民营企业人力资源管理及开发问题探析，本文主要内容关键词为：探析论文,人力资源管理论文,民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕]F276 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1006-2107(2001)08-0010-03
党的十一届三中全会以来，中国的民营经济特别是城市民营经济有了巨大的发展。据《中 华工商时报》报导，到1999年，全国共有个体私营企业和民营企业3200多万家，在国家未花 钱投资的情况下，解决了8000多万人的劳动就业问题。民营企业产权明晰，责权利较落实， 管理机制灵活，利益直接，自负盈亏，资源配置按市场经济规律进行，经营风险自己承担， 政府对其行政干预少，同时政府也不做民营企业的保姆，因而民营企业经历了市场经济的摔 打和磨炼，已成长为我国社会主义市场经济的重要组成部分。
民营经济由于自身的特点，使得它具有自己的发展轨迹，在经历了第一阶段的资本原始积 累和竞争淘汰后，形成了多数小企业与少数大企业并存的二元格局。这些大企业在90年代初 期开始进入民营经济发展的第二阶段，进行二次创业，民企的二次创业除了“企业扩规模， 产品上档次，经营资本化、法律化”外，另一个重要特点就是“优化人才结构，开发人力资 源”，民企在二次创业中走出家族型、经验型管理圈子，重视人才的引进和使用，注意改善 劳资关系，营造和谐有序、积极向上的企业氛围，建设团结、协作、稳定的骨干队伍，使企 业可持续发展。事实证明：哪个企业真正解决了人力资源的管理和开发问题，哪个企业就能 在二次创业中成功，否则就失败。众所周知的“巨人”、“飞龙”、“三株”等90年代中期 知名的民营企业，后来都经历了失败的挫折，这中间虽然有各种各样的原因，但一个共同的 失利因素就是人的问题未解决好，企业基本队伍未建设好。
那么民营企业应该如何解决人的问题？应如何管理人才和开发人力资源？
笔者认为首先要认真地剖析和解决民营企业人才观和用人机制上存在的问题；其次要分析 民营企业员工的工作心态，加以正确的引导；第三要加强对企业人力资源的科学管理，使之 规范化，制度化；第四要重视企业人力资源的开发和利用，使其最大限度地发挥作用。
一 民营企业人才观及用人机制问题剖析
1.人才评价和选聘中存在的问题。怎样评价人才和怎样选聘人才，通常是民营企业难以准 确把握的问题。这主要表现在以下几个方面：
(1)把“人才”等同为“能人”。民营企业老板一旦感到需要人才时，首先就想到找一个或 几个“能人”来，希望靠这几个“能人”一朝一夕或一招两式给企业带来意想不到的辉煌。 因而找各种“猎头”公司四处挖人，而忽视企业基础骨干队伍的培养和建设，结果事与愿违 ，由于没有团体人才实力，就算找到的“能人”真有些本事，也难奏效，而糟糕的是一旦成 效短时间体现不明显，则对人才的急功近利观念就会表露无遗，片面地认为所选“能人”不 是人才，迫使其离开企业，最终企业和“人才”均很失望。
(2)人才评价的“老板标准化”。民营企业的“老板”大都是在市场经济的摔打和磨炼中成 长起来的，是大大小小的成功者，成功使“老板”高高在上，成为英雄，造成难以超越自我 、不愿与人沟通的孤傲心理。所以在评价选聘人才上，表现为“普天之下难以找到一个真正 符 合自己要求的人才”。“老板”越不与下属沟通和研讨问题，下属越难了解企业和老板的战 略意图，结果老板一人在前面拼命走，下属则由于不明目标，只能盲目地被动地在后面跟， 难以与老板同步，当老板回头看时，只看到自己一个人，总是没有人能紧跟自己，与自己合 拍，因而老板总认为人才不行，不堪委以重任。
(3)对人才的“才”与“德”估价自相矛盾。民营企业在人才引进和选用时，最为担心的是 这些人才对企业或对老板的忠心和忠诚。一方面，企业感到原有打江山的亲朋戚友创业元勋 的能力、学识和素质难以胜任企业的持续发展，亟需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从 外部选用的人才是否能和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种矛盾心理影响下， 一些民营企业就把门关起来，在家族亲情的圈子内培养和挑选人，从而造成近亲繁殖；另一 些民营企业则把引进的人才放在各种框框的控制内使用。即将人才手脚捆起来跳舞，显然这 就难看了。
