国资国企改革典型经验研究与启示——央企和部分省市典型经验对上海“十二五”期间国资国企改革的启示，本文主要内容关键词为：国企改革论文,国资论文,启示论文,典型论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、央企和部分省市国资国企改革的典型经验
作为经济改革的中心环节，我国国企改革经历了从点到面、再从面到如今的系统性攻坚改革的过程，改革涉及产业、制度、技术进步等诸多方面。我们在调研中发现，央企和部分外省市国资国企改革积累了一系列宝贵经验，可概括为如下14个方面。
1.国资战略性布局调整方面的典型经验
北京市通过收缩国有资本的分布跨度、优化国有经济产业布局，收缩重点骨干企业的行业跨度、优化国有企业间布局，收缩企业管理层级、优化企业内部布局，加快国有资产向优势产业、优势企业、优势主业和优势管理团队集中。
浙江省国有经济布局向关键领域聚集，形成了国资“6+2”的战略布局，即商贸、交通、能源、特钢、建筑、化工六个聚焦领域和旅游、金融两个增长点。
深圳市属监管国有企业2/3是公用事业领域，1/3是在竞争性领域，并通过平台公司——深圳市投资控股有限公司进行运作。深圳分布在基础设施、公用事业和关系国计民生的重点领域的国有净资产，占比增加到67.36%。
重庆市通过资源、资金、政策向优势企业、关键行业和优秀企业家团队集中，形成了“8大”投资集团，国有资产布局形成了“433”结构。
2.产权多元化改革方面的典型经验
北京市以产权改革为核心，坚持以“调、改、剥、破”为主要手段，采取了以下措施：一是一级企业重组力度加大。在吸收式重组、合并式重组的基础上，实行了托管式重组试点，分别将国际建设集团、农工商开发贸易公司托管到建工集团和农业集团，为采用多种方式推动国企重组积累了经验。加大利用央企重组市属国企的力度，如央企华润集团入主北药集团。二是二、三级企业改制加快推进。共完成国企重组改制797户，占具备重组改制条件企业总数的87.6%。
浙江省2004年开始以产权为核心的国企改革，分四类进行产权多元化改革：一是与央企合作。2006年中化对巨化集团的战略合作，中化控股51%，组成新公司；2008年三狮集团100%股权转让给中建材；2009年宝钢集团控股宁波钢铁。二是与境外企业合作。新萧山国际机场由原先清一色国资的所有制结构，改革为国资、外资并存的混合所有制结构。三是省属企业内部合并。省铁路发展与金温铁道建设公司合并组建浙江省铁路投资集团有限公司，能源与水利水电、浙江省国信合并组建浙江省能源集团，三家外贸公司组成浙江省国际贸易集团公司，农业发展集团和粮食食品公司组成浙江省新农发集团。四是在竞争性领域引入有实力的民营企业。
深圳市通过国际招标引进国企战略投资者进行产权改革。深圳市能源集团、水务集团、燃气集团、公交集团和食品总公司等五家大型企业的转让股权和增资扩股价款合计达70亿元，资产转让部分的总体溢价水平在63%以上，实现了国有资产保值增值。深圳市对属于社会公用事业领域的企业进行改革，通过引进国际战略投资者实现产权主体多元化，“靓女先嫁”，在国内是一大创举。上述五家市属国企所从事的业务均带有垄断性，资产质量和财务状况良好，产权和债权债务关系明晰，具有较为完善的法人治理结构和内部管理制度，在行业和产业方面对国外战略投资者有较强的吸引力。深圳市在引进战略投资者的整个过程中，创造了政府决策、中介机构参与和企业为主运作的崭新的国际招标模式。
3.完善国资监管体系方面的典型经验
