日本跨国公司为何兵败中国手机市场——基于中日两国新产品开发和营销方式的对比研究，本文主要内容关键词为：两国论文,日本论文,跨国公司论文,中日论文,新产品开发论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
日本跨国公司（MNEs）的特点是采取集权式组织结构，其中最具战略意义的资产、资源和重大决策都集中在日本总部，而海外业务则被视为向全球提供产品和服务的渠道（Bartlett & Ghoshal,1998; Whitley et al.,2003）。通常，他们的创新过程都采用同样的方式，即新产品开发和生产工艺开发活动几乎都在总部进行，之后输出到海外业务部门。日本的跨国企业有时候也会调整创新方式，以满足国外市场的具体需求，但通常都是极不情愿的。20世纪80年代以来，尽管许多日本跨国公司已经在国外设立了研发机构，例如出于挖掘研究资源，或迎合东道国政治压力的目的（Cairnoross，1994），但是其创新过程的基本结构几乎保持不变。
采用这种集权式的创新方式后，日本跨国企业面临的风险是对国外市场的需求不敏感（Bartlett & Ghoshal,1998）。当国外市场和本土市场的顾客需求和销售体系都存在差异时，集权式组织结构带来的不适应国外市场的风险更大，因为介于顾客和生产厂家之间的销售体系常常影响消费需求。对于日本的跨国公司而言，如果国外市场的顾客需求和销售体系完全不同于日本本土市场的话，集权式的创新过程往往使得他们很难适应国外市场。同时，这些差异给相对弱小的东道国企业提供了生存空间。他们更熟悉本国的消费偏好和销售体系，也许能够通过提高适应和反应能力赢得更大的市场份额。因此，本研究的目的是评估集权式创新过程对日本跨国企业开拓新市场所造成的困难。通过对一些日本手机公司拓展中国市场的案例研究，达到这一研究目的。
二、日本跨国企业在中国市场表现的理论解释
对于日本手机制造商在国外市场的失败，很少有学术性的研究。然而，此事却引起了日本媒体和商业界的广泛讨论。以中国市场为例，主要手机品牌的市场份额的数据凸显了日本手机的失败（如表1所示）。
日本国内对此有三种解释，概括如下：
首先，包括Funk（1998；2002）在内的一些学者认为，日本和国外市场的手机技术标准差异使得日本制造商很难在国外市场取得成功。在第二代（2G）手机服务中，日本采用的是本土标准——PDC，而其他大部分国家采用欧洲标准——GSM，为了向国外市场销售手机，日本的跨国企业不仅需要重新设计适合GSM标准的手机，而且要向GSM专利持有者支付占手机整机价格的6～10％的专利使用费。虽然这个“技术标准原因论”似乎令人信服，但是其他两个例子却否认了这一点。首先，韩国手机制造商三星、LG也面临和日本一样的进入门槛，其国内市场也没有采用GSM标准。然而，这一点并不妨碍他们获得较大的国际市场份额，三星占GSM全球市场份额的10.6％，LG占3.7％，分别位居世界第三和第五，成为2006年世界领先的手机制造商（富士凯美莱研究所，2007）。其次，中国的手机制造商面临的GSM市场门槛比日本、韩国生产商还要高，他们没有任何专利技术，不能采用交叉许可协议的方式获得市场准入。不过，至少有一些中国制造商已经在本土市场战胜了日本企业（如表1所示）。Cheung（2005）认为，中国手机制造商的崛起得益于生产技术的标准化以及中国企业和跨国企业的合作。虽然这些因素能够解释为什么中国手机制造商能够缩小与跨国企业的技术差距，但无法解释为什么中国企业能在中国市场上战胜包括日本在内的大多数外国手机制造商。
