论学校管理的“去复杂化”，本文主要内容关键词为：学校管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在学校管理过程中，一方面随着办学规模的扩大，一些“巨型”学校的管理难免比较复杂，但另一方面，也不排除管理者人为地“制造复杂”，他们故弄玄虚、叠床架屋。“大道至简”，面对复杂的外部环境和繁杂的内部事务，学校管理者能否透过现象把握本质，采取简单有效的手段和措施解决问题，并营造使管理简单化的机制，是学校能否持续发展的不二法门。
一、学校管理复杂化的原因分析
1.目标设置不当
目标设置不当可能有几种情况：一是目标模糊，因而尽管天天忙得不亦乐平，但到底为什么忙，是否忙到关键处，却一片茫然；二是目标太多，缺乏整合，重点不明。如果一所学校试图使员工团结在几个甚至十几个目标上，其结果只能是东一榔头西一棒；三是目标变化太多，一任校长一个想法，或同一个校长，朝令夕改，员工无所适从；四是目标没有为员工所领会。组织目标在管理层上也许是清晰的，但员工并不知情。原因在于缺乏沟通，禅宗曾提出一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。目标只有在员工接受并自觉践行时才有效。
2.管理者认知偏差
有些管理者喜欢复杂，觉得唯有这样才能显示自己工作的复杂性和自己领导地位的重要性，从而证明唯有自己才能担此重任。杰克·韦尔奇一针见血地指出，领导总是“害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单”。因此，可以口头传达的事偏要下个文件，用文件能通知的事偏要举行会议，会上几句话就能说清的事偏要甲强调乙重复丙补充。再如，学校规章制度到了繁文缛节的地步，装订起来厚厚的一大本，别说员工记不住，就是领导本人也未必能记住，只是到年终考评时才拿出来看看。
3.机构人员过多
公办学校领导职数往往过多，而且放在领导的位置上，他就不能不做点事情。只有当他们做点什么的时候，才能让上上下下觉得他们在做事而不是无所事事。英国历史学家诺思科特·帕金森一语道破：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”否则，领导每天在办公室“一张报纸一杯茶”，员工就会质疑某些领导岗位存在的必要性。于是，一些管理者就会“为了做事而做事”，而且可能一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”领导这样说。
一年后，领导的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”
或许第三年又会改回分权制也说不定。很多管理者就是这样变幻莫测，不客气地说，他们越是做事员工就越是平添了无谓的忙！
二、管理复杂化的弊端及“去复杂化”的必要性
与管理者不一样，员工没有人喜欢复杂，面对现实中的复杂繁琐，大家心里其实都很反感，只是不敢明说而已。最后的结果往往是，你要复杂，我就应付，“如果一个人从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感”。这也就是形式主义的东西一般效果都不好的重要原因所在。
管理过于复杂会带来一系列问题，诸如疲于奔命、顾此失彼、畏首畏尾、创造力迷失，甚至还远不止于此，如同有学者所说的，“对工作来讲，制造复杂就是制造障碍；对个人来讲，制造复杂就是制造劳累；对人际交往来讲，制造复杂就是制造争斗；对事业来讲，制造复杂就是制造失败”。“制造复杂”无论从哪个角度来讲都是有害无益的。
著名管理学家迈克尔·B·波特说：“生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的‘圈套’。他们和这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做，最简单的方法就是最好的方法。”他的价值链理论正是将企业纷繁多样、错综复杂的活动简化为一条“价值链”来运行。美国威斯丁豪斯前任董事长兼总裁、管理学家唐纳德·C·伯纳姆在其名著《提高生产效率》中提出了提高效率的三个基本原则，即处理任何工作时都必须思考：能不能取消它？能不能将它与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则的核心理念亦是化繁为简。所以，在学校管理过程中，一定要去复杂化，让简单得以还原！
三、如何做到简单管理
简单管理其实不简单。这种管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握；行动上追求简单，但行动背后要求有非常高的专业化的能力和水平。从学校管理的角度来讲，要做到简单管理，必须把握好以下几个方面：
1.明确工作目标