北京市以依法履行出资人职责为主线，突出规划引导作用；以夯实基础、规范制度、创新机制、整合资源为重点，进一步完善国资监管体系。一是加强清产核资工作，完成了资金核定和资产损失核销批复工作。二是加强监管法制建设，推动了10家重点骨干企业开展总法律顾问制度试点工作。同时，重新修订了市国资委出台规范性文件的工作规程。三是建立健全国有资本预算制度。根据“十一五”规划，合理安排国有资本支出预算，重点支持基础设施、重点项目建设和国家名牌的保护和发展。以夯实预算管理基础为出发点，积极推动企业全面预算管理，初步搭建了国有资本预算管理制度框架。
浙江省国资监管举措连出新招，在省国资委成立后，第一件事就是摸清“家底”，清产核资。在此基础上，先后制定了30多个国资监管规范性文件和44个内部规章制度，建立了国有产权代表、财务、内审和专职监管“四个报告制度”。通过国有产权代表报告制度和企业重大财务事项报告制度，规范省属企业重大事项和行为；通过内审报告制度，指导企业建立健全内审监督机制；通过专职监管报告制度，促进企业法人治理结构建设。浙江省在关键的国有企业产权转让上，筑起了“五关”，即资产评估关、审核批复关、资产定价关、产权转让交易关和资产处置关。从源头入手，实施委托中介机构审计、评估的“阳光工程”，建立中介库和评标专家库，实行考核和动态管理机制。在改制重组中实行职工安置方案和资产真实完整的“双承诺”。在全国率先实行的“资产预评估”，即在企业改制总体思路明确后，由评估机构对企业资产、负债情况等先进行评估，得出较准确价值，而后据此制定改制方案，在时机成熟后再进行正式评估。
深圳是国内最早对国有资产管理进行改革的城市，形成了市国资委及其下属国资办、国有资产经营公司、企业“三个层次”的国有资产管理体制。2010年改国资办设立“国有资产管理局”，是全国第一家真正作为出资人的“股东角色”、以直管企业的性质在工商管理部门登记注册的管理局，又探索了“市国资局——国有资产授权经营公司”两个国有资产管理层次的形式。深圳市国有资产授权经营是完善国有资本营运监管体系的重要尝试。国资局成立后提出要做“有限出资人、有效出资人、有为出资人”的定位，监管的市属企业在主业领域经营活动都不要事前报批。每年年终，市国资局通过公开招标的中介机构对授权经营公司的年度经营情况和经营目标进行审计，对审计报告国资局组织专家进行分析，并根据考核指标完成情况对企业负责人进行奖惩。
4.国有资本改革调整平台建设方面的典型经验
北京市为适应发展城市运营、现代制造业、现代服务业和都市产业四大产业板块的要求，加快国有资本改革调整的平台建设，以使国有资本的进退调整步入规范化、市场化、专业化轨道。在“十一五”期间建立并成功运作了如下“三大”平台；建立国有资本经营管理平台，成立国有资本经营管理中心，成功融资350亿元，拓宽国有资本进退调整的通路；建立企业非经营性资产专业化管理平台：建立不良债务处置的退出平台。“十二五”期间将继续打造四类功能平台：即基础设施投融资与公共服务运营管理平台、竞争性产业投融资平台、产业发展运行平台、专业化辅助管理平台（包括专司非经营型资产管理平台、劣势企业和辅业调整平台、离退休人员与富余人员安置管理平台）。
深圳市国资系统1996年即一分为三，设立了三家控股公司（投资控股公司、建设控股公司、商贸控股公司），2004年又合并为深圳投资控股公司，履行国资委担保、改制、指令性任务，它是除市国资局直管企业外的多元化的市政府国资平台公司。设立深圳投资控股公司主要出于两方面考虑：一是解决一些公司的国有股彻底退出的问题；二是管理2004年深圳国资改革时原由三家资产经营公司持有的小而散的国有股股权。