第二种解释是，日本制造商的技术能力不如其他竞争对手，如世界三大手机制造商诺基亚、摩托罗拉和三星。不过，就产品技术而言，这是不太可能的事情。多年来，日本制造商一直是手机创新的引领者。例如，日本手机制造商是世界上第一个在手机上安装彩色液晶显示屏（LCD）、数码相机、互联网浏览器、电子货币服务以及电视接收器的制造商。此外，最新的3G手机，日本用户占世界用户总数的三分之一。② 这表明日本市场对高附加值的服务和先进的手机有很大的需求，这些绝大部分都是日本制造商提供的。
第三，一些评论家认为日本的手机制造商忽视或者不够重视国外市场。的确，日本主要制造商如夏普、松下和NEC，他们80％的销量来自于日本本土市场（富士凯美莱研究所，2007），但这更应该理解为他们在国外市场表现不佳的结果。以中国为例，早在1995年，松下公司就在中国建立了手机生产基地。同年，诺基亚在中国建立了生产基地，这表明日本公司和其芬兰对手一样渴望在中国市场占据主导地位，至少在中国手机市场发展的早期是这样。以上三个解释难以令人信服，需要其他解释。
三、中日手机企业的比较研究
基于文献发现，许多日本制造业跨国公司的特点是集权程度高，海外业务的作用仅仅是将日本国内开发的产品和服务输出到国际市场（Bartlett & Ghoshal,1998; Whitley et al.,2003）。本研究将探讨以下论点：由于中国市场上的手机需求状况截然不同于日本市场的情况，日本跨国公司集权化的创新过程使他们很难适应中国市场。
本研究建立在2004～2007年作者对中国和日本的47家公司的访谈而得。所访谈的这些公司及其部门的名称如下：（1）移动通讯服务运营商的手机产品管理部门（NTTDoCoMo公司和中国联通）；（2）日本手机制造商的产品规划或开发部门（卡西欧日立移动通信，夏普，东芝移动通信公司，松下移动通信，日立）；（3）日本手机制造商中国子公司的高层领导（松下电器中国移动通信公司、三洋天津分公司和NEC通讯中国）；（4）中国手机制造商的产品规划和产品开发部门（夏新、康佳、中兴、东信、波导、熊猫、联想移动和首信）；（5）在中国的其他手机制造商的规划部门（UT斯达康公司和索尼爱立信移动通讯）；（6）中国手机设计公司的规划和营销部门（德信、宇龙、经纬科技、上海华勤、赛龙、龙旗、晨讯科技、深圳埃利特）；（7）在中国的手机零售商和批发商的高层领导（广州大天行、广讯电讯、深圳天音通讯、广州一号通、深圳新安安讯、北京普天太力）；（8）集成电路（IC）的芯片供应商和零部件供应商的市场部门（展讯通讯、德州仪器、瑞萨科技、Oki、大唐移动、恩智浦、深圳尚立、精工爱普生公司、东莞Nocin）；（9）电子行业的咨询公司和媒体公司（GfK集团公司、iSuppli市场调查研究公司、北斗手机网和手机圈）。
每次访谈平均持续两个小时。在手机制造商、设计公司、零售商和批发商，作者使用标准问卷表进行了半结构化访谈。其目的是了解中国和日本手机产业的发展、产品开发过程、销售体系以及公司整体战略等问题。与其他类型公司的访谈则采用非结构式，但提出的问题主要涉及手机产品在中国的开发和销售。由于商业模式的变迁以及中国手机产业的急速发展，少数访谈过的公司已不复存在，所以访谈问题每年都进行了相应调整。
1、中日两国产品开发对比
产品开发是公司面对消费者的需求做出反应。因此，产品开发战略上的差异在相当程度上反映了日本与中国需求的差异。
（1）手机款式的数量
日本和中国手机市场之间的最显著的区别是所销售的手机款式。在2006年6月，日本的三个手机运营商（NTT DoCoMo，沃达丰和Au）和个人手机系统运营商（Willcom）共销售了83个款式。每个手机制造商不足13款（如表2所示）。手机是日本手机运营商的产品的一部分：手机上印有服务运营商的企业标志，而制造商的标志似乎不那么明显或者在某些情况下根本没有。
