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话题案例：
LK公司是一家小型私营贸易公司，主要从事日化产品、保健食品的代理。公司自成立伊始就坚持既定的发展方向，加上公司负责人坚持诚信的态度和科学的决策判断，经营上取得了一些成绩，积累了一定的经验和资金。由于公司地处江南的一个县级城市，虽然当地经济比较发达，但人口少、面积小，即使所代理的产品在当地市场有非常高的市场占有率，整体销量也还是上不去，鉴于此，公司往往得不到厂家的重点支持。代理商离开了厂家的支持，就难以发展壮大，要想健康良好地发展下去，变革已势在必行。
通过反复的比较选择，LK公司最终确定一种实力强大、产品有良好成长性的保健食品作为主要经营项目，在省会城市设立了分公司，加大了投资，扩大了代理区域。随之，公司也进行了一系列强身健体运动，调整内部的组织架构，引进职业经理人，规范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些经营项目。
在企业的转型过程中，LK公司面临着许多亟待解决的问题：随着公司的发展，业务不断扩充，人员增加了，管理上出现了脱节，造成了工作的低效率，许多工作或无人问津，或重复劳动，带来了资源的浪费，如何改变这种局面？公司刚进入新市场，面对强势终端苛刻的条件、名目繁多的终端费用和不合理的账期（有的甚至长达三个月），资金上承负着巨大的压力，作为代理商该如何处理好与终端的关系，解决这种资金压力？与厂家的着眼点不同，沟通上往往存在分歧，在市场运作中经常要代垫费用，增加了经营风险，该怎样争取厂家的重点扶持，达成双赢？
对于这些问题，可能每个人都有自己的看法，让我们看看下面几位朋友结合自身经验给LK公司提供的建议，或许对你也会有所启发！
1 转型：让阵痛期短些
看到LK公司的案例总觉得似曾相识，因为这是中小企业在发展中经常遇到的事情。当一个企业不安于现状、努力调整自己的发展战略、向新的销售区域或业务领域拓展之时，难免会遇到各种各样的问题，此时企业需要冷静面对，找出问题产生的原因，以便顺利地解决转型期的矛盾。
坦然面对问题
企业有时就像人的肌体，当你改变外部环境时，一些不适与疾病的产生也就在所难免，因此有些老人在适应某个环境时总不想改变。但企业毕竟不是“老人”，也不能成为“老人”，面对环境求变、求新才能让自己充满生机与活力。LK公司认识到，要谋求个人及公司的良好发展，不能只局限于起步的江南小县，做一只井底之蛙，否则，随着对手的强大，你只能成为别人的附庸。这样的认识是完全正确的，不安于现状是因为企业清醒地认识到现状是无法安于的，人与企业不就是在肯定——否定——肯定的过程中螺旋式上升的吗？
销售区域变了，由小县城拓展到省会城市，在市场容量变大的同时，竞争也变得激烈了；业务重心转移了，以前做日化产品、保健食品，现在重点做保健食品，在业务范围缩小的同时，专业性的要求更高了；管理形式改变了，以前由企业主负责各方面的管理，现在聘请了职业经理人，观念变了，管理手段也在变……有这么多的变量不产生问题都是不正常的。所以面对转型期产生的问题，企业首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指责与埋怨。好企业与差企业的区别就在于，好企业敢于正视问题，而差企业则回避问题。企业应清醒地认识到不是“今年是企业的管理年”，而应该“年年都是管理年”，树立一个长期应对变化的心态，惟有以此为前提的企业才能健康发展。
找准问题诱因
仅有一个好的心态还远远不够，只有准确地找到问题产生的原因，才能从根本上解决问题。LK公司出现的“管理脱节，工作低效率，许多工作无人问津，重复劳动多”等问题，仅仅是问题的表象。任何事情都不会是无因之果，这些问题的产生与LK公司的转型有着必然的联系，那么不妨让我们看看公司在几项重大变革背后面临的机遇与风险。
当然这里是仅就LK公司变化中较突出的因素进行分析，在中小企业发展过程中内部管理其实还容易出现以下几方面的问题：
1.如何处理老员工面对企业新发展、新领域出现的消极与不思进取？
2.如何将职业经理人的专业、敬业与企业整体的发展分阶段、分步骤地结合？
3.如何让企业中层干部由原来简单的执行者成为企业主希望的真正能够承担责任、充满热情的左膀右臂？
4.如何完成从原先的奖惩方式到科学合理的绩效考评体系的顺利过渡？
5.如何实现从以前有事找人干到定岗、定编、定员工作的转变？
问题的产生是管理变革中的阵痛，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK公司的发展方向比较明确，可用上述方法及时分析问题产生的原因，找到解决方法。
抓住关键环节
如同人的青春期，企业转型期也是一个问题多发期，在转型期欲实现平稳转移，就需要把握主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他问题也会迎刃而解。在这里笔者就自己所在的美神公司的转型改造谈几点做法及认识。
1.做好企业战略规划
笔者所在的公司从一开始就强调这个问题，如果大家仅是为工资走到一起来，那么也往往会因工资而离开。俗话说物以类聚、人以群分，走到一起就一定要确定自己的事业理想与愿景。尤其是中小公司，你无法提供员工优厚的薪酬、优越的办公环境，那你提供什么？所以一个美好并通过努力可以实现的愿景是吸引人才、凝聚人才的关键。美神公司要求各部门员工每半年就要回顾一下我们的发展战略，看看我们是不是在变？是不是在前进？用变、用前进来提高企业向心力。
