共同管理经济与跨国公司竞争战略，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,竞争论文,战略论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前跨国公司间竞争的加剧和产业的全球化使得对跨国公司全球竞争的研究成为一个重要课题。跨国公司间竞争的加剧首先是由跨国公司数目的急剧膨胀引起的。1968年发达国家的跨国公司有7,276家， 其子公司有27,300家。到了80年代中期，全球跨国公司已有20,000家左右，拥有10万个左右的海外子公司。1996年联合国的世界投资报告指出：目前大约有39,000家左右的跨国公司在海外有将近27 万个分支机构， 到1995年它们的资产已达27,000亿美元。越来越多的发展中国家企业也加入了跨国公司的行列。 来自发展中国家的对外直接投资比例从1980 —1984年的5%上升到1990—1994年的10 %（注：联合国贸易与发展会议《1996年世界发展报告：投资贸易与国际政策安排》，联合国1996年版，第2页。）。更重要的是， 由于跨国公司往往比单纯的当地企业更具有竞争力，一个跨国公司更为关注来自其他跨国公司的竞争。
产业的全球化一方面强化了竞争集中在跨国公司间的格局，另一方面又要求跨国公司必须有合适的全球竞争战略才可能继续生存和发展。产业的全球化趋势主要是指各国市场间的联系越来越紧密，一国市场上的竞争态势会直接影响到其他市场上的竞争格局。对各国市场相对独立封闭的产业而言，国内企业可依赖当地市场而生存，跨国公司在各国市场上的竞争对手很可能还包括当地企业。产业的全球化却使得成功的企业往往都是那些在各国市场上都拥有相对优势的企业，纯粹的当地企业难以与之竞争。这反过来又成为企业进行对外直接投资、实施全球竞争战略的促进因素。
现有的对外直接投资和跨国公司理论受到时代背景的影响，大多致力于解释跨国公司的成因。其中最有影响的是1977 年邓宁（John H.Dunning）在总结以前各种优势论的基础上提出的国际生产折衷理论。 邓宁认为，在下列三个条件都满足的情况下，企业会进行对外直接投资：1.一个企业拥有其他国家的竞争对手所不具备的特定优势，也即所有权优势（Ownership-Specific Advantages）。2.这些优势最好是由企业自己加以利用，而不是出售或租赁给其他公司。换句话说，所有权优势的内部化能给企业带来最佳收益， 此为内部化优势（Internalization Advantages）。3.某个东道国的要素禀赋和政府政策等决定了该企业在海外生产比在国内更有利可图。所有权优势和内部化优势还必须与区位优势（Location-Specific Advantages）相结合才能导致对外直接投资的发生。这里，对外直接投资被当作出口和其他非股权方式参与国际经营的一种替代选择。对外直接投资必须同时具备所有权优势、内部化优势、区位优势，否则企业便可能采用其他策略，如出口贸易、许可生产或直接出售所有权优势等。
尽管这一理论主要是针对对外直接投资和跨国公司形成的动因，但所有权优势、内部化优势和区位优势也可视为跨国公司竞争力的构成。不难想象，拥有优势多的跨国公司会更有竞争力。特别是邓宁于1993年总结的共同管理经济是跨国公司所独有的，这对分析跨国公司间竞争有着特殊的意义。
一、跨国公司竞争优势的构成要素
企业在某一时点上的竞争优势可以理解为所有权优势、内部化优势和区位优势的总和与其他竞争者优势的对比。不过，企业竞争力的维持本来就是一个动态的过程。在这个过程中，所有权优势、内部化优势、区位优势可能变化，竞争者所有的优势也可能变化。