在中国，领先的制造商通常一下子销售60多个款式。例如，2006年6月，诺基亚销售的手机有63个款式，摩托罗拉有67个款式，三星有89个款式，波导有67个款式。即使在日本市场只售出8个款式的NEC公司，在中国市场也有多达59个款式，却只获得2.1％的市场份额。中国的手机上会清晰地打上制造商的标志，但很少显示服务运营商的标志。平均每个制造商拥有的手机款式显示了中国和日本之间产品线结构的差异。一般来说，在日本，每个运营商会准备涵盖不同消费者需求和口味的产品线，但在中国，每个手机制造商准备自己的产品线。收入水平和口味的差异也解释了为什么中国有如此多的手机款式。
中国产品款式很多，每款的平均销量比日本小得多。在日本，手机制造商通常将每款的销售目标设定为50万～100万部。在中国，目标销量是10万～20万部，通常，实际平均销量是5万部。
在日本，手机款式的更换严格按照服务运营商的计划。以NTT DoCoMo公司为例，每6个月发布两个手机系列，“700”系列和“900”系列。三代款式同时出现在公司目录，这意味着一个款式要销售一年零几个月。在中国，款式更换没有特殊规定，手机生产商每个月都会推出新的款式，只要畅销，该款手机就继续卖。销售周期通常为5个月～2年，款式更新换代由市场自然选择。
（2）产品开发的过程和成本
在日本，服务运营商积极参与手机开发，由他们设计产品线和确定每个款式的概念。有时候运营商甚至提供了手机的外观设计，但设计通常由制造商承担。因此，日本制造商的角色就像台湾的贴牌制造商（ODM），基于客户要求为国际品牌提供个人电脑设计和制造。
通常，日本的手机制造商在手机发布前14～18个月开始规划新的款式（如图1所示），规划是基于运营商的建议之上。运营商和制造商签订合同之后，制造商开始手机的电路设计、外观设计和软件开发。由于在规划期间已经提出了详细和可行的计划，第一个样品通常1个月左右就能做出。由于新手机通常会采用很多新的组件，第一个样品通常都有问题。因此需要反复试生产、检测和修补漏洞。在调研中，一位日本制造商透露，曾经为了开发一个款式进行了13次试生产。通常情况下，设计将在产品发布前3个月完成。
图1 手机开发的典型日程
资料来源：通过对日本和中国的手机制造商和设计公司访谈而成。
和日本相比，中国的产品开发有很大不同。首先，它由制造商独立进行，运营商不参与。如图1所示，中国开发单个款式的时间是日本的一半。差异最大的地方在于规划的时间。在中国，大多数手机都由制造商出售给消费者而没有运营商的参与，因此制造商自己决定新款式的概念。由于中国制造商只使用成熟的零部件，随后的设计时间也比日本短得多。在某些情况下，他们只是简单地改变外观。设计造型和开发模具是手机开发中最重要的部分，通常花费两个月时间。电路设计同时进行，通常需要1～2个月的时间。两次或三次试产之后，新手机就可以最终定稿了。设计定稿以及成品制造达到2000部以后，这个款式必须通过两个由独立的认证机构执行的质量认证：“全面型号认证”（FTA）和“入网测试”（CTA），通常一共需要2个月。除去认证程序，中国开发一款新手机只需4个月。在日本，新的手机也必须通过质量认证，通常在产品发布之前6个月进行。中国的不同之处在于验证过程不会延缓整个开发进程。
为什么日本的手机设计过程如此费时？第一，是因为采纳了数十种新开发的组件。每次采用新的组件时日本制造商需要确认它的质量和耐用性，而有时候新组件需要多次重复设计。例如，一家日本手机制造商曾花了一年多的时间开发一个新的铰链。第二，日本的软件开发非常耗时。由于软件不能进行简单的组装，每开发一款新手机都要占用70％的工时。最近，日本制造商一直尝试建立一个共同的软件平台，可以由几个制造商共用，但即使这样也并没有帮助他们大大缩短交货时间。
