基于流程再造的国有企业扁平化改革&以HB公司为例_扁平化组织论文

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      HB公司是国家电网公司所属的大型重点供电企业，肩负着一个大型城市（十八个区、县）的供电任务，供电面积3.9万平方公里，用电户数近400万户。HB公司原有本部职能部门16个，直属生产单位12个，城区供电局11个，电费中心1个，电能计量中心1个、客服中心1个、用电检查局1个、其他类中心及辅业单位13个、产业公司1个、代管县供电企业15个，以上科级建制的二级机构共计72个。全口径用工9885人，其中主业正式员工3840人，集体制职工2100人，代管农电职工4014人。HB公司原组织结构图如下页图2所示。

      HB公司存在以下管理难题。首先是层级过多、人员冗余，导致劳动力浪费。从本部机关到最基层的班组员工，管理层级最多的有5级，主业员工超编三分之一。庞大的等级结构造成指挥、监督、协调、审查、跟踪等工作难以开展，必须投入大量的人员、时间与精力。其次是分工不明，人员职责不清晰，部门、层级间工作交叉重叠，人员之间相互制约，互相摩擦，出现“人浮于事，效率低下”的情况。再次是企业资源配置方式不合理，导致内、外部资源无法有效利用。最后是主营业务与其它业务定位不清，用工配置不合理，核心业务没有保障。

      

      一、HB公司扁平化组织改革实践

      （一）组织架构的设计思路

      1.电网企业组织特征分析

      企业管理模式的选择要立足于企业的性质和生产运营的特点。电网作为传输和配送电能的中间环节，主要由联结成网的输电、变电、配电设备及其他辅助系统构成，其组织结构的特点一是具有较强的协同效应。电能作为一种特殊的产品，具有“即时消费品”的特性，生产、输送、分配、使用瞬间同时进行，这一特性决定了电网要统一管理、协调运作，供应与需求之间必须保持实时平衡，发、输、配、用各环节紧密配合。任何局部的不均衡，处置不当都会演变成大规模的安全事故，造成整个系统的崩溃。如8·14美加大停电受影响5000万人、7·30印度大停电受影响6亿人等等，都是由于电网业务衔接失序或后续处置不当使局部停电扩散为全网事故。二是具有显著的规模经济特征。电网业务同质化程度高，不同电压等级间可以共享信息资源、关键技术以及专业人才，同类业务可以归并整合，避免重复设岗、重复购置设备仪器、减小备品备件存量，实现边际成本降低。另外，电网技术装备数量大，在采购、配送、维修等方面存在较大的经济提升空间，集中的采购与运输，可有效的加强设备的质量管控，利于企业整体议价，降低成本。

      

      2.实施集约化、扁平化、专业化管理变革的总体思路

      在全面分析管理现状和企业特征的基础上，经过认真研究论证，HB公司提出了基于流程再造的方式，实现公司集约化、扁平化、专业化的管理变革。一是实现集约化，按照集中、高效、节俭、约束的原则，集合核心生产要素，通过规范的管理和统筹配置，将人、财、物——企业的核心资源集中在公司总部统一管理。二是实现扁平化，压缩公司法人层级、管理层级和产权层级，横向减、并非核心机构，缩短管理链条，优化业务流程，达到组织精干敏捷，管控集中有力、信息沟通顺畅、协同方式多样、管理效率提升的目的。三是实现专业化，聚焦专业管理，理清职责界面，加强专业分析和提升，遵守统一的管理制度和技术标准，有效提高员工专业化水平，改变过去专业人才分散于基层各单位、难以形成合力的现象，将同专业人才汇集在一起，打破地域、管理机构和管理层级的壁垒，让高精尖人才聚集，钻研解决各专业管理中遇到的难题，成就深而精的技术人才储备。

      3.业务流程梳理再造

      把提高企业效率、效益、服务水平作为出发点和落脚点，统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，由三大中心整体监测、协调、贯穿整个业务流程，构建集团运作、协同高效、管控有力的运营机制，把企业建设成管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、组织机构扁平、工作流程顺畅、制度标准统一、综合保障有力的现代电网企业。扁平化组织设计图见图3。

      

      改革首先是要改变以“生产”为主线的企业运营模式，树立“顾客导向”的企业核心价值观。传统的电网企业长期以来缺少服务理念，改革的重点之一就是彻底改变员工观念，将客户服务作为企业的核心目标，同时按照顾客导向重组企业业务流程，整合企业核心资源，将人力、财力、物资三大企业核心资源集中管理，发挥规模与集中的优势，将与客户息息相关的规划、建设、运行、检修、营销五大主要业务全面扁平化管理。通过三大中心与流程化管理将五大业务有机相连，以电网调控中心为衔接做好安全稳定的运行管理，以客户服务中心为支撑做好统一规范的客户服务，以运营监测（控）中心为支撑全面监测五大主要业务工作开展情况，协调、推进、保障各项流程的高效实施与切实执行。

