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随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者认识到，逐步成为企业管理的核心。关于企业发展与绩效管理，著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，即企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，从这一观点不难看出该公司对于绩效管理的重视程度。
20世纪90年代，绩效管理传入中国，也曾被很多企业热衷和追捧，一度掀起绩效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用。反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。出现这种情况与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，管理者对绩效管理的概念模糊不清，企业员工的素质水平参差不齐等。
作为中国企业的佼佼者，联想集团在绩效管理方面也为中国企业树立了典范，本文将以联想集团的绩效管理为例，探讨联想集团多种绩效管理方式并用的绩效管理体系及其对中国企业界的启示。
一、中国企业绩效管理的主要问题
在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位，这是职业经理人普遍难以应对的问题。造成绩效管理在中国企业中的这种尴尬局面主要是由以下几点原因引起的。
1.在认识上将绩效管理等同于绩效考核。我国不少企业认为，对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩就是绩效考核，这是不正确的。这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整有效的程序运行。绩效管理（Performance Management）这个概念于1976年由比尔（Beer）等人在拓展了绩效考核的内涵并总结其不足的基础提出来的。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。之后，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效。并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
2.盲目照搬国外先进绩效管理方式。目前理论界提出的绩效考核方法繁多，诸如图表尺度法、强制分部法、关键事件法、行为锚定法，平衡记分卡、目标管理法等等。每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，如果盲目采用不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。中国的很多企业在借鉴国外先进管理方式的时候，没有结合企业的自身特点消化吸收，而是毫无修改，直接照搬，导致先进的绩效考核方法在中国水土不服。
3.“中庸之道”影响实施效果。在我国企业中，无论是对人力资源管理部门、直线经理，还是对普通员工来说，考核都是一件“头疼”的事，很难使大家满意，于是中国自古以来的中庸之道在考核时大行其道。员工自我评价时，既希望取得好成绩，又害怕暴露自己的弱点，被人算计，于是采取自我保护的态度，所以自评分往往接近满分，无法反映真实情况。员工互评时，害怕得罪人，于是抱着一团和气的意度。以求自保，评优时甚至出现“轮流坐庄”的现象。直线经理习惯于传统的报表和文字式“纸上”考核。一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，首要反应可能是逃避，于是出现分数的趋中趋势。而员工们在给自己的上级评分时，更是小心翼翼，唯恐与别人的评价不一致。
4.人力资源管理能力薄弱，绩效管理缺乏系统性。尽管中国目前绝大多数企业中都成立了独立的人力资源管理部门，但多数只是徒有其表，与先前的人事部门没有本质区别，仍是负责员工档案，社会保障之类的事务，被排除在企业的核心部门之外，无法发挥应有的职能作用。绩效管理体系中很重视对绩效考核结果的运用，应该用于绩效沟通、人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但大部分中国企业由于人力资源管理体系薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作处于空白，使得绩效管理缺乏系统性，绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，没有实现激励员工，提高组织绩效的目标。
二、目前流行的几种绩效管理方式
1.平衡记分卡（BSC）。平衡记分卡是1992年美国哈佛大学著名管理学家、会计学家罗伯特·卡普兰等人提出的一种全新的业绩评价工具。调查表明，迄今为止在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中，50％以上的公司采用了平衡记分卡系统。平衡记分卡从顾客、内部业务流程以及学习和发展三个非财务指标角度弥补了传统财务指标的不足，并认为它们共同构成企业的绩效驱动因素，使公司在了解财务结果的同时对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督，同时提供给管理者更广泛、更丰富的管理及决策信息，成为一种战略管理工具。这也正是平衡记分卡的思想精髓，通过绩效考核四个方面指标之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划——实施——管理过程契合组织战略的制定——实施——修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。它为企业必须回答的四个问题提供了答案，即顾客如何看待我们（顾客角度）；我们必须擅长什么（内部角度）；我们能否持续提高并创造价值（创新和学习角度）；我们怎样满足股东（财务角度）。平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大目标努力工作；凝聚组织，增加沟通。
2.关键业绩指标（KPI）。关键业绩指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。实施KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的发展。KPI使绩效管理体系不仅成为一种激励约束的手段，更成为一种战略实施的工具。关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
3.目标管理（MBO）。“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。
目标管理是一种程序或过程，概括来说即是让企业的管理人员和工人一起亲自参加工作目标的制订，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效和考核部门和个人绩效产出对组织贡献的标准，它要求每个员工在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。目标管理具有以下优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效。
通过上面的研究不难发现，各种绩效管理的方法之间多多少少存在着一些共通之处，例如所有的绩效管理方法都强调目标的重要性、明确性，强调管理者与员工之间的沟通。同时，各种方法又都存在着自身的缺陷，例如目标管理往往会强调短期目标，目标设置困难，无法权变，忽略过程，容易僵化。平衡记分卡的四个维度及其与战略目标之间的驱动关系不够清晰，或有失偏颇；客户方面的数据难以获得等等，这些不足为绩效管理提供了改进和创新的空间。
三、联想集团的绩效管理方法
联想集团的绩效管理体系乍看之下有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜。
1.部门与个人双指标体系共存。联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1＋1＞2的效果。
双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确。很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。
双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。
2.指标设置全面，考核时间合理。联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰，不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面：
◆根据不同的业务设置不同的考核指标：
◆尽可能的定量：
◆指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白：
◆设置指标时一定要和员工进行沟通。
联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼。这就遵循了关键业绩指标设置的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作和衡量；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
3.沟通贯穿始终。沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通，让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象，分析原因时也要沟通，让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。联想集团的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。
2006年第四季度最后一个月，联想集团一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育发展迅速，伴随而来的肯定是大规模的采购，但在制定第四季度考核目标的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改、调整绩效考核指标成为必然。该部门的绩效考核表里立即增加了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。当然，并不是在发生变化的时候，绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。
4.排序定级，坚定执行，全面兑现。在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A、A－、B＋、B、B－、C等，对每一等级都明确规定了含义。例如，A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。
四、联想经验借鉴
不少企业也曾与联想集团一样，综合使用多种先进的绩效管理方法，但结果却不尽如人意。联想集团的绩效管理模式为中国的企业树立了榜样，主要有以下两点值得借鉴。
第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。
第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点。克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。否则，先进的绩效管理方法只能成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习，借鉴。
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