所有权优势“也许是竞争者所没有的进入产品或要素市场的途径；或者来源于公司的规模（它不仅可以带来规模经济，还可阻止有效的竞争）；或是对某些无形资产的排他性所有，如专利、商标、管理技能等，这些无形资产可使企业获得更优的价格及更强的市场实力。”（注：约翰·H ·邓宁：《国际生产与多国企业》， 乔治·艾伦及昂温出版公司1981年版，第27页。）跨国公司的所有权优势包括这样几个方面：1.传统意义上的所有权优势，如技术、规模经济、政府补贴、市场和信息渠道、金融和货币优势等。2.多国化经营本身带来的优势。邓宁后来将这一优势命名为“共同管理经济”。
内部化理论认为，市场缺陷的存在是内部化优势产生的前提，公司可能通过内部交易安排节约交易费用，从而为企业带来竞争优势。具体说来，内部化可能带来的收益有：1.产品交易费用的降低。这主要是针对企业的一些中间产品而言的。节约的费用主要有讨价还价的费用，调查交易对方的费用，客户不确定风险带来的额外开支，质量监督费用等。2.对知识产权的保护。跨国公司往往希望利用知识在全球范围内获取垄断利润，但知识又往往容易扩散贬值。内部化使得跨国公司可以充分而安全地使用这些知识。3.避免或利用政府干预。绕过关税和非关税壁垒是最常见的。内部化还可有效地回避有关不准制定歧视性价格的规定，为跨国公司带来更大的收益。
区位优势是指“那些对任何规模、任何国籍的厂商都适用，只与特定地区有关而且必须在这些地区才可加以利用的因素。”（注：彼得·迪肯：《全球性转变：经济活动的国际化》，吉尔福德出版社1992年第2 版，第131页。）它主要包括这样三个因素：1.要素禀赋。 一国低廉的劳动力成本和其他要素的比较优势都有可能为在此国经营的企业带来优势。2.政府政策的影响。一国的税收政策、外汇管理体制、有关外商投资企业的法律规定等都可能降低企业的运作成本或提供企业所需的信息及渠道。3.社会文化环境。开放和宽松的社会文化环境也有利于培养跨国公司的竞争力。
1993年邓宁注意到跨国公司竞争优势的发展，提出共同管理经济（Economies of Common Governance）的概念，将其与传统的所有权优势区分开来。共同管理经济指的是跨国公司对全球各地的分支机构进行管理协调而带来的各种额外收益。（注：约翰·H ·邓宁：《多国企业与全球经济》，艾迪生·韦斯利出版公司1993年版，第81页。）它与传统的所有权优势如专利权、先进技术、独有的市场和信息渠道等的区别在于：共同管理经济是源于企业的跨国经营活动本身，无法为单纯的国内企业所拥有；而传统的所有权优势与企业是否进行对外直接投资没有必然的联系。
具体说来，共同管理经济主要包括这样几个方面：1.充分利用各国要素禀赋差异带来的经济效益。由于各国要素禀赋间的差异，同一生产过程在不同国家耗费的成本是不一致的。例如劳动密集型的产业在劳动力低廉的国家生产成本较低。企业的跨国经营使得企业有机会利用东道国的要素优势，降低生产成本。对于各生产环节对投入要素要求不一致的产业，跨国公司还可将各生产环节安排在不同的国家或地区进行，以实现全球生产成本最小化。2.对于同一产品各国生产函数不一致的情形，跨国公司的共同管理活动也有助于实现成本最小化。列昂节夫之谜（Leontief Mystery）使得人们注意到尽管大多数产业在各个国家具有相似的特点，一些产品在不同地区具有不同的要素投入要求。（注：列昂节夫之谜是经济学家列昂节夫在分析美国进出口商品时发现资本充足而劳动力稀缺的美国却大量出口小麦这一传统意义上的劳动密集型产品而提出的。参见瓦西里·W·列昂节夫著：《美国经济结构，1919—1939》，国际艺术科学出版公司1976年版。）