重庆市则是通过国债、规费、土地、存量、税收五个渠道注入筹集资本金，在银行、债券、股市、信托、海外市场进行融资放大资本市场，通过资产债务平衡、现金流平衡、投入产出平衡确保投资集团健康运行，并坚持“八大投”不互保、财政不担保、专项资金不交叉使用的“三不”原则，控制投资经营风险。作为涉及基础性、公益性、战略性产业板块的投资集团，采用市场化机制，实施投融资平台建设，进行实体性运作，这在全国是首创，得到了国家银监会领导的肯定。
5.上市公司战略重组方面的典型经验
北京市、浙江省加强与央企合作，吸引央企参与当地调整重组，拓宽地方企业与央企合作的领域和范围，积极探索在全国范围内国有资本优化配置的新途径和新模式。
深圳上市公司战略重组的思路，核心就是坚持“产业第一”的理念，确定了上市公司重组要与产业调整相结合，要与深圳建设国际化大都市的整体战略目标相结合，使上市公司真正能够实现可持续发展。深圳市要求引进的战略投资者必须有实业基础，对于投资公司一律不予考虑，要求“有钱无业莫进来”。通过上市公司战略重组，把国内知名企业、国家大型企业和著名品牌引进了深圳。深圳市国资2010年开始启动大整合，涉及领域有水务集团对特区内外供水系统整合、盐田港对东西港口资源的整合、提升特发集团由国资局直接控股、深圳投资控股公司的运作平台整合等。深圳国企大部分实现了证券化。
6.国企从竞争性领域退出方面的典型经验
北京市“十一五”期间完成劣势企业退出项目339户。主辅分离、辅业改制继续推进。已批复的392个辅业改制项目中，有202户企业实现了分离调整，占已批复企业的51.53%，分流安置富余人员2.01万人，离退休人员1.89万人。推进企业化管理事业单位转企改制工作。在分流改制和企业破产过程中，妥善处理了退休人员和非经营性资产的移交工作，有效维护了职工的利益，保护了国有资产，维护了社会和企业的稳定。
浙江省对省属国企的改革，采用宜强则强、宜留则留、宜退则退的“三宜”操作原则。以合并重组、引进战略投资者、完善法人治理结构、转让拍卖、解散清算等多种模式有序进行。不搞一刀切，因企制宜，先易后难，一企一策，分类指导，规范操作。有4户省属企业退出竞争性领域，5户引进战略投资者，10户完成整合重组，省属企业数量由26家改制重组为17家。
深圳市国企改革的方向是使国有资本从一般竞争性领域有序退出，2003年实行经营者和员工持股改制的市属一级国有企业达到14家，共涉及二级企业195户，员工3.2万人（其中深圳户籍员工1.2万人），有5 000多名员工参加持股计划，此外还妥善安置了2600多名先期离岗人员。改制后由经营者和员工绝对控股，其中有5家是经营者和员工整体承接国有股权。
国务院国资委针对央企行业分布过宽，部分企业主业过多、主业方向不明，资源配置不合理，资产运营效率不高等问题，以核定主业和推进联合重组为主线，推进中央企业国有经济布局结构调整。在认真调研基础上，已先后分七批核定并公布了125户央企的主业，积极推动央企的联合重组和主辅分离、辅业改制、分离办社会的职能，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。央企户数已从196家减少到120家。
7.政府引导、市场化操作和制度创新方面的典型经验
新一轮国企改革规范要求高，优惠政策少，政策突破难度大，从某种意义上说也是对政府突破自身利益的一种考验。各地在省（市）委、省（市）政府的重视、支持和指导下，一系列符合实际的国企改革政策和配套措施相继出台，为国有企业改革增添了动力。