(4)人才或不进不出，或大进大出。民营企业因缺乏法律保障，因害怕引进人才不可靠，不 愿意从外部引进人才，一切都立足于自己培养，同时为了保持企业的稳定，提高企业的“凝 聚 力”，过份强调人才稳定，造成企业人才不进不出的局面，这在相当一部分民营企业中表现 突出，其结果是企业内部缺乏竞争性，人才没有压力，没有进取精神，责任心逐渐丧失。与 之相反，有些民营企业则走向另一个极端，不肯在人才培养上花精力和投资，实行人才的“ 拿来主义”，一要人，就匆匆忙忙从社会上招聘一批，招来后不培训，不花力气让新员工认 同企业和企业的经营管理理念。由于未经培训就上前线，故很大一部分新员工几下折腾后 就感到力不从心，或自动退出，或被企业“炒”掉，使企业人才大进大出，队伍不稳，思想 涣 散。
2.人才使用存在的问题。
(1)给职与给权的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理 ，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的 “人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为晃子经理，不但下属员工不听命于他， 他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。
(2)使用与监控的矛盾。民营企业由于心里总有一个对外聘人才的“信任度”死结，所以既 想让人才发挥作用，又怕人才能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“ 人盯人监控”的方法，结果在企业老板与人才之间形成一个屏蔽层，形成一个“亲信圈子” ，使得人才精神压抑，心灰意懒，无工作热情。但如果不加以监控，则又往往出问题，如巨 人集团的康元保健品公司、三株公司的各地分公司都由于疏于监控和防范，造成巨大的经济 损失。在使用与监控这对矛盾的处理上，关键是一个方式问题和一个“度”的问题。
(3)使用过程与结果的矛盾。“以成败论英雄”和“只看结果不问过程”是许多民营企业在 人才使用中两个检验标准，这在竞争激烈的市场经济环境下无疑有一定的合理性，但如果将 其绝对化，甚至完全不考虑问题有无解决的可能性，单纯用此来评判人才的能力和工作，就 显得有失偏颇。企业面临的有许多问题实际上是人力所不能为的，对这些问题企业老板应实 事求是，能为则为，不能为则不为，否则易挫伤办事人员的工作积极性。
另外，还有一些情况是对处理问题的人的权力和条件不给足，在老板自己看来是好处理的 问题，而由其他人去办，由于没有老板自己处理问题的“便宜行事权”，故结果就完全不一 样了。
3.人才管理中存在的问题。
(1)缺乏人才队伍建设的长远规划。功利主义，只用不养，更无系统的对骨干队伍的培养， 使人才队伍人员结构不稳，思想状态不稳，品德素质不稳。
(2)不是用“心”去管理人才，只强调员工对企业忠诚，而忽视企业对员工的真诚、公平与 关心，人气环境不良，冷铁式管理，企业内部没有人情与温馨。
(3)考核奖罚的游戏规则不统一，存亲疏之分，在工作岗位安排和奖罚力度上，因人因情而 异，导致员工心理失衡。考核制度宽严失调，奖少罚多。另外，奖罚单一，只有金钱激励， 忽视了精神激励，结果滋长了一批唯利是图的小人，“单一精神激励是愚民政策，单一物质 金钱激励是害民政策”。
(4)对员工“炒”得过分。一是“炒”得随意，好像企业是我的，看谁不顺眼便开炒；二是 “炒”的量大，超过30%；三是把“炒人”等同于企业管理。由于以“炒”代管，使员工心 态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流动加大，甚至导致高层人员也流失过快。
(5)中高层管理人才在民营企业中实现不了真正的参与。因这些管理人员无股份，在企业说 话不能真起作用，虽然也有各种形式，各种层次的工作会议，但平等研讨问题不多，听老板 一人安排为主，加上自己无股份，本质上企业与己无关，乐得清闲，所以企业决策成了老板 一人的独脚戏。
二 民营企业员工不正常心态剖析
1.单纯雇佣思想，打短工思想。在民营企业供职的员工，不少都有一种打短工的雇佣思想 ，给多少钱，做多少事，干一天算一天，把自己看作“打工仔”。始终让自己游离于企业之 外，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体。有的员工在一家企业供职往往是一只脚 踩在门里，一只脚踏在门外，一只眼关注企业的工作，一只眼同时在企业外扫瞄另找工作。 这样其实于员工于企业均不利。员工这样做，既搞不好现有的工作，也难找到合适的新工作 。事实上，无论哪家企业对于频繁“跳槽”改换门庭的员工是不会看重的。民营企业供职的 员工，既要摆正位置，有打工的思想，又不能完全是打工思想。当然，企业也要特别注意， 尽可能消除员工打短工的雇佣思想，不能动辄用解雇炒人来伤害员工。