这与要素间的替代性有关。例如，小麦生产在大多数国家尤其是发展中国家都属于典型的劳动密集型产业，在美国却相对而言称得上资本密集型。对国内企业而言，这是一种外部要素环境既定条件下的被动选择。但跨国公司可比较不同国家间生产方式，主动选择最优的方案。3.跨国公司各分支机构的资源和信息共享也是共同管理经济的一部分。例如许多跨国公司都有培训中心，将各分支机构的培训集中由总公司进行，可以比各分支机构分别开展培训更为节约。信息和知识是一种特殊的资源，它可反复或同时使用而不会因此损耗，但一旦扩散开来又会迅速贬值。跨国公司的全球信息网络一方面使得公司内部的各部门可以很低廉的成本和便捷的方式获得信息和知识，另一方面又可保护知识产权，防止信息扩散给竞争对手而贬值。4.对一些流动性较强的资源在全球范围内调配，提高资源的产出效率。在一个已经构建起全球运营网络的跨国公司中，资本、技术及高级管理人才的全球调配是最常见的。资源的稀缺是绝对的，跨国公司的全球调配活动可以把稀缺的资源应用到最需要的地方去，从而提高整个公司的产出效率。5.更经济的方式满足全球化客户的需求。跨国公司对各地分支机构的管理和协调有助于公司在全球建立统一的形象，加强客户从公司分支机构获取信息的一致性，有利于客户对公司的记忆和维持客户与公司的长期关系。这对于采用差别策略的跨国公司有着特别重要的意义。
二、共同管理经济的特殊意义
静态地看，三种优势是同等重要的，因为是三种优势的总和而非某一个或两个优势决定企业竞争优势的。但在动态过程中，由于每种优势的存量对竞争力增量的影响不同，三种优势的长期重要性并不一致。当然，有一点是一致的：三种优势都可通过提高跨国公司的投资回报率来增加对优势产生机制的投资。
传统的所有权优势的变化主要体现为这样几种可能：1.技术、知识及经验的变迁。企业所有的技术、知识、经验等随着时间的延长，不可避免地要成熟扩散，这部分优势也就会逐渐丧失。新的技术、知识及经验又在不断地产生，可以构成企业所有权优势的一部分。2.机器设备的普及与更新。与前一种可能相类似，机器设备也不可避免地需要更新换代。企业在机器设备上的优势是相对竞争者而言的，一种机器的效率再高，一旦普及，企业在这方面也就没有优势可言了。3.政府政策的变更。政府的歧视性措施会使一些企业相对而言拥有所有权优势。政府政策的变化会直接地改变这一力量对比，原先没有优势的企业可能因为新的优惠和补贴而获取优势，原先有优势的企业也可因为同样的原因丧失优势。
最后一种变化不为跨国公司所控制，竞争战略的制定在这方面基本上是一种被动措施。就其他变化可能而言，机器设备更多的是取决于跨国公司的技术水平和资金实力，应被看作因变量而非自变量，它对跨国公司长期竞争力的影响也就相当有限。广义的技术是传统的所有权优势中对跨国公司动态竞争力影响最大的一种。知识技术的累积很容易促进新技术、新知识的产生，因为知识本身便是技术创新的必要条件，没有一定的基础知识，技术更新只能是空中楼阁。这也是为什么技术上领先的跨国公司倾向于长期保持技术优势的原因之一。但是，知识的累积只是技术创新的必要条件，而非充分条件。跨国公司还需要有一个促进技术创新的有效机制，成功的研究与开发管理、分支机构间频繁的交流和信息共享成为关键。