浙江省对国有相对控股和参股企业业绩考核和经营者年薪的考核办法，以及建立省属国有企业监事会、建立省属国有独资公司和国有绝对控股公司董事会职工董事管理等办法，都经过省委财经领导小组会议进行认真研究和讨论，进一步完善国企改革的激励机制和约束机制。在国企改革的攻坚阶段，由省政府主要领导牵头，把责任具体落实到政府各委办局的主要领导，要求年度业绩考核与国企改革进展挂钩。
深圳市国企改制坚持公开性原则，做到政策公开、程序公开、结果公开。从国企改制批准立项、清产核资、财务审计、资产评估，到股权转让审批、定价管理、产权交易、转让价款管理、维护职工合法权益等方面，政府都制定了相应文件及管理办法进行指导规范，使改制工作健康、有序、平稳地进行。深圳从引进战略投资者的整个过程来看，创造了政府决策、中介机构参与和企业为主运作的崭新的国际招标模式。此外建立了唯一一家具有多元化、市场化运作的投资控股平台公司——深圳投资控股公司，发挥了良好的作用。深圳市政府在新一轮的国企改革发展的“十二五”规划中，聘请社会第三方咨询研究机构——深圳综合开发发展研究院，开展独立研究、评估、规划，展示深圳市政府和国资监管部门开放和前瞻的心态。
重庆市政府则在国资基础性、战略性、公益性领域探索出利用市场化机制进行国企改革发展的新举措，设立“八大投”进行金融资本与工商业产业的融合，市政府领导兼任国资委领导，对全市国有资产（含金融国资）进行统一监管，并创造条件，大力支持大型产业集团走出国门参与国际化竞争，抢占国际产业链制高点，培育出了中国四联这样的具有国际竞争力的大型产业集团企业。
8.健全法人治理结构方面的典型经验
北京市加快健全企业法人治理结构。目前所有者权益和销售收入分别排前30名的40户重点骨干企业，已有35户重点骨干企业建立了基本规范的法人治理结构框架。北京市现有市国资委监管企业46户，属于公益性14户市属企业，企业领导班子由市委研究决定，其余32户班子由北京市国资委考核任命。
深圳市2006年开始董事会治理结构改革，20家监管企业按照行业特点和阶段性任务，保留8家企业集团独资性质（含地铁和市政府高科技项目），盐田港、机场、投控、粮食、深业等6家实行外部董事制度，外部董事占多数，提高决策科学性。修改公司章程、规则，规范董事会决策行为，在投资、产权资产、担保等方面授予董事会更大权限，对董事会进行跟踪评价，监管上更加严格。同时，深圳市国资局明确要求取消市监管企业的董事会和党委会的联席会议，国资局监管的企业副总选聘由董事会决定，报备市国资局，市监管企业的中层人员则完全实行竞争上岗。
重庆市通过金融资本和工商产业一体化管理，实行管资产、管人、管事统一的管理体制，以渝富（八大投之一）为平台破解国企改革发展中的运作体制。重庆国资委领导由市长直接兼任国资委书记，市政府副秘书长兼任国资委主任，国资委直接管理市“金融办”，直接监管国企中有19家企业的主要领导及班子，不再通过市委组织部而直接由国资委考核、任命，有18家企业领导（9家3人的班子、9家一把手1人）要通过市委组织部进行考核任免。
国务院国资委按照《公司法》建立和完善现代企业制度的要求，积极开展国有独资公司建立和完善董事会的试点工作。宝钢集团有限公司、神华集团有限责任公司等32家企业开展了董事会试点，试点企业选派的外部董事达到或超过了董事会成员的半数，初步实现了企业决策权与执行权分开和董事会选聘、考核、奖惩经理人员。针对央企经营管理者基本沿用党政领导干部选拔方式的状况，国务院国资委以公开招聘中央企业高级经营管理者为突破口，把党管干部的原则和市场化选聘相结合，积极建立适应现代企业制度要求的选人用人新机制。