2.对民营企业的偏激对抗心理。观念没有转变，认为在民营企业供职是被老板剥削，心理 不平衡，对企业没有真感情，即使是在努力干好本职工作，也只是对给付的报酬负责，是想 多获得奖励，而并非真心对企业负责，这样工作起来没有主动性，没有创造性。
3.缺乏职业性，缺乏主动性，缺乏对企业的忠诚。一部分民企供职的员工，由于和企业没 有结成“命运共同体”，很少主动积极为企业着想，对企业的利益与发展显得淡漠，没有一 种发自内心的对企业的忠诚。其表现为对工作应付式、对顾客敷衍式；有的甚至身在曹营心 在汉，为自己留后路，缺乏职业道德和职业性。
三 民营企业如何开发人力资源
1.从心理上给员工松绑，增强员工对企业的凝聚力。
(1)破除家族式统治和家长式管理，尊重和信任员工，打破老板与员工之间特别是高层员工 之间的管理屏蔽，与员工政治上和人格上平等相待，了解员工的心愿和要求，倾听其意见， 提高员工在企业中的“参与性”，加强员工与企业的双向沟通和感情联系，从根本上消除员 工的心理障碍，化消极为积极。生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹在于人们的忠诚， 人是最宝贵的资源，对员工尊重，爱你的员工，他会加倍地爱你的企业。
(2)重视员工利益，让员工对企业和老板满意。著名管理学家罗森·布拉斯在《顾客是第二 位的》一书中指出：“要想真正使顾客满意，必须首先使员工满意，必须把公司员工摆在第 一位。”很难想象，一家员工心中各怀“鬼胎”和“异志”而仅靠高压和铁腕维系的公司， 能在21世纪知识经济和信息时代做出成效。重视员工利益并不是要像计划经济体制下国有企 业那样搞职工福利，而是应从感情上关心员工，生日、节日给员工送上祝福，婚、丧、孕、 产给员工带薪休假。长远利益上为员工做好医保和养老保险，解决员工后顾之忧，体现管理 人情味和人本主义精神。
(3)稳定员工的基础队伍，让员工有归属感。民营企业内部一定要有竞争机制，使员工有紧 迫感，有工作压力，但又绝对不能让员工觉得企业和老板不可捉摸，觉得随时都有可能被踢 出门外，感到人人自危，时时自危，无所适从。民营企业不搞终身制，但可以也应该有员工 为企业终身服务。一个企业创办5年，其员工在本企业工作时间最长的只有3年；一个企业创 办10年，在企业供职最长的只有7年；一个企业创办了50年，而没有一个在本企业退休的员 工。这样的企业，很难让员工有“归属感”。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大进 大出地“炒人”、换人，造成人员流失率大于20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影 响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而 有意借故解雇资深员工，伤害大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上，日本企业建立 企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上，总会 请几位在松下退休的元老在首排就坐，这实际上是给新员工一种“提示”，是一种精神鼓动 。
2.让“干部”有职有责有权。企业“干部”或称为企业中高层管理人员，是企业的中坚力 量。用好这一批人，使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心，是企业人力资 源管理和开发的重要内容。对于民营企业要做到这一点，首先是老板的人才观和人力资源管 理思想要正确，要超越自我，要信任人才，放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核 的前提下，让“干部”有职有权，能说话，能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部 ”的权威，不能只突出自己，总是向员工暗示“我才是老板，我才能决定一切”。如果这样 ，员工就会“看轻”干部，使层级管理流于形式，事无巨细都去找老板，去“讨好”老板。
3.建立企业与员工利益共同体。
(1)让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人 员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数 的20%，但他们创造的企业价值和利润都占企业总利润的80%，报酬应向这20%倾斜，并和这 些中坚力量结成利益共同体。建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出15 %—25%的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售 给这部分员工。其中“职位股”一般分配给高层管理人员，股随岗走，“在岗有股，离岗收 股”。“期权股”主要配售给技术骨干，以激发其科学创新增值的热情。