在中国，开发一款新手机所需的总工时只有日本的四分之一。在中国单个款式开发成本（从人民币的官方汇率转换）约为1亿日元，而日本约为50亿日元。这就是为什么中国的手机制造商可以设定远低于日本制造商的盈亏平衡点。
（3）组件的采购
在元件制造方面日本和中国大同小异，然而，从供货商手里采购的方式却有天壤之别。日本的手机制造商经常要求供应商定制组件。中国的手机制造商只购买供货商目录上现有的组件。迄今为止，他们几乎从来不要求供货商定制相机或液晶显示屏等，这是因为定制通常都比较贵，中国制造商对成本控制很敏感，定制一个液晶显示屏需要花费大约1亿日元——足够中国手机制造商开发一款新的手机。
集成电路的采购方式也不同。在日本，服务运营商和手机制造商都深入参与新集成电路芯片的开发过程。日本手机制造商通常最先尝试使用最先进的芯片。由于集成电路的复杂性，最先尝试的手机制造商经常会遇到很多问题需要芯片供应商及时修复。因此，采用新开发的芯片比使用成熟的芯片更费时间。然而，为了比竞争对手开发出更先进的手机，日本制造商通常乐意接受这些缺陷。
中国手机制造商依靠集成电路供应商提供的“平台”。“平台”是支持手机基本功能的一套集成电路和软件，由以下组件构成：射频芯片（调制和二次调制的无线电波）、基带IC（处理数字化信号）以及系统运作软件。和“平台”一起，IC供应商为手机制造商提供“参考设计”，其中包括和平台组装在一起的组件列表。中国手机制造商和设计公司严重依赖参考设计，而日本制造商不会。日本制造商普遍认为，他们可以设计出质量和效率比任何参考设计都要好的电路。
（4）开发成果的溢出
如上所述，日本手机制造商通常是世界上最先尝试新组件的厂家。为了安装组件，需要好几轮的测试和反复修正，直到组件足够成熟之后才可以在手机上安装。然而，日本制造商的这些成果很快扩散到其他手机制造商。组件一旦成熟，部件供应商就会考虑出售给他人。对供应商来说，为了收回最初的投资，购买客户越多越好。另外，日本的手机制造商也不能阻止它们这样做。当组件开始出售时，一般低于其初始价格，质量也更稳定，也就是所谓的学习曲线效应。因此，日本手机制造商的成果往往被欧洲和韩国的手机制造商以更低的成本获得，而当中国手机制造商购买这些组件时，价格更加便宜。
手机行业里的纵向分解结构使得这种技术外溢是不可避免的。日本手机制造商要减少这种外溢，要么禁止供应商把新组件卖给他人，要么通过收购或内部开发进行整合生产。比如诺基亚占据全球手机市场份额的40％，有能力整合关键零部件的生产，事实上，诺基亚已经整合了关键的IC芯片设计。然而，由于日本手机制造商销量相对较小，日本制造商无法整合关键零部件生产。
（5）开发和生产过程中的分工
在分工方面，中日两国之间的手机生产差异较大。在日本，大多数的任务是由手机制造商自己承担，而中国手机制造商则严重依赖分包商和供应商。中国公司之间的分工，也在中国手机制造商出现之后发生剧变。从1999年中国手机制造商开展业务开始到2002年左右，中国内地的手机制造商将大部分开发和生产任务外包给韩国和台湾地区的手机制造商。2002年以后，中国手机制造商在生产中的作用越来越大，但设计还是外包给韩国的设计公司。自2003年以来，中国手机制造商已经大幅削减了给韩国的订单数量，造成一些韩国设计公司破产（Abe，2006）。相反，他们增加内部开发并将订单转给中国的设计公司。2005年，中国有60多家独立设计公司。一半以上的国产手机都是由国内设计公司设计的，剩下部分由手机制造商自己或台湾地区手机制造商设计。