2.抓好中层干部建设
中小企业的老板最累，为什么？事必躬亲、亲力亲为，时间一长，自己越来越累，干部不敢甚至是不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展，如果没有一群有能力、有责任的中层干部产生，这个企业一定不会有大的发展。企业不仅需要企业主这根支柱，更需要一些大梁，一些可以将砖瓦承载成建筑物的核心构件。抓好中层干部建设就是带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作为主的理念，让“我要成功”真正转换为“我们共同成功”。惰性的消除与凝聚力的产生有时不能够靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影响力。
3.稳住优势业务
中小企业变革最怕的就是动机是好的，但由于动作过大而休克或是一蹶不振。所以在企业转型期内一定要稳定优势业务，也就是稳定住产生现金流、利润流的关键区域与部门，这是一个血库贮备。只有在不大伤元气的基础上有计划的调整，才不会有壮士断腕的悲壮。
4.突破转型业务
由于一些小公司在传统区域或业务领域面临竞争对手的强力打压，利润空间逐步缩小，所以要适时进行业务转型。以美神公司为例，2002年重点抓了营销策划业务作为转型突破口，吸纳了在此领域有成就的专业人士，通过企业业务信息源及资金、人员的全力支持，公司已顺利成为几家全国知名品牌的策略伙伴，这为企业的整体发展提供了一个胜利的“转折点”。
LK公司在内部管理方面若能首先从以上几个方面人手，相信会有所成效。当然还有其他许多问题也是致命的，例如产品选择、厂家全面沟通、经销商关系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心竞争力，作为一家产品代理公司，所应具备的核心竞争力有这么几项——市场运作能力、渠道控制能力与产品选择能力。有了核心竞争力，你才具有排他性，才能获得高额利润。
2 中小代理商，如何玩转终端
在现代渠道日益多样化的今天，中小型代理商如何把握好超级终端，已经成为生存和发展的关键。LK公司跳出小县城，在省会城市设立分公司，是非常明智和有前瞻性的。虽说在消费品领域，传统渠道仍很强大，但毕竟这是一条越走越窄的路。
当然，现代渠道有它难以把握的一面。首先，和传统渠道相比，现代渠道的终端是复杂多样的：大卖场、量贩店、连锁超市、普通超市、便利店等等。这就要求代理商有较高的销售和管理技巧，能够从全局上进行把握，同时，还要与现存的传统渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改变。从现金到账期，“一手交钱一手交货”的好日子一去不复返了，经营风险、资金压力也随之增大。LK公司目前就存在着这样的问题。当然，与超级终端打交道，资金产生压力是在所难免的，而且压力的产生也不会只来源于一两个方面，代理商许多思想上、策略上、管理上、技巧上的问题都会影响到资金问题。下面，我给LK公司一些建议，希望能对其有一些帮助。
“服务”二字最重要
有人也许觉得奇怪，不是谈资金压力吗？为什么要把这个问题提出来，而且又是放在第一位呢？大家都知道，我们有很大一部分代理商原先从事的是传统批发业，正因为他们以前有很多“成功经验”，使处在转型期的他们更需要有一种新的思想、新的经验。我不知LK公司的具体情况怎样，但就目前大部分中小型代理商的情况来看，他们最需要的不是管理知识、谈判技巧一类的东西，而是从思想上、从骨子里摆脱多年来搞批发形成的“追求眼前利润、不思进取、目光短浅、缺乏服务意识”等小农思想。
我曾分析过好几个经营失败的代理商，令人惊讶的是，造成他们失败的主因并不是外部环境的恶劣，而是他们自己思想上的落后和操作上的失误。代理商一旦形成了这种小农意识，是很难再回过头来反省自己的，这在很大程度上制约了他们的发展。就拿我工作中碰到的一些事例来说吧：大家都知道现在连锁超市扩张很快，每个月都会有很多连锁超市开出新的分店。在我们公司，如果该超市和我们签有全国配送合同的话，那么，我们就会依照协议在他们分店所在地设置一家地区配送商。这些地区配送商一般来讲就是我们在当地的经销商。只不过他们在负责传统渠道操作之外，现在又负责起那些分店的货物配送。
问题往往出在这里，因为小农意识束缚，我们的经销商并不很热衷与这些门店建立良好的业务关系。即便是和他们谈到将来的远大发展——和门店单独合作（可以为别的代理产品打下基础），他们也显得无动于衷。这种不合作的态度到了产品的淡季表现得尤其严重，因为门店的要货数量少，我们的经销商就经常以这种理由拒绝送货：“这张订单怎么送啊，我卸货排队都要2个小时，才赚了100元，还不算工人工资、油钱和贷款利息啊，不送！”
另外也有一个很好的例子直接说明了服务和回款的关系。上海有一家连锁卖场，我们的几个经销商做下来，回款的口碑并不好。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是其他产品。偶尔提起这家超市，他却对我说：那家卖场回款很及时。我觉得很奇怪，就和他讲了我们的情况和疑问。他坦诚地告诉我，他也没什么秘诀，最有可能的就是因为他的服务不错：平时送货非常及时，加急订单4个小时内送到，小订单和大订单一视同仁；代理的所有产品从没断过货，有一次因为厂家缺货，他甚至还亏了钱从批发市场进货送过去；产品有破损马上更换；经常去卖场了解情况、与采购人员交换意见等等。我听了恍然大悟：真的，这就是服务意识！不是吗？现在的超市看中的就是你的服务，只要你尽心尽力服务，回款上他又怎么会为难你呢？