      三大核心资源人财物纳入公司集中管理。一是人力资源全员、全额、全口径管理，建立企业统一的用人标准，使员工有更多交流与锻炼的机会，利于公司员工的全面成长。严格定编、定岗、定员标准，按照新的业务管理模式设置相应的岗位，巩固完善新组织架构的人力支撑。二是财务资源统筹优化配置，统一政策标准，建立企业一级核算体系，加大资金归集管理力度，实行统一结算和集中支付。利用统一的财务系统，有效地降低资金沉淀，防范法律风险，同时也为主要业务的开展提供便利，为建设、检修等业务做好支撑。三是物资业务运作模式优化，构建包括物资计划、招标采购、物资合同、质量监督、仓储、配送、供应商关系等业务的管理体系，借助信息化、标准化等技术手段，统一业务规范，提升集中采购效率与效益。创新项目物资、库存物资采购及收发货等业务流程，大幅节约采购成本。

      建立规划、建设、运行、检修、营销五大专业体系。一是突出规划的引领作用，建立电网发展统一规划、集中管理的一体化规划计划组织体系。二是构建满足坚强智能电网建设要求的管理模式和业务流程，充分利用信息化平台，直接获取规划、物资、运行、营销等专业的相关信息，减少流程节点与信息传递的滞后。三是将电网调度和设备运行资源进行整合，推进输变电设备运行与电网调度运行的业务融合，实现“调控一体化”。四是建立按电压等级由各级检修工区承担电网设备运维检修任务的生产体系，改变传统点对点的协同方式，实现跨专业全方位深度合作。五是转变营销思路，由“业务导向型”向“客户导向型”转变，整合业务流程，提高工作效率、管理水平和业务质量，实现营销业务全过程的自动化，关键业务实时在线。

      

      改革后的HB公司扁平化组织架构如上图4所示，三大中心通过对业务流程的全过程监测，优化配置企业内外部资源，跟进核心业务流程的执行结果与效率，实现专业化纵向贯通与企业级横向协同统筹融合的工作模式。其中电网调控中心是保障电网安全稳定运行的综合管控平台，运营监测（控）中心是增强运营能力、提高经营效益的综合管控平台，客户服务中心是提升供电服务水平和社会责任履行能力的综合管控平台。

      （二）实施步骤

      HB公司构建扁平化的实施步骤可以分为：现状分析和宣传造势、问题诊断和方案制订、分步实施和系统把控、磨合完善和总结评估四个阶段。

      第一个阶段：现状分析和宣传造势（2009年5月至2009年9月）。学习上级关于改革的核心思想、主要内容和战略布局，深入调研掌握本公司的实际情况，找出组织结构与战略目标不匹配的地方，分析与新形势新要求不相适应的思想障碍和组织桎梏。在此基础上，采取多形式、多层级、多渠道的学习和宣传，营造浓厚的改革氛围，让每一名员工都切实认识到改革的必要性与紧迫性，是时代潮流和使命，从而自觉做好参与改革迎接挑战的充分思想准备。

      第二个阶段：问题诊断和方案制订（2009年8月至2009年10月）。这个阶段一是全面规划制订新的劳动组织目标架构，重点是梳理人财物核心资源配置模式、主要核心业务的运转形式及其效率情况，分析存在的主要问题和根源，设计新的组织结构与运行机制；二是同步研究产业机构改革的总体方案和目标架构，以解决主业精简人员的去向和岗位问题以及产业发展人力资源不足的问题；三是根据整体改革目标，制订分阶段的实施操作方案，包括内部的责任分工、具体工作任务、时间进度要求、部门（机构）间沟通协作要求、过程中可能出现的安全稳定风险预想、保证总目标实现的纪律约束以及全员培训方案、竞聘上岗方案、绩效考核方案、各类岗位职责及上岗条件和工作标准等子方案；四是研究出台相应的配套政策、制度规章、奖惩办法、下岗转岗员工培训方案等；五是将整体方案、各子方案、配套政策、制度办法等递交到职工代表大会审议通过并形成决议，之后印发全体员工中进行学习讨论、领会精神实质，为实施改革做好基础准备。