(2)实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱，责任大小，贡献多少，工作 好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资（岗位工资、职能工资、绩效工资），奖 金（突出功效奖、科技创新奖，特别贡献奖），股份（奖励股份、职责股份、配售股份），福利 津贴（特岗津贴、住房福利津贴）等物质奖励。也要有职位升迁、荣誉称号、安全退休、旅游 休假，教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政 策，对普通员工，采用多级别职能工资，每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励；对 知识型员工，应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主，结合股份奖励等分享 式分配形式；对中高层管理员工，宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪 效益工资加股份分享制报酬体系，年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。 需 特别强调的是，要重视非物质报酬和奖励、参与性报酬和非参与性报酬、公开报酬和保密奖 励等形式的结合，使报酬与奖励做到公平、合理、科学，真正起到激励员工发奋向上、团 结和凝聚员工的积极作用。
4.建立科学的人才管理制度和严格的业绩考核体系。
(1)建立动态的人力资源管理机制。不以“身份”定职位，不以“过去”论英雄。变“相马 ”为“赛马”，建立各种“赛马”规则，一切看实际工作效果。对员工实行“三工转换”， 优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换 和定期述职。干部在横向、纵向实行全方位立体的职务转换，能上能下；对知识型员工，解 决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾，对能给企业创造持续价值或可以做出突出贡献的知识 员工，应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。
(2)把人才当作一种资源来进行管理和开发。企业看重的是成本和效益，企业要由人来做， 有人就有成本。但人不仅是成本，更是一种可创造价值的财富，是最具有活力的资源。民营 企业往往执行“给你一口饭吃，你就该干活，干好了再给你奖励”，这样一种“棍棒加奶油 ”的控制式管理。这种管理忽视了人的高级需求，不利于人才积极性的调动，更不利于人力 资 源的开发。知识经济和信息时代，人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式，建立良好 的劳资（员—企）之间的沟通与信任，要让员工认同企业的核心价值观，淡化过程控制，强化 结果评价，创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。其次应增加人才 对企业决策的参与性。第三，应切实按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威 ，让人才的知识、能力充分为企业创造价值。
(3)建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。要体现考核的 严肃性、公正性，只能有一个规则。考核是奖罚的依据，奖得不公正、罚得不公正，都会挫 伤员工积极性。考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系(KPI )；使考核尽可能量化。不少民营企业爱用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法” 奖励员工，这样做老板的权威是更大更神圣，但考核奖励的鞭策激励作用就小了。
企业人力资源管理及开发是一个复杂的系统工程，而民营企业因自身的特点，其人力资源 管理与开发更具有特殊性。本文在充分注重民营企业特殊性的前提下，提出上述观点和对策 措 施，以就教于方家。
〔收稿日期〕2001-06-28