“沟通”不能有阻隔
很多代理商现在都很怕和超市打交道，特别是那些强势的大型连锁超市。为什么呢？怕吃亏。事实上，你越怕吃亏，就越容易吃亏，这是一个很微妙的心理学问题。要改变这种“怕”的心理除了加强销售技能、谈判技巧、语言组织等方面的培训外，最重要的还是要通过堂堂正正地做人、大大方方地合作来逐渐克服它。一定不要逃避，逃避只能使我们陷入越来越无能的怪圈。在这一点上，借助厂方的力量，通过与超市由小到大的合作，慢慢树立起自信心是十分重要的。
同时，要改变对卖场的敌视态度。敌视只会导致与卖场的关系越来越僵，销量自然也越来越差，最后回款也就要出问题了。
还有很重要的一点，就是代理商必须有良好的沟通意识。这里有一个例子：因为区域划分更改的缘故，一个口碑很好的卖场由B代理商转到了A代理商这里。谁知操作了不到4个月，A代理商就出问题了，今天被无缘无故扣钱，明天货款被拖延，叫苦不迭。A代理商是从一家国有批发公司转型过来的，资金、运输等硬件方面没什么问题，服务也还可以，究竟是什么地方出了问题？带着疑问我去了一趟卖场，卖场的采购对我说：“4个月我才见过他（指A代理商的业务主管）两次，开始他说很忙，后来总算来了，和他提了一个促销海报的要求，又让我左等右等最后错过了期限。别的超市在搞低价促销，打电话给他，他满口答应解决，但就一直这么拖着。我不扣他们的钱，他会认认真真地过来吗？”很显然，A代理商和那家卖场的沟通出现了问题。在我的建议下，A代理商撤换了没有经验的业务主管，加强了沟通培训，规定了重点零售客户的拜访频率，改良了内部管理流程，两家的合作至今都很愉快。
“感情”需要常培养
谈判技巧和培养感情是中小型代理商的必修课，这不仅在和超市打交道时用得到，在与厂家沟通时也用得着。
有关谈判技巧方面的文章太多了，在此我只想强调两点：第一，有了谈判技巧不等于有了一切；第二，最聪明的谈判者永远是“没有招数”或者是不让对方看到“招数”的。
说起培养感情，许多人很容易想到“回扣、好处”什么的。但我讲的不是这些，用回扣或者贿赂是无法真正解决问题的，纵容贿赂只会使整个社会的商业道德沦丧，使贪得无厌的人越来越多，最后让自己寸步难行。我说的培养感情是把对方当朋友，踏踏实实地通过关心对方、帮助对方而形成感情。在实际操作中，代理商和超市有很多问题还是需要协商解决的，这时就需要代理商不失时机地去培养这种感情。
比如上文提到的那位代理商朋友，有一次一家卖场的外地门店有一个品牌不知为什么断货了，采购人员问他能不能帮忙跨地区送一点过去。他二话没说，一连帮他们送了近一个月的货，也没计较运费等，感情自然就培养出来了。另外，逢年过节、对方生日等等，寄一张小小的明信片、发一封真情的E-mail，多少也能增进双方的友谊。
销售策略须完善
代理商销售策略的好坏直接影响到终端的结款情况和自身在终端中的地位。一个好的销售策略能最大程度地利用资金、获取利润及降低风险。而预警系统大家都知道，关键是一个尺度把握的问题。这两点因为牵涉的头绪较多，我就直接一项项列举如下：
1.品牌组合：代理商在代理品牌时应注意量大的一线品牌要和量小的二线品牌进行组合。所谓一线品牌一般是指市场份额前3位的品牌。代理商手里一定要有几个拿得出的、超市不得不进的品牌。通常一线品牌的利润都很低，所以必须有若干个二线品牌来弥补一线品牌的利润不足。
2.资金交替：各代理品牌的淡旺季最好是交替的，比如冬天做酒和巧克力、夏天做可乐和饮料，这对代理商合理利用资金是有好处的。
3.品类接近：代理品牌时应注意各品牌间的品类最好是比较接近的，这对操作现代渠道终端是很重要的，它可以简化你的管理，降低进场费用。
4.定价策略：代理商应根据市场情况合理地制定给予各类终端的供货价。不要一开始就满打满算，这样进终端是方便了，但一有风吹草动，如终端提出新要求（事实上终端每年的合同要求都在提高）、厂家在当地又找了一家代理商等，你就没有退让的余地了，就会非常被动。另外还要注意，促销期的供货价应视终端的重要程度分别给予。
5.选择终端：这一点是十分重要的，现在的终端鱼龙混杂，没把握的还是先等等再说。
6.选择进场：不要过分性急，一下子花大代价把所有品牌品类都分销进去。有些品项（特别是二线品牌或一线品牌的二线品项）一旦被淘汰出来再进去就难了。对于没有把握的产品，不妨先从外围做起，从传统渠道做起，做到一定的销量后，有把握了再分销到强势终端。
7.设定信用额度：不管这个终端以前回款怎样好或与你的私人关系怎样铁，一个适当的信用额度还是非常重要的。到了一定的额度（比如20万元），就不能再“他订多少我送多少”这样供货了。
8.设定预警系统：回款连续几个月都推迟是终端资金出现问题的标志，这时就应降低它的信用额度，减少每次送货金额，直至“前款不结、后货不送”。同时，注意密切观察，与同行通通气，经常去终端走走，一旦看到有什么大品牌已经不供货给该终端了，就赶紧停货。
3 这样向厂家要“政策”
中小型代理商如何获得厂家的重视与扶持？这个问题不止让LK一家公司烦恼，笔者在经销商管理与服务的实践中，也常常和类似LK这样规模的客户们谈到这个话题。在此，笔者愿与LK们一起来探讨如何向厂家要“政策”。
换位思考 投其所好
投其所好？难道要我一味俯首听命，甚至摇尾乞怜？当然不是。