无数事实证明，工作复杂而低效的重要原因之一就是没有目标或目标模糊，于是乎就“信天游”。
哈佛大学做过一个实验，在一群智力与年龄都相近的青年中进行了一次关于人生目标的调查，结果发现：3%的人有十分清晰的长远目标；10%的人有清晰但比较短期的目标；60%的人只有一些模糊的目标；27%的人根本没有目标。25年后，跟踪调查发现，那3%的人全部成了社会各界的精英；那10%的人都是各领域的成功人士，生活在社会的中上层，事业有成；那60%的人大部分生活在社会中下层，胸无大志，事业平平；那27%的人过得很不如意，工作不稳定，入不敷出，常常抱怨社会，抱怨政府，怨天尤人。个人也好，组织也罢，道理都一样。
在设立组织目标时，应注意以下问题：第一，目标要集中。“手表定律”说，只有一只手表，可以知道是几点，有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就给了我们一个直观的启发：学校目标不能分散，目标分散必然会导致平均用力或顾此失彼，甚至会使工作陷入矛盾之中。第二，目标要简明。“一分钟经理人”认为，一个目标连同其实施方案不应超过250字。一个不超过250字的目标绝对不会让你陷入文山会海中，也决不会让你在各种犹豫与选择中浪费时间。“一分钟目标”是让管理者化复杂为简单的最有效方法。第三，目标要牢记。只有时刻牢记终极目标，才会锻炼出与众不同的眼界，才会多一些理性的严谨，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
2.别让工作追着跑
在学校管理工作中，事先的调查和分析有助于你找到实现目标的最佳方案。一位成功人士说：“你应该在每天早上制订一下当天的工作计划，仅仅5分钟的思考就能使你摆脱工作的追赶，把工作变得更有效率。”的确，凡事预则立，不预则废，什么事情都应该是先想明白了再去做。否则，一有想法就“火急火燎”地去做，等发现偏差了再去纠正、调整，更是费时费力。因为没有时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第一次没做好的事情做好，这样，你肯定会更加的显得忙乱。克劳士比的质量管理思想是：“第一次就把事情做对！”他建立了一个公式：质量成本(COQ)＝符合要求的代价(POC)+不符合要求的代价 (PONC)。“符合要求的代价”是指第一次把事情做对所花费的成本，“不符合要求的代价”其意不言自明。管理者只有意识到浪费成本的严重性，才能清楚地确定组织改进的方向。
3.按“重要程度”安排工作次序
管理者首先要考虑的不是工作细节，而是确定事情的大致方向与优先级。例如，先确认好哪些事项，才能开始后续的作业；哪些事情应该排在最后，以免其它流程变动而必须一再的重做；各项流程之间应如何协调与整合，等等。
对于工作顺序问题，一般认为，应按事情的“重要程度”即对实现目标的贡献大小来编排优先次序。对实现目标越有贡献的事越是重要，越应获得优先处理；相反，它就应该延后处理。简言之，就是根据“我现在做的，是否使我更逼近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。但是很多时候，人们往往习惯于按照事情的“缓急程度”决定工作次序。据此，把每天待处理的事区分为如下三个层次：今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；今天“可以”做的事（即最不紧迫的事）。
4.用最直接的方式解决问题
实践简单管理，很重要的一点就是不分是非。因为在明辨是非当中，往往容易走入歧途，迷失目标。按照“不分是非”原则，管理者先不问这是谁的责任，先分析原因，找出解决方法。比如，学校召开教职工大会，校长进来时，发现地上有一个脏纸团。如果你问：“这是谁扔的，这么没道德！”那么，不管是谁扔的，他都不会承认的。假如校长不追究是谁扔的，而是弯下腰把这个纸团捡起来，这个时候，可能还没等校长去捡，扔纸团的人已经抢先把它捡去了。即使他没有去捡，校长把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人也都知道了这是一个坏习惯。其实，校长在这里就用了一个“不分是非”的方法。
“两点之间直线最短”。保持高效的最好办法就是用最直接、最简单的方法解决问题，建立简单的工作模式与习惯。事情能否简单解决，关键不在于事情的难易程度，而在于解决问题的人是否能够用最简单的方法。易言之，问题解决的难易程度取决于解决方式的复杂程度。你用复杂的方式处理问题，问题就很可能变得越加复杂；反之，用简单的方式处理问题，问题就可能变得非常简单。所以，解决问题要从事物的本来面目出发，就事论事，不将其复杂化，因为任何事情其实都不复杂，往往是我们人为地将其复杂化了。
5.确保做正确的事