央企宝钢集团的集团副总是以国务院国资委为主、中组部参与考核任免，集团一把手则由中组部直接考察任免。宝钢集团董事会成员中有董事长、党委书记、总经理、工会主席4名内部董事，外部董事7名，设有审计、提名、薪酬委员会。外部董事由国务院国资委选派，待遇标准由国资委确定。外部董事的风险意识比较强，在内外部董事针对重大事项的讨论决定中，最后往往形成风险趋中的方案。
9.集团战略管控模式方面的典型经验
浙江省省属国企实行集团化财务集中管控模式。许多省属企业集团利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，推行资金集中管理。指导企业加强预算管理，改进决算方式，省属企业实现全面预算覆盖，成立全面预算委员会，推行预算完成与业绩考核挂钩，保证预算执行效果。指导企业建立和落实目标成本责任制，加大增效和风险管控力度，筑牢投资、担保、债务风险的管控堤防。
深圳建立了监管企业现金流量月报制度，对企业现金流量连续净流出的企业给予重点关注和预警，开展大额资金调用实时监控，并按季跟踪企业银行存贷款情况。深圳积极推动三项制度改革全覆盖，二级企业全面开展三项制度改革，彻底转换职工身份，实行市场化、契约化管理。
宝钢集团在2008年到2009年开始对集团的管理流程进行流程再造，集团内部实行“总监制”管理模式，具有独到之处。
10.业绩考评与薪酬管理方面的典型经验
北京市国有企业业绩考核和薪酬管理体系进一步规范。累计与20家市属企业负责人签订任期经营业绩考核责任书，签约企业的资产总额占市国资委监管企业资产总额的70%。考核标准已由“一把尺子变为四把尺子”，按照一般竞争类企业、城市公用类企业、综合投资类企业和企业化管理事业单位四种情况，实施分类考核。企业负责人薪酬有增有减，按照年度考核指标完成情况，兑现了企业负责人薪酬。“十二五”期间，北京市将建立国有经济总量目标、国有资产布局优化目标、国有资本运营效率目标、国有企业自主创新目标和国有企业节能减排目标五类国有企业改革发展的目标体系以及相应的业绩评价指标体系。
浙江省改进国有企业经营者业绩考核体系，对省属国企“一把手”业绩薪酬上不封顶，下不保底。省属国企主要领导年收入最高者为近百万元，最低者仅10来万元。如此悬殊的差距，自然能够激发出“一把手”的聪明才智。浙江省国资委近期制定和完善国有独资和绝对控股、相对控股和参股的企业负责人的两个业绩考核办法。新的经营业绩考核办法是以国有净利润为主要指标，对国有独资和绝对控股企业的经营者进行业绩考核；以国有产权代表履行职责和净资产收益率为基本指标对国有相对控股和参股企业的国有产权代表进行经营业绩考核，并实行期股期权奖励制度，引导和激励企业建立有利于国有资产保值增值、有利于企业提高发展质量和效益、有利于企业转变发展方式的长效机制。
11.长效激励机制方面的典型经验
深圳市2003年实行经营者和员工持股改制的市属一级国有企业达到14家，共涉及二级企业195户，有5000多名员工参加持股计划。在所有国企改制方式中，实行经营者和员工持股工作量最大、矛盾错综复杂、要处理和协调的关系很多，也最具有挑战性。在经营者和员工持股方面，坚持由企业内部充分协商决定，政府不干预，鼓励员工参与持股，鼓励经营者持大股。2005年深圳国资委发文要求经营层持股不能超过总持股50%，2008年以后更多采取公开挂牌方式，企业员工可以去摘牌转让。通过改制，使经营者和员工成了企业的股东，彻底实现了身份转换，企业内部不仅结成了利益共同体，更形成了命运共同体，从根本上激发了推动体制创新、机制创新和管理创新的动力。
12.国际化方面的典型经验
