战略性激励论——现代人力资源管理精髓理念及其在企业的应用，本文主要内容关键词为：战略性论文,人力资源管理论文,精髓论文,理念论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1000-176X（2003）04-0083-05
一、现代人力资源管理的精髓理念
基于西方人力资源管理理论研究成果，结合现代企业经营管理实际发展大趋势，笔者认为现代企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达。以此为基石我们可以搭建科学合理的逻辑框架和理论体系。相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。
与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
与非人力资源管理比较，人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。
二、现代企业人力资源战略管理的基本要义
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）租“人和”（雄厚扎实的竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。
1.低成本战略
即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统；而将企业的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。
2.差异化战略
即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势，差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过产品工艺改进、产品售后服务或市场营销宣传等多种途径采达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营成败的战略性问题。
3.集中性战略
即低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的、有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业活动。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此，现代企业战略管理所面临一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战——高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战。
三、对人力资源的制度性激励管理
说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辩证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实性的意义。
不错，人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以，对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。这就是所谓管理激励。
相对而言，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。管理的本义就是“支配别人去干事”，管理者与被管理者一般是“界线分明”的，因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、以企业员工作为客体或对象的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民做主”等等，总之，是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式，来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
但是另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视（都是经济人）同仁（同样的制约约束）”的公平原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施之。而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”，就是这个道理。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的；在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样，在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美企业更强调“产权”制度约束，在人力资源管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
四、人力资源战略性激励管理理论新架构
在已有的相关著述中，关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样，虽然内容很清晰，也便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理论和战略管理逻辑。在本文中，我们试图以“战略性激励”为核心，来构筑人力资源管理理论新体系。
人力资源战略管理的重要意义，不仅意味着在战略形成阶段积极参与企业战略决策及战略规划的制定，形成与整个企业战略规划相契合的人力资源战略规划；而且更为重要的是在运作层面大力推动战略规划的有效实施，从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。在战略实施阶段，人力资源管理的基本任务是要从下述三个基本层面进行整合激励，以保证企业获得和保持实现战略的竞争力。（见下图）
现代企业人力资源战略性激励管理框架
1.基本管理层面的战略性激励
企业作为一种由个体和工作团队组成的正式组织，其运作和发展必须有基于专业化分工组织技术基础的一系列约束组织成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据组织结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引、招募、甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调组织成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在组织层面上正常运行的基础。
2.产权制度层面的战略性激励
现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业所有权制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的所有权安排及公司治理模式。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。
3.企业精神层面的战略性激励
这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为其提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
五、人力资源管理中国本土化应用展望
有学者指出，人力资源管理在理论上的渲染和“修辞超过现实”的宣传比企业管理实践要超前许多，真正意义的人力资源管理在实际中目前尚没有形成“大趋势”。回看中国企业管理状况，我们真正在市场经济环境下成长起来的企业只有几年、十几年的发展“历史”，引进学习西方管理思想和方法也只是改革开放后近20年来的事。而西方国家有数百年的市场经济发展历史以及企业管理实践和理论研究基础，仅就其“人力资源管理”的形成和发展来看，也比我们实践和学习整个“管理”的时间还要长，而且它是伴随着企业制度变迁的漫长“自然历史”过程，从劳工管理和人事管理“瓜熟蒂落”、自然“长成”的。因此，既然，“人力资源管理”在西方国家尚且是没有普遍开展的“新生事物”，那么在正处于转型期“婴幼儿”阶段“发展中”（更确切地说是“茁壮成长中”）的中国企业来说，其推广应用就更不能盲目乐观了。
特别是我们中国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家，在运用人力资源管理模式的时候面临着更大的本土化任务。对人力资源管理模式的每一个理论假设，都应该按照中国的国情进行重新评价，根据具体的应用环境加以创新。无论是从宏观环境还是从微观条件来看，转型期的中国市场、经济、法规等外部环境约束，以及传统人事管理系统的重重阻障，都决定了要将现代人力资源管理系统成功引进和应用到中国企业，是一件艰难困苦、任重道远的远大使命。但是，从长期发展趋势来看，学习引进现代企业人力资源管理精髓理念，并将它置于中国本土文化的肥沃土壤，创造性地探索自己的人力资源管理之道，这是中国企业要“活”下去并逐步发展壮大的必然选择甚至是惟一出路。
实际上，并不存在一个普遍适用的、“放之四海而皆准”的一般模式，而只有根据某些基本思想、理念或理论，结合本土文化特点自然长成的“特殊模式”。例如，在大和民族精神和儒家东方文化传统中，通过吸纳现代市场文明成果逐渐形成的“日本型”企业人力资源管理模式，有其突出特点：高度重视企业长期人力资本投资，具有发达的企业教育培训系统；战略性激励以终身雇佣制、年功序列工作制和企业工会民主参与制“三位一体”为基本框架；以精神整合为核心强化员工忠诚、精诚合作和民主协商精神等。
中国企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。
随着改革开放的深入，人力资源管理本土化推广应用一定有利条件也日益突现。例如，我们有遍布中国大地的国际一流企业和高新技术企业如摩托罗拉、IBM、飞利普等人力资源管理本土化实践的“近水楼台”；还有来自国有企业、乡镇企业和私营企业自身渴望摆脱制度约束、管理困境和封闭狭隘“乡土文化”困扰的“内在冲动”和动力；同时，更为重要的是，我们有越来越强的“快速学习”能力，目前已经有相当规模的教学和科研力量致力于人力资源管理的理论研究和推广工作。因此，我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条精含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。
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