中国手机制造商将相当数量的产品开发工作外包，其中一个重要原因是为了推出很多款式同诺基亚这样的巨头竞争。诺基亚可以轻易地在中国推出几十个款式。在日本，客户和供货商的关系是长期、固定的（Sako，1992），而中国手机制造商和设计公司的关系不是固定的、长期的。中国手机制造商通常使用两个或三个设计公司，设计公司也会努力增加客户数量。因此，由于聘请的是同一家设计公司，两家手机制造商在同一时间发布非常相似的手机款式的情况很普遍。
中国设计公司严重依赖于IC供应商提供的平台和参考设计，因此电路设计和部件的选择相当一部分由IC供应商决定。中国设计公司通常扩大平台来源，尽量避免依赖单一芯片供应商。这种行为为新进入者开辟了机会。中国的一些IC供应商利用这种优势，进入了曾经由西方供应商主导的行业。其中一个突出的新进入者是一家名为联发科（MTK）的台湾企业。联发科的平台比其他平台更便宜，更容易设计一款手机，因此他们受到手机制造商和设计公司的追捧。联发科平台在中国品牌的手机平台份额由2004年的13％上升至2005年的71％。由于联发科的平台不仅包含基本的操作软件，还包括应用软件，所有使用联发科平台的手机几乎具有相同的功能。联发科平台的主导地位导致中国手机制造商之间竞争加剧。除了手机外观的差异，很难辨别两部不同的手机。除此之外，由于联发科的平台很容易操作，在深圳多达1000家制造手机的小企业使用联发科的平台。据估计，在2008年，这些小厂家生产了大约7000万部非法手机（通常被称为“山寨机”），这几乎相当于中国手机制造商同年生产的合法手机的数量。
图2 中国手机工业内部的分工
至于日本的手机产业，从规划到大规模生产的整个生产过程都由手机制造商管理（如图3所示）。部分价值链如软件开发和大规模生产，偶尔也外包给供应商，但时刻处于制造商的紧密控制和协调下。与图2相比，可以看出中国的手机制造商的角色类似于日本的服务运营商。日本企业倾向于同供应商建立固定的、独家合作关系。例如，日本手机制造商一般不会扩大零部件的供应商的数量，而是从单一的供货商那里购买定制的组件。手机制造商和服务提供商之间的关系也相对固定和排他。例如，12个里面有6个手机制造商都为单一的服务运营商供应手机（如表2所示）。
图3 日本手机工业内部的分工
2、中日两国销售体系的对比
在日本，手机是技术密集型产品，开发时间长、成本大，制造商严格按照服务运营商的计划发布新手机。在中国，手机开发成本低、速度快，可以随意发布新的款式。造成这种差异的原因之一是中国区域差距较大，顾客细分程度高。在这样一个容易变动的市场，手机制造商往往要反复试验才能发现和理解基本的需求结构。造成中日差异的主要的原因在于两国运营商在手机销售体系过程中的参与程度。
（1）日本的捆绑销售系统
在日本，所有由制造商生产的手机都打上了运营商的商标，由运营商卖给顾客。零售商不单卖手机：手机都捆绑了运营商的服务。手机实际上只是吸引消费者购买电信服务的诱饵。顾客只需支付手机实际价值的一小部分，但是必须购买至少12个月的电信服务。日本的手机商店有时候以1日元的价格出售手机，但是能够从服务运营商那里获得可观的佣金。日本的一个手机连锁店提供了一个例子，顾客支付7800日元购买一部手机，商店就可以从服务运营商那里获得46,700日元佣金。因为可以从用户的月资费中抵消这笔佣金，运营商仍然能够盈利。
（2）中国的销售渠道