许多地方积极支持监管的企业“走出去”，在全球范围内配置资源、获得技术和开拓市场，取得了积极成效。如重庆市通过组建全国地方最大外经贸集团平台，利用资本和产业市场两个通道，利用商务部及驻外机构支持、政策性银行和涉外基金支持、国际知名咨询机构支持，将技术并购、资源储备、市场开拓、引进外资做为国企“走出去”的重点，取得了良好成效：重钢收购澳矿，可开采100年；机电收购英国机床产业技术提升15年；粮食集团在巴西购地规模相当于重庆市现有粮油种植面积。在重庆市政府大力支持帮助下，2009年，地处西南的重庆四联集团与东芝、西门子合作的流量计、变送器等产品的技术水平、工艺精度达到甚至超过了海外生产线标准；收购霍尼韦尔加拿大蓝宝石生产线，在重庆新工厂产出了首批代表国际一流水平的大尺寸蓝宝石基片，为重庆市乃至中国大力发展LED产业作出了重要贡献。
13.技术创新、自主品牌发展方面的典型经验
北京市为鼓励引导国有企业自主研发、自主创新，在考核目标体系中专门设置了相应的指标，如研发投入占主营业务收入比重、申请获得专利数、科技成果转化率、市级以上企业技术中心数。
央企上市公司振华重工(ZPMC)的发展历程充分说明了国企自主创新、自主品牌的巨大作用。振华重工的港口用大型集装箱机械和矿石煤炭等散货装卸机械，产量已占世界市场70%以上份额，销往70多个国家。振华重工创办18年来不断自主创新，近年每年都创一个世界第一。振华公司注重对研发科研投入，在业务收入不断提升的同时，每年科研投入占销售收入比重均在3%以上，全公司5000多员工直接从事科研开发的有2000多人，占比接近50%。为鼓励创新，振华重工建立了重奖科技人员的制度，在激励机制引导下，振华重工拥有了一批具有一定理论基础和丰富实践经验、有组织能力、有钻研热情的领军人物。而振华重工（集团）股份有限公司的原总裁、创始人管彤贤，也是自1992年上海市设立科技功臣奖以来，首位当选的国企企业家。
14.改革中员工安置与社会责任担当方面的典型经验
北京市在分流改制和企业破产过程中，妥善处理了退休人员和非经营性资产的移交工作，通过建立离退休人员与富余人员安置管理平台，有效维护了职工的利益，保护了国有资产，维护了社会和企业的稳定。
浙江省国企改革推进同时，保持社会稳定，职工安置率90%以上，收入没有因改革而降低。省属国企在改制重组中实行职工安置方案和资产真实完整的“双承诺”。
深圳市国企改革中，在员工安置补偿方面，执行从宽原则，不与民争利，最大限度地保障职工的利益；在资产处置及债权债务处理方面，在政策允许范围内尽可能核销不良资产及债权，对于土地及房产处置、债务重组给予政策扶持，对于困难企业提供一定的维持费用等，给改制企业创造宽松的发展环境；在经营者和员工持股方面，坚持由企业内部充分协商决定，政府不干预，鼓励员工参与持股。
三、央企和部分省市的典型经验对上海“十二五”期间国资国企改革的启示
1.政府引导，市场化运作，合力推动国资国企改革
许多省市的国企改革是根据中央、省（市）委（府）有关会议和政策精神，结合当地实际情况有计划、分步骤向前推进，作为政府的一项重要履职目标任务来抓。国企改革实行统一领导、统一政策、统一方案、统一部署，有效完善组织实施体系。政府要求各部门、各单位通力协作，认真对待国企改革工作，顾全大局，密切配合，协同作战，努力形成齐抓共管的工作合力，并作为考核各部门、各单位负责人工作业绩的一项重要指标；充分发挥中介组织的功能和作用，按行业标准和专业操守独立执业；坚持市场化运作的原则，按市场经济规律办事，公开、公平、公正地推进国企各项改革措施。政府的开放心态和决心是国企改革取得突破的基本前提。
2.全方位、高强度推进国资国企产权多元化改革
