的企业，因为不了解中国市场，也担心缺乏能力，往往还会依靠层级较多的传统代理体制开拓市场。不过，一旦他们完成了积累，有需要也有实力部分摆脱代理商的时候，他们就会着手调整渠道。
从被动到主动
今年7月，世界名牌Bally正式宣布，购回由俊思集团所持有的Bally大中华零售公司30%的股份，全权掌控其在中国大陆及香港地区的运营。
俊思集团是中国国内奢侈品代理商中的佼佼者，代理着Paul&Shark、Hugo Boss、Marc Jacobs、DKNY、Versace、Tumi、BCBG等众多国际知名品牌。去年年中，俊思集团旗下代理的品牌Coach也高调宣布，已同俊思集团签订了收购协议，接手中国香港、中国澳门以及中国内地的Coach国内零售业务。
2008年开始，外资奢侈品企业收购或取消中国代理商的潮流拉开序幕。大部分外资企业在中国的发展，尽管时点有所不同，但都遵循了一个大致相同的路径：从初始阶段的完全依赖代理商，到过渡阶段的半依赖，再到成熟阶段的独立发展。
初入中国时，不熟悉中国国情，一般会使用国内现有的分销系统，委托当地中间商销售商品。一些跨国公司甚至会选择一家企业作为中国的总代理，由这家总代理全权负责在中国市场的营销，自己则专注于生产和售后服务。
经销商类似于外资企业的“拐杖”，在帮助后者销售产品、树立品牌的同时，自身存在的弊端也逐步显露，比如，押款押货、管理松散，过于看重短期利润等。
外资企业在中国的发展，大体可以划分为观察期、行动期、投入期三个阶段，每个阶段平均历时3-5年。
外资企业度过观察期之后，为了实现市场最大化和利益最大化，会倾向于独立“走路”，而不愿长期依靠高价买来的“拐杖”。
在行动期中，调整渠道是最为普遍的行为，核心举措是建立以我为主的多元化营销渠道，通过整合各种渠道力量来谋求更大的利润和份额。
在行动期中，大部分外资企业采取了“两条腿走路”的方式，一方面有所选择地发展经销商，另一方面则大力开拓自建渠道。尽管两种模式在每家企业所占的比重有所不同，但一个基本的原则是，外资企业会把对自身影响最大、贡献最大的市场抓在自己手里，而把自己控制不了，或贡献率不高的市场，交给经销商。
很多外资企业近年自建了销售队伍，在一线城市和大型零售企业直接销售，而把自己鞭长莫及的偏远地区和新兴市场交给经销商。一旦这些市场完成了培育，外资企业会通过政策调整，把商场收到自己手中。
“现在市场已经成熟，品牌知名度也培育起来了，也开始有稳定的客户了，品牌商便开始过河拆桥了。”一位奢侈品行业的从业人士说。
冲突与平衡
除了直接抛弃经销商，外资企业还在通过“削权”，增强自己对渠道的控制力。
现在，宏碁中国区目前已经跨过三家总代——神州数码、英迈和联强，直接与经销商对话。三家总代主要是资金、物流平台，而不再像过去那样大包大揽。
跨国公司每一次渠道调整，实质都是利益的再分配，都引发了或明或暗的；中突。但几乎没有悬念地，市场的蛋糕都从经销商手中回到了外资企业。
在美国日化巨头宝洁进入中国的21年中，曾经进行过多次调整，一些规模较小、实力较弱的代理商被淘汰，取而代之的是覆盖范围更广、渠道能力更强的大型经销商。即便是这些大型经销商，随着宝洁与沃尔玛、家乐福等跨国连锁企业建立直接的供货关系，其空间也受到挤压。
过去的几年中，宝洁曾单方面终止与一些小经销商的合作，甚至为此引发了官司。但宝洁的行动并未停止，小经销商的命运也没有出现逆转。
在渠道调整中，外资企业都会设定明晰的规则，与经销商划定各自的职责和权限，并采用“胡萝卜加大棒”的方法加以贯彻。即一方面采用正面激励，如较高的价格折让、特殊优惠、各种奖金、广告补助、陈列经费以及推销比赛等。当经销商打破规则时，则进行严厉地制裁，如降低毛利、放慢交货、终止合作等。