管理者的首要任务是，确保做正确的事情，其次才是把事情做正确。某IT公司北京分公司，营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织一帮人给客户量身定做软件而来的。从营业额的角度讲，它完成了任务，但实际上它没有完成公司既定目标。公司总经理在年终总结时说：“在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么用，公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面，没有做正确的事情。”
学校里有没有类似的情况呢？有的，一些校长每天戴个红袖章站在校门口，检查有没有老师迟到，有多少学生迟到。这样，你就做了很多原本属于职能部门的事，长此以往，既影响了职能部门的积极性，又使得自己陷入事务性工作而难以腾出时间思考学校发展层面的大事。有学者说，“中国的校长管理能力有余，领导能力不足”，不无几分道理。美国麦克阿瑟将军说：“我不会戴钢盔，那会影响我的思维，我也不配带手枪，我的任务不是战斗，而是指挥别人战斗。”校长该做什么、不必做什么，或许可以由此得到一些启发。
6.别用跳高的方法跨栏
很多校长忙，无比的忙，希望这要做好，那也要做好，这个要争第一，那个也要争第一。其实，有些完美是值得追求的，如抓课堂教学，因为它是素质教育的主阵地；抓校园安全，事关师生人身安全的事，再小的事也是大事，马虎不得。校长要亲自抓，要常抓不懈，而且要力求做得最好。
然而，有些事情应该是适可而止，见好就收。哪一所学校都不可能方方面面都强，一味追求所有方面的完美，最后可能是所有方面都未必完美。就像一台多功能办公设备，它可以打印、复印、传真、接电话，但它哪一方面的功能都比不上单机。许多工作就像跨栏一样，你不能碰倒栅栏，但是，高出每一个栅栏很多并没有额外的加分，你只要跳过去就可以了。同理，如果你所做的工作是需要在很短的时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余的气力完成剩下的部分，同时，你的速度也会减慢。最好的跨栏选手会仅以细微的差距跳过栅栏，知道什么事情应该追求完美，什么事情应该适可而止，这才是让自己的心态保持简单的重要技巧，也是生存之道。
7.倡导简单主义的执行文化
简单管理是对过度管理现象的辩证否定，在本质上是文化管理。其核心就是要形成一种自然秩序的学校文化。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么、怎么做，学校的自然秩序就形成了，就像呼吸一样自然。因此，学校要把简单管理的执行文化作为终极追求，凡是有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，凡是不利于执行的因素都应予以排除，从而在组织内部形成一种机制和氛围，使员工将执行变成一种自觉的行为，使组织形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。
建设执行文化，要解决好“知行合一”的问题，解决学校普遍存在的“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。为此，需要一批有良好理解力和执行力、能找到方法、工具并具备教育能力和耐心的人，才能使学校的整体运行向更简单、实用、高效的方向迈进，才能使简单管理由口头禅变成实际行动。建设执行文化，还要注意跟踪问效。你强调什么，就要检查什么，不检查就等于不重视。通过工作追踪，及时评估行动与目标有无偏离，进而采取措施及时、有效地调整。
8.责任、命令、标准唯一
责任唯一。当你把一件事的责任分摊到两个或更多的人身上时，你就会发现没有人会负责。为此，作为管理者，要处理好以下问题：第一，认真地审查和设定学校的组织结构。第二，按照科学的分工协作原理明确地为员工界定工作范围及工作权限。要杜绝平衡权力和制约下属的心理，否则，会人为地制造部门或人员之间职责交叉和重叠现象。第三，为下属界定职责时，不要忘了自己的责任。当有工作需要完成时，你首先想到的应是让哪个部门去做，而不应是由谁去做。如果你把一项本应由校长办公室主任做的工作交给一位已经从校长办公室调到政教处的人去做（原因仅仅是你用惯了此人或是此人让你觉得可靠），结果就很可能会造成下属之间的矛盾。
命令唯一。管理的一个基本前提是，每个人只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；不同的上司作出相互矛盾的指示，结果就会导致混乱、效率低下和无人负责的情形。
标准唯一。有些管理者在合乎他意愿时便依据这种制度，在不合乎他意愿时，就对它视若无睹，推行自己的想法。要知道，当你试图用两套标准时，你正在使事情变得复杂，甚至员工的价值观和处事方式会跟着发生紊乱。