国企改革以产权多元化为突破口，以国有经济战略性调整和国有企业战略性改组为核心。许多省市的行业领域进入领域不受限制，包括垄断性、基础性的公用设施领域的国企都全面开放。在具体的改革模式上，根据各地自身产业布局调整及企业发展需要，多管齐下进行国企改革，推行引进国内外战略投资者、经营者和员工持股、国有资产授权经营、经营者长效激励机制、经营者年薪制等多项措施。在具体的操作方式上，注重创新，如实行大型国企国际招标招募、上市公司重组坚持“产业第一”的理念、经营者长效激励不封顶、对国企经营者公开“奖励”或“训诫谴责”等等。深化国企改革的力度、速度和强度特别大。
3.构建比较完善的国资国企改革政策法规体系，做到有章可循
各地国企改革遵循了这样的基本思路：理论指导实践，凡事有章可循。具体做法是由政府先建章立制，然后全面动员，再组织实施，在实践中不断总结经验，对政策及时补充完善。除制定作为总揽全局的主体文件，另外还制定配套文件，涉及员工安置补偿、土地资产管理、社保、资产处置、经营者和员工持股等方面，其核心是进行产权制度和劳动制度改革。同时，针对国企改革过程中碰到的新情况、新问题，及时制定了若干补充意见，使政策“盲点”得到妥善解决，促进了国企改革与发展的顺利进行。
4.加大国企分配制度创新，建设现代企业家队伍
分配制度的改革涉及两个层面，即经营者的分配和普通员工的分配。前者更为重要，关乎能否培养出杰出的企业家队伍，从而保障国有企业健康发展。不管公有制还是私有制，企业直接经营者都不是真正的“老板”，而是资产所有者的“代理人”。在现代企业中，经营者往往比出资者的作用更大、更直接。作为代理人，在不同条件下，既可以出色地工作，也可能背离出资者规定目标给企业带来负面作用。选择和管理好经营者，既要有明确的用人标准、上岗条件，又要明智地付出相应的成本。国企经营者只要具备相应的德才，而且在实践中确有业绩成果，按照市场的基本标准，就应当给予相应高薪待遇，必要时给予重奖；与此同时，对国有企业经营者推行风险抵押、持股上岗、责权益对等也十分必要。为鼓励经营者交纳风险抵押金和持股上岗，可以考虑为国企竞争上岗者担保银行贷款，或由市里设立“国企经营者专项基金”，专门为竞争上岗者提供低息或无息贷款。通过交纳风险抵押金和持股上岗，一方面使经营者承担风险压力，另一方面又使经营者与公司形成资产关系，风险和利益共担，使奖罚和股权收入成为其个人财产构成中的重要组成部分，形成新的分配机制。
5.强化员工管理，打造优秀品牌占领市场，增强国企核心竞争力
国企改革的目的最终是为了持续发展。国企发展的基本标志是核心竞争力提升，控制力影响力活力提高。加强管理的重点是国企人力资源管理和投资决策的约束。要运用体制机制增强企业上层管理人员自我约束、自我管理能力，而不是仅靠集团层面几个人来管理。如果国企内部机制不顺，即使纪检、监察、资产经营公司编制加倍扩大，向每一个企业选派更多的产权代表，还是不能解决根本问题。加强管理要重在建立管理量化的机制。加强管理要重在依法治企，按章办事，以法规为准绳，实现企业管理良性循环。
国企要在国内外市场竞争中站稳脚跟，关键要开发制造出过硬的产品和提供优质的服务。振华重工、浙江物产、中国四联、深圳华为等国企能够立足国内外市场，除了体制和管理因素外，靠的是重视自主创新，重视自主品牌塑造，重视市场拓展。国企在深化改革的同时，要建立发展战略规划与定位，要千方百计开发优质产品（服务），创造名牌产品（企业），争取占领更多的国内外市场份额。政府也要出台鼓励企业开发名牌产品的政策，可建立名牌产品名牌企业的开发扶持基金，为有志于争创名牌的企业提供有引导性的支持。
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