在中国，运营商不过多地参与手机销售。手机和其他家电产品一样销售。比如诺基亚和摩托罗拉，手机通过大型批发商销售，批发商和制造商签订合同，独家销售一些款式，然后将手机批发给成千上万的零售商。批发商聘请销售人员并将他们派遣到零售商那里促销。以中国的波导和TCL等手机制造商为例，他们直接参与销售，因为国内大的批发商不愿意帮助他们销售手机。手机制造商通过分布在每个省份的销售分公司向零售商销售手机。销售分公司雇佣销售人员并分配给零售商。2003年，波导和TCL的市场份额位居市场前两名，主要归功于上述销售系统（如表3所示）。但是，该系统也不完美。一些销售分公司没有和当地批发商和零售商建立良好的关系，他们不得不在自己的仓库存货。以工厂产出来看，波导、TCL位居前两名，但从零售商的销售量来看他们位居第三和第四甚至更低。2005年，波导改革了直销模式，开始利用当地的批发商，TCL也大幅缩减他们的销售人员（李志军，2007），但改革可能加剧了其市场份额下降。
在手机普及的初期，中国销售系统类似于日本的捆绑销售系统。但是，自从中国运营商采用了GSM标准之后，手机销售和电话服务销售分开。这种变化和GSM手机的技术特征有关，GSM采用用户识别模块卡（SIM卡），卡内记录了用户的电话号码和其他信息，可以和手机分开使用。当两者可以分开后，那些买了包含电信服务的打折手机的人可以取消服务，并使用那个手机来购买其他运营商的服务。如果这种消费者很多，捆绑销售策略就不可持续。因此，捆绑销售在中国几乎绝迹。然而，2003年左右，为了争夺用户，有的手机运营商开始重新捆绑销售。截至2005年，捆绑销售占中国手机销售总额的11％。
（3）零售商比较
从店面规模和所销售的手机款式数量上看，中日两国的手机零售店差异较大。中国的一个手机店的店面大约是日本的两倍，大约销售200种款式，是日本的两倍。另外，零售层面的竞争性质也不一样。在中国，手机制造商之间的竞争发生在单个零售店之间，每个品牌占据一个或几个柜台，每个柜台都有手机制造商派来的销售员。在日本，服务运营商之间的竞争体现在零售层面，有些商店只出售一个运营商的手机。在出售多家运营商的手机商店，每个运营商占据一个柜台，销售员也由运营商提供。
表4比较了日本和中国有代表性的几个店铺的一些基本指标，单店雇员数量差异较大。在中国，包括手机制造商派来的销售人员，每个店有30多个雇员。表4还显示了手机价格的明显差异。在日本，算上运营商提供的佣金，手机的平均价值超过54000日元。在中国，这个价格属于高端价位，约占中国市场的20％左右。在广州和深圳这两个较富裕的城市，手机的平均零售价格也低于27000日元，比日本最便宜的手机还要便宜。
四、讨论：在中国的日本手机制造商
如上所述，在日本，手机和服务捆绑销售，而在中国，手机是独立的商品。从某种意义上说，日本的手机制造商可以视为部件供应商，而在中国，他们是终端产品制造商。这意味着要在中国市场取得成功，日本手机制造商需要获得一些在日本市场不需要的能力。在日本，手机制造商只需具备赢得运营商订单的能力。但在中国，他们需要具备消费市场上的竞争能力。在日本，手机制造商只需开发几个非常复杂的手机，但是在中国，制造商每年需要开发数十个款式。在日本，手机制造商不必承担营销活动，但在中国，手机制造商必须学会如何建立和管理复杂的销售渠道和如何促销。
从1995年进入中国到2002年，日本手机制造商的运作遵循一个典型的高度集权模式：初到中国时，从日本带了几款机型，为了适应GSM标准而加以改造之后投入到中国市场。深信好产品本身会开拓市场，所以市场投入不大。事实上，有个别机型例如松下的“GD88”当时是中国市场上的首批带相机的手机之一，确实很畅销。然而，日本人很快认识到，他们只能在中国获得很小的市场份额。日本制造商只有少数的高端机型，而且只有少数机型的话，在零售商那里不起眼。要和欧美以及中国的品牌竞争，他们必须增加机型，尤其是中低端机型，这对他们来说压力很大。