      第三个阶段：分步实施和系统把控（2009年10月至2012年12月）。这是改革的核心和关键阶段，用了三年的时间，分成四个步骤，圆满顺利完成了预定的全部改革任务，建成了集约化、扁平化、专业化的组织架构。四个操作步骤，一步一个脚印，一步为下一步奠定基础，环环紧扣、互为因果，先后涉及员工23000多人次，可谓一个浩大纷繁复杂的系统工程。

      第一步：机构规范和人财物集约化管理（2009年10月至2009年12月）。这一步包括两大任务：一是机构规范。HB公司针对机构最臃肿的生产系统和机关本部，实施了第一次改革。改革后，二级生产单位由原来的21个减为12个，由原来运行、检修、试验、产业、后勤集一身的“小而全”（一个220千伏变电站就是一个科级单位）变为整合资源、运检分离、减少层级、凸显核心业务（运行、检修、试验）的专业化机构。同时，机关本部由16个职能部门精简为11个，精简机关超编人员96名。二是人财物集约化管理，实现企业核心资源的科学管控。“人”方面，按照“三定”（定员、定编、定岗）方案，实现人力资源集约化管理，把过去分散在各个二级单位的人资资源管理职能集约到市公司统一管理、优化配置；“财”方面，撤销过去分散在各个二级单位的120多个财务账户，建立了全公司“一本账”，提高了资金利用效率，有效地规避了资金风险；“物”方面，实施集中统一招标采购，突出公开透明和规模效益，改变了过去每个单位、每个班组甚至每个员工都是“采购员”，随意性大、管理粗放、跑冒滴漏多等顽疾，不仅依法规范了招标采购行为，减少了廉政风险，还通过批量采购大大降低了生产成本。

      第二步：主多分离和产业改革（2010年5月至2010年9月）。这一步也是两大任务：一是“主多分离”。过去每个主业单位都有“三产”，有的一个单位有5个三产单位（集体、民营、股份制各种所有制形式），主业单位既干主业、又干三产，不能集中精力做核心业务甚至荒废主业的问题十分突出。“主多分离”改革后，实现了“五分离”（人财物以及机构、业务分离），所有主业单位不允许再搞三产，全心全意做好主营核心业务。二是“产业改革”。过去产业集团公司也存在机构臃肿、层级繁杂、管理无序、效益低下，特别是主业和三产之间业务界面不清、人财物管理交叉、依法经营的漏洞和风险较大。“产业改革”后，首先科学规划了产业板块，做强做大做精自己的优势业务，关停、合并效益差的非优势产业，83个公司合并重组为27个；其次是减少了管理层级，加强集团公司层面集约管控能力，像主业一样，实现了人财物“一本帐”管理和精益化管控。这一步改革获得了丰厚的“改革红利”，集团公司效益增长了十多倍，稳定创造了4500多个就业岗位，也为主业改革顺利推进提供了重要支撑。

      第三步：合并重组和融合过渡（2011年10月至2011年12月）。2011年10月，在上级公司的整体部署下，HB公司和本市另外一个供电公司进行合并重组，目的是为下一步整体优化重构集约扁平的组织架构创造条件。两个单位合并后，总的二级机构达到了118个，相同的业务都存在两个重叠的机构，中层干部、管理人员都超出定编一倍甚至更多。HB公司用了45天时间，精心设计、先易后难、分三批次将重叠的机构和岗位进行了合并重组，二级机构减为56个，干部和管理岗位分别减少了一半。之后，他们一项重要的任务就是融合过渡，将原来两个单位不同的战略构想、思维习惯、管理模式、制度规定、企业文化等进行融合贯通，实现共同的价值追求、管理模式、行为习惯、工作标准和企业文化，尤其是防止出现“划线、帮派、攀比”等不良风气，形成团结友爱、包容互助、共同进步的和谐氛围。事实证明，这样的融合过渡期为最后的全面改革攻坚奠定了扎实的思想基础。

      第四步：集约化扁平化的组织架构全面落地（2012年1月至2012年10月）。经历了上述三次渐进式的改革，HB公司无论是在员工思想准备、改革方案研究、配套政策措施，还是组织架构、操作方法、业务融合度等各个方面都奠定了基础，做好了充分准备。2012年年初开始，HB公司按照上级公司要求的人财物集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销核心业务体系建设方案，对照本企业的企情特点，制订了全面的改革总体方案和人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销、产业、安全、稳定、企业文化等十二个子方案，召开了全公司动员大会。之后，全员“下岗”，分成干部、管理人员、技能人员三个序列，对照新体系新机构新岗位，竞争择优、双向选择、公开公正重新上岗，共用了15天时间，一万多名干部员工，全部走上了新的岗位，主业二级机构精简为18个，干部和管理人员分别精简80%、60%以上，技能岗位的人力资源配置更加科学高效，产业力量极大增强，集约化、扁平化、专业化体系初步建成，各类业务顺利导入。