诺基亚的一部分经销商就是因为违背了有关防止窜货的规定，而受到诺基亚的重罚。目前，诺基亚和经销商仍相持不下。
在调整渠道的过程中，大部分外资企业都试图小心翼翼地维护与经销商的关系，避免引发剧烈冲突。外资企业通常也会采取一些妥协的手段，让经销商得到一定程度的补偿。
例如，美国通用电气、德国西门子、法国施耐德等工业品企业，在面对重点市政工程以及奥运会、世博会等大型项目时，都是公司直接出面向有关部门销售产品。为了兼顾经销商的利益，它们自己销售的产品，会拿出一部分通过经销商的渠道送到客户，从而让后者获得一些利润。
外资企业还有更精巧的办法。
一些外资企业出于整体战略的考虑，会帮助传统上主要承担销售、资金、物流功能的经销商进行转型，提高他们的技术和服务能力，从而弥补自己在技术服务上有所欠缺的资源。
曾为多家外资企业提供服务的Frost & Sullivan工业自动化及电子部门咨询总监江磊称，一些工业领域的外资企业通过向分销商传授必要的技术，使其既懂行业知识，又具备技术能力，还能长期维护与客户的关系。这样，分销商与制造商形成互补，避免了在渠道上产生直接冲突，而制造商也无需再自行组建庞大的服务队伍。
经销商进化
去年被宝洁终止在太原的代理权之后，山西大同实业集团有限公司总经理樊晓军加快了公司的转型步伐。此前，该公司从1994年开始，成为宝洁在太原的代理商之一。
樊晓军一方面继续代理其他品牌产品的销售，另一方面则走上了自创品牌的道路。2006年，他收购了一家保健品公司，通过“体验店+会议营销”的方式拓展市场。目前，这家保健品公司的年销售额已经突破2000万元，其利润与范晓军当初销售数亿元宝洁产品所获得的利润不相上下。
樊晓军是传统经销商转型的一个代表。面对不断被挤压的生存空间，经销商开始了分化和洗牌，一部分经销商得以存活，另一部分则被淘汰。
总体而言，目前国内大部分规模较小的经销商，早已告别了过去的高利润时代，进入微利甚至亏损时期。
北京商业管理干部学院中国供应商研究中心2008年对国内20多个城市的1000多个供应商（大部分是经销商）进行的抽样调查显示，没有利润甚至亏损的企业占50.60%。供应商整体企业效益状况并不乐观，大部分企业只能说是维持经营。
目前，外资企业在中国的渠道调整仍在演进中，尽管有所进步，但与国外的成熟形态相比，仍有差距。在发达国家，通常都是厂家直接面对大型零售终端，批发商、分销商所占的比例很低。
在中国，分销商所占的比重仍然较高。不过从国外的经历和从未来的趋势看，国内经销商的蛋糕还将不断被品牌商收回。
对于中国的分销商而言，它们需要时间抓紧转型。北京CBCT品牌营销机构董事长李志起说，经销商应当充分利用市场留下的时间窗口，找到自己的位置，及早转型。
在李志起看来，经销商可行的出路是品牌化和专业化，建立其他渠道甚至品牌商自己不可替代的销售能力或服务能力。
“外资企业是成本决定论，如果你卖货比它更快、更多、成本更低，它就不会淘汰你。”李志起说，经销商最重要的是巩固自己的核心竞争力，并找到自己的盈利模式。
中国最大的IT产品经销商企业神州数码巩固自己核心竞争力的路径，是在强化渠道优势的同时，积极发展服务业务和增值业务。
该公司董事会主席兼CEO郭为认为，IT行业最本质的东西取决于客户的体验，因为客户的体验也在不断的变化，任何一个产品供应商都不可能做到既能在技术上不断地去跟进领先，同时又在客户的体验上能够密切跟进。因为神州数码在二者上均有长期积累，成熟的跨国企业仍然需要这样的合作伙伴。