发展中的中小代理商，要和厂家形成“连体人”，需要一个渐进的孕育过程。心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下自己以前的“要求”，并且再想想推出它们的方法。经过换位思考后梳理、过滤的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，也可以把它叫做“厂家喜好图”。（如左图）
厂家眼里的好商家
◆ 诚信重于资金，专心重于规模
◆ 合伙关系、所有权、管理权明晰
◆ 对区域市场有深刻认识，不盲目冒进
◆ 对代理产品有深刻认识，不冲动投资
◆ 合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备
◆ 注重契约精神，签约前与签约后一个样
◆ 经营者能够积极引导代理产品的重点推广
◆ 理性地分析市场风险，并有一定的危机准备
◆ 面对市场困难，能够坚定信心、风雨共济
◆ 维护厂家信誉，积极推广品牌
◆ 信守账期，不恶意拖款、欠款
◆ 终端规范，执行既定价格体系
◆ 分销去向清楚，市场信息能够共享
◆ 不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当
◆ 账目往来清楚，能够执行较规范的财务制度
◆ 稳妥经营，不贪大求快、急功近利
◆ 善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”
◆ 坦诚相待，不搞代理商“地下大联盟”
◆ 以合法手段推广经营，保持良性发展
◆ 能够主动配合、积极参与厂家的市场活动
◆ 能够不断改进经营思路，适应变化
◆ 能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落
◆ 沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡
◆ 上下团结，目标一致，无内部拆台现象
◆ 要求合理，有一定计划性，多双向思考
◆ 互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息
◆ 善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题
为什么总要看厂家脸色行事啊？有代理商会这样说。我们仔细看一下上面的“厂家喜好”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎地综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于目标的实现。
第一，它改变了你的心态，“要”得更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠缺通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”；而现在，你的“要”则更多地体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。
第二，它改变了你的方法，“要”得更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等方法，不仅不利于引起厂家重视，要不到“政策”，而且有害于合作关系的发展。
即使是以规范著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。
系统思考 讲求技巧
我们回到LK公司当前的“要求”上来，看看如何帮助它“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。
“政策”人人会要，各自方法不同，什么样的“要求”容易获得实现呢？笔者总结了一个“RPAS四项衡量法”（RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项，Realistic现实的，Planned计划了的，Attainable能达到的，Suited匹配的），希望有助于中小代理商们通过事前自检，判断“要求”的合理性与“方法”的科学性。我们结合LK公司的情形，一一分析。
R：指你所提的“要求”是立足于当前市场实情的，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。LK公司在向厂家提出“扶持”要求时，要思考一下当前面临的现实压力和问题，把它们罗列出来，去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样，在厂家眼里，你的“要求”就是现实而合理的、是能解决实际问题的、是可以明确判断取舍的。
P：生意场中，有这么一类商家让人很不好受，他们信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等观点，并将其作为“商业准则”。他们不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么也“要”什么，很多“要求”都没有经过系统思考。以LK公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想的一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑的，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为，你不是脑袋一热而狮子大张口呢？