      第四个阶段：磨合完善和总结评估（2012年10月至2013年12月）。这个阶段持续了一年多时间，最重要的任务是对新机构、新岗位、新制度、新流程进行实践检验和磨合改进，全面梳理体系建设工作，查找不足，补漏纠偏，确保建设方案各项要求全面落实。事实证明这项工作非常重要也非常必要，在某种程度上它直接影响改革的效果甚至成败。先后历经几个轮回的磨合改进，发现和解决了数百个不切实际、不接地气、业务交错、流程漏洞等操作层面的问题，改进完善了诸多顶层、中层设计的问题，使集约化、扁平化、专业化的顶层架构设计真正落了地、真正运转了起来。在此基础上，HB公司开展了改革改制的后评估工作，对建设成效进行自测评，总结机构改革和机制创新的成功经验，并获得了管理创新成果奖。同时，继续开展进一步优化机构和流程的实践活动，持续改进完善和提升进一步提升。

      （三）改革成果

      HB公司基于业务流程再造，建立了人财物核心资源集中控制，五大主要专业横向布局的扁平化组织。与改革前相比，二级机构由118个减少为18个，主营业务减员1439人，主业劳动生产率大大提高，人均售电量、营业收入、利润均提高了近30%。服务质效大幅提升：10千伏供电方案审批平均时限由9.24个工作日下降到2.7个工作日，业扩报装接电平均时间由79.98天下降至38.09天，工程图纸审核平均由9.89个工作日下降至2.81个工作日。供电质量明显提升，城市综合电压合格率由98.96%提升到99.83%，供电可靠率由99.9413%提高到99.9517%。检修停电时间明显缩短，配网故障抢修平均时间缩短了16.67%，特别是农村电网年平均停电时间降低66%。显而易见，HB公司的企业经济效益和为客户服务的社会效益都有大幅提升。

      二、结论与讨论

      扁平化组织并不是一个全新的概念，流程再造的方法也早已被管理学者们所熟悉，扁平化组织的优势在许多的西方企业和私营企业中得到了验证。然而，面对中国的国情特点，大型国有企业在扁平化改革过程中人员变动、流程再造、企业文化建设等存在诸多难题。本案例研究主要有以下三方面的收获：

      1.在大型国有企业构建扁平化组织是可行的。西方学者针对扁平化组织的研究开始的非常早，对扁平化组织内涵、特征以及作用机制的研究非常成熟。美国通用公司、苹果公司先后通过扁平化改造激活了企业的创造力，提升了管理效率，从实践的角度验证了扁平化组织在外企的有效性。大型国企作为“共和国长子”，有着许多特定的历史背景和现实困难，比如，在一般民企、外企和股份制企业，可以根据企业需要随时增裁员工，而国企员工签订的是无固定期劳动合同，不能下岗、不能推向社会，否则就出现稳定的风险，所以，不论怎么改，员工必须有饭碗、有岗位。HB公司作为实践案例，受到国企各方面条件制约，成功的实现扁平化组织改革，企业重新焕发活力，对于扁平化组织在中国国情下的应用具有重要的实践意义。

      2.探索了大型国有企业实现扁平化改革的科学路径和方法。西方的资本主义市场较为灵活，在法律法规的范围内企业可通过多种方式达到人员精简的目的。所以西方学者们的研究集中于扁平化组织的特点与流程诊断的方法上，忽略了实现扁平化的路径与具体做法。国企面临的改革环境更为复杂，从HB公司改革的过程中也可以看出，不光要做好组织设计与流程再造，更要把握住改革的实施过程，有针对性的采取具体措施。特别是电网企业作为高危险行业，如果改革过程实施不当，造成员工人心浮躁，很容易出现大的安全事故。如果安全稳定出现问题，所有的改革都会半途而废、“一票否决”。国有企业实现扁平化改革一般可以分为现状分析、诊断再造、具体实施和结果评价。现状分析是基础，诊断再造是核心，具体实施是关键，结果评价是提升。

      3.研究和解决了大型国有企业扁平化改革过程中需要重点攻克和突破的难题。从HB公司改革的经验中可以提炼出以下改革难点与关键要素，许多好的做法值得同类企业借鉴。

      第一，提早宣传，为改革造势。员工对改革有“恐惧感”和浮躁情绪，过度议论和解读改革措施很容易导致“未改先乱”。由于电网企业长期处于垄断和强势地位，员工竞争意识差，岗位期望值高，改革前期情绪十分敏感脆弱，严重影响正常生产秩序。为此，HB公司特别重视员工思想教育和情绪疏导，采取多种形式、多种方法，开展改革常识的宣讲、讨论、答疑、解惑，和风细雨、润物无声，引导员工从容淡定、积极主动思考和参与改革。第一次改革成功后，进一步增强了员工对改革的信心，打消了顾虑，为后面的几次改革奠定了良好的思想基础。