自2003年以来，日本手机制造商特别是松下和NEC，开始增加投放中国市场的机型数量。他们从中国制造商那里学会了如何扩大产品线。他们把开发与生产工作外包给中国的设计公司和台湾的贴牌制造商（ODM）。之前，NEC在中国只销售两款机型，通过设计外包，2003年发布了7款机型，2004年发布了32款机型。NEC公司还聘请了之前在摩托罗拉公司工作的中国人作为其中国公司的负责人，以此希望改善销售情况。这些努力使NEC的市场份额从2003年的0.2％提高到2005年的2.1％。
然而，2005年秋天，日本手机制造商认识到扩大中国市场份额的成本是巨大的。市场份额扩大的同时损失也在扩大。新战略失败的原因可以概括如下：（1）2005年，与中国制造商的竞争变得非常激烈——大批采用MTK芯片的非法手机充斥市场，给低端手机构成极大威胁。即使波导和TCL等中国主要品牌也在2005年遭遇亏损。（2）正如一些中国批发商所说，日本制造商的产品线不符合中国消费者的口味，他们的销售渠道也没有组织好。大约在2005年底，NEC和松下都决定撤出中国的手机业务。只有索尼（现在是索尼爱立信）是个例外，存活下来并成长为中国的顶级品牌之一，至2006年，日本手机制造商全线撤离中国手机业务。
五、结论
在日本，市场受到四个服务运营商的严格控制，制造商只充当运营商的供货商。进入壁垒很高，甚至诺基亚、摩托罗拉和三星等世界品牌也在日本市场挣扎；在中国，服务运营商对制造商的影响很小，制造商独立销售手机，进入壁垒很低，这可以解释为什么在中国有众多手机制造商。在日本，手机制造商每年只需开发几个机型；在中国，制造商每年都要发布数十个机型才能名列顶级品牌。在其他大多数国家，手机市场介于两个极端之间：任何地方的运营商都没有日本的那么强大，任何地方的制造商都没有中国那么自由。
研究发现，日本手机制造商之所以在中国市场失败，原因在于中日两国的销售结构和需求状况不同。集权式的组织和创新过程是日本制造业跨国公司的共同特征，使得他们难以适应中国。他们要么采取非集权化的方式，放手让中国的子公司管理自主创新；要么在集权的组织结构下，调配更多的资源支持国外市场的发展。在中国拼搏几年后，NEC和松下采用了前一种做法，但仍以失败告终。韩国三星采用了后一种做法。三星在中国的成功表明，分散集权的办法并非是在中国获得竞争胜利的必要条件。日本跨国公司缺乏对非集权创新过程的管理经验可能是失败的原因之一。事实上，NEC和松下在尝试分权几年之后，匆匆退出中国返回集权的管理方式，说明他们无法找到一个合适的方法来管理分权式开发过程。进一步将日本手机制造商在中国的市场开发战略和他们在其他发展中国家和转型中国家的战略进行对比，以便测量他们在中国市场面临的困难到底在多大程度上归咎于中国特有的情况，这应该很有意思。
一些观察家预计，2009年中国开始推广的3G手机服务对日本手机制造商来说或许是个成功的机会。运营商可能会通过捆绑销售手机和服务的方式促进3G的使用。总之，在未来中国手机市场很可能会出现一个类似日本市场的情形。因此，利用他们在日本开发的能力，日本手机制造商或许能够在未来的竞争中赢得先机。但是，技术标准的差异可能会阻止日本充分利用3G优势，由于日本制造商都没有参与中国本土TD- SCDMA标准的开发，他们将输掉TD- SCDMA手机的竞争。另外，中国为TD- SCDMA制定了较低的目标价位，这也使得日本制造商很难适应市场，因为他们还没有能力开发有竞争力的低端手机。另一方面，日本方面也可能会进行改变。日本政府组织的一个研究机构得出的结论是，为了增强竞争力，政府必须考虑对手机和服务捆绑销售的限制。如果手机和服务不再捆绑，外国制造商会有更多的机会在日本市场销售其产品，日本制造商将要面对消费市场上更激烈的竞争，更像独立的手机制造商。