A：这是指你的“要求”要考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不要过分“宏伟”、“远大”、难以实现。同时，商家提“要求”的过程也是承诺的过程，是想通过对未来的承诺，建立厂家对自己的信心，促进“要求”的实现，所以，中小商家给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求只是一厢情愿，水分太多的承诺会落得两败俱伤。对LK公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的价码，不要贪大求高，防止“消化不良”。
S：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关的，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方向来说，它们之间存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力、积极与厂家配合、共同把握市场趋势的中小商家，往往能“近水楼台先得月”。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之四海皆准”的政策，只有“匹配”的才是合理的。能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，应机而动，是所有会要政策的人的共同点，也是关键点。
双赢思考 优势互补
我熟悉的一家商贸公司是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LK公司相当，由于起点不高、起步也晚，一样面临着许多困境。于是，通过各种途径与方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”，成为这家公司的一项日常工作。在一次不到2小时的厂家经理的来访中，他们陆续明示或暗示出以下一些想法：
部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退；
自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资；
年初定的指标太
高了，完不成的可能性大；
新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”；
股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在付款上放宽期限；
上个月做的那张“大单”，纯粹是帮厂家打品牌，一分钱没赚到；
想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着看看，最好能和厂家合开；
自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费；
“年终返利”遥不可及，最好按季度发；
邻市代理做得太差，希望能“辐射”过去；
竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望……
像这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？肯定是很反感。客观地说，这家商贸公司的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为，但为什么总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？问题出在以下几方面：
1.出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；
2.利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调；
3.要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”；
4.被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法；
5.经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；
6.缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。
没有任何厂家愿意支持“有抱怨没信心，有要求没方法”的代理商，LK公司在与厂家沟通时，要汲取上述这家公司的教训。比如，同样是要求增加市场推广费用，可以在事前主动与对方经理探讨厂方近期的市场计划，然后再从代理商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势，以及其他种种有助于厂家整体计划实现的因素，最后再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用做一个明晰的预算。这样的要求，应该会得到厂家积极的回应。因为你是以一个全心投入、理性经营的代理商形象出现，你有信心、有方法去应对困境，给你政策支持，获益的将会是双方。
总的说来，“要政策”的技巧可以用16个字来概括，那就是：双向出发，双赢落脚；优势互补，抓大放小。