      第二，配套政策到位，体现人性关爱。在改革大方案下，不能忽视个别专业、个别群体的特殊性。比如线路工人属于登高作业的特种工，国家规定55岁以后不能再登高作业，他们就得提前五年退休，这部分员工意见很大；再如，女职工若从事管理岗位，规定55岁退休，若是工人岗位，就是50岁退休，财务集约化管理后，原有的120多个账户撤销合并，财务人员也大幅精简，会计岗位90%以上是女职工，这些员工由于机构变革，一夜之间可能就马上面临提前五年退休的问题等，也就意味收入减少很多，所以员工对提前退休反响是很强烈的。出于公平和队伍稳定的考虑，HB公司与改革方案同步制定出台了解决个别群体具体问题的配套政策近十项，有效消除了政策盲点和死角，对每一名员工都有政策可依，从而保障了整体方案的顺利推进。

      第三，建立公平、公正的“内部重新上岗”机制。若竞聘规则不科学、不公平、不透明，出现暗箱操作或照顾关系，就会引发广大员工对竞聘结果的不认可，进而导致上岗失败。HB公司鉴于此次改革涉及到人员多、专业杂，一万多名员工都面临岗位的二次选择，和个人利益密切息息相关，必须制定非常严谨科学的竞聘方案和具体操作流程以及严肃的纪律。HB公司成立了9个工作机构、7个专项工作组和专门监督工作组及投诉机构，刚性实施“5个全员”（全员业绩测评、全员安全等级鉴定、全员普考、全员岗位申报、全员竞聘上岗）。创新实施了公司范围内中层干部、一般管理人员、技能人员三个序列全员普考机制，共计126套试卷，涵盖了所有专业各岗位，使员工知道新组织架构下企业的期望与要求，完成了三个序列、148场次笔试、290场次面试答辩的全过程监督和实况录像。由于公平公正公开和严明的纪律约束，整个改革过程中未发生任何投诉上访事件，圆满完成了人员岗位的重新匹配。

      第四，妥善安置精简人员。主业精简人员到哪里去？既要精简高效，还不允许出现下岗待岗，主营业务人员缩减1400余人，转岗员工如果没有出路，必然出现队伍不稳定。因此，必须做大做强集体企业，让富余人员转岗从事产业相关工作，挖掘人力资源潜力，创造更多的劳动价值。HB公司正是适时完成了产业改革，通过发展新业务，增强集体企业竞争力，鼓励主业员工通过双向选择充实到设计、施工、设备制造和物业等多种经营企业，有效解决了主业与集体企业人力资源的结构性矛盾，使集体企业发展后劲进一步增强，技术和管理水平有效提升。正是先挖好了渠，才能放出改革的活水。精尖人才的扩充，也使集团公司焕发出了新的活力，对主业生产经营、后勤保障等工作给予了有力的补充和支持，形成了主业、产业互为支撑的良好局面。对于从主业到产业的员工，有些人岗位跨度很大，部分员工存在无法胜任新岗位或转岗后情绪低落等问题，HB公司及时安排了全员岗位适应性培训，对于转岗人员，开展了转岗培训及细致入微的人文关怀和政策性激励，使其尽快全力投入新的工作岗位。针对岗级下调、转岗的员工出台了多项倾斜政策，体现了国企改革中以人为本的原则，实现了和谐稳定。

      第五，安全重于泰山，安全一失万无，电网公司安全管理是压倒一切的“第一要务”。HB公司深知改革过程中安全生产的特殊分量，因此所有的改革举措和操作步骤，都以安全生产为前提，如果两者发生矛盾，一切服从安全生产；如果遇上大批员工竞聘或考试，尽量取消和减少现场作业。期间，公司累计完成作业现场两万余个，管控难度空前，HB公司创新安全管理思路，实施了现场总负责人制、安全总监制、旁站式安全监督等一系列措施，有效管控了现场安全，实现了“零事故”，为改革成功奠定了最重要的安全基础。

      组织的管理形式是多种多样的，企业的内外部环境也是在不断变化的，这就要求我们必须持续调整和改进组织结构，不断优化流程，完善业务运作模式，深化业务系统集成融合，才能最大程度的持续发挥扁平化组织的优势。

      （参考文献略）

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