内部化优势的增长具有极限，跨国公司不可能无限量地通过内部化来增大其内部化优势。这是因为内部化活动也是有成本的，这些成本主要包括管理成本和通讯成本。当越来越多的交易纳入企业内部进行，交易的管理和信息的流入流出变得非常复杂。而且，内部化的边际费用呈上升趋势，外部市场的广阔决定了交易的边际费用至少可以维持不变。因此，企业内部化优势不可能无限上升，会在边际成本与边际收益一致时达到最高点。但由于共同管理经济源于跨国界的内部化活动，企业不一定会就此停止内部化。企业现有的内部化优势对企业长期竞争力的变化影响不大。从上面的分析可以看出，内部化优势是内部化活动的结果，它的大小与企业今后的内部化优势及其他优势的演变没有直接的联系，也应看作一个因变量，而不是跨国公司竞争力的推动力量。更重要的是，竞争力是一个相对的概念。跨国公司很难防止其他企业模仿而形成内部化优势，这一问题在全球竞争越来越集中在少数跨国公司间的行业更为突出。
区位优势的变迁与政府政策带来的所有权优势的变化有相似之处。地区要素禀赋、政治经济政策的更改、社会文化环境的演变固然受到众多跨国公司集体行为的影响，但对特定的跨国公司而言，它不能依赖自身力量改变区位特定因素而增加其区位优势的存量。在完全信息的情况下，由于区位优势只与投资所在地有关而与哪个企业投资无关，某一跨国公司的区位优势会在很短时间内丧失。这是因为其他跨国公司可以很容易地观察到因获取区位优势而产生的竞争力增加，也会在该地区投资。即使在信息不对称的情况下，某一厂商相对其他竞争者拥有区位优势更多的是源于厂商拥有信息途径或对准确评估东道国环境的能力。这些信息渠道和能力都属于所有权优势的范畴，与地区特定因素并无直接联系。因此，跨国公司应更多地重视区位优势为共同管理活动所提供的基础。
共同管理经济的存在是跨国公司击败当地厂商的根本原因。从理论上来说，一个纯粹的当地企业也完全可能拥有所有权优势、内部化优势和区位优势，虽然拥有这些优势的当地企业会有内在冲动进行跨国投资。共同管理经济源自跨国公司成其为跨国公司的基本活动——跨国经营，是当地厂商所不能拥有的，因而对跨国公司意义重大。
共同管理经济也是跨国公司间竞争的关键性因素。主要原因有四个：1.共同管理经济可以形成自我促进的良性循环。资源的全球配置不仅可以直接为跨国公司带来竞争优势，还可以促进跨国公司发现更好的资源配置方式和企业价值链安排，维持其竞争优势。分支机构间的信息共享不仅有利于降低信息使用费用，还更能促进信息生成，缩短反馈过程，提高跨国公司运作效率。2.共同管理经济是跨国公司能动性活动的结果，不同公司间共同管理经济大小的差异很大。技术可以模仿，内部化活动可以追随，投资地区的选择可以跟进，一个跨国公司很难在这些方面与竞争对手拉开差距。而共同管理经济直接源于公司内部的组织协调活动，其实际收益受到公司决策和具体执行效率的影响。公司间差别可以很大，并且难以模仿和学习。3.共同管理经济还会促进其他优势的形成。资源在全球范围内的配置，特别是科技人员在跨国公司各分支机构间的流动有助于提高研究与开发的效率。信息分享也是促进新知识产生的重要原因。4.共同管理经济充分利用地区特定因素，使得在同一地区投资的不同跨国公司往往有大不相同的业绩。共同管理经济的一个基本方面便是利用不同分支机构所在地的地区特定因素的差异，降低跨国公司的全球运作成本。这使得公司所可能获取的收益大大超越了传统意义上的区位优势，也是跨国公司间竞争力差异的一个主要原因。
三、共同管理经济的有效边界
同内部化活动一样，共同管理活动也是有成本的。共同管理活动的成本主要体现在三个方面：1.建立共同管理体系所需的投资。跨国公司需要在了解各地区投资环境和要素禀赋的基础上，建立昂贵而复杂的全球信息网络，设立专门的机构，组织专门的人员实现资源在不同国家间的调配。2.相对高昂的风险成本。共同管理体系“牵一发而动全身”的特点决定了管理层的一个小的失误都可能带来灾难性的后果。3.灵活性降低的代价。通过共同管理活动，跨国公司固然可以更好地认识局部市场变化对整个全球竞争格局的影响并进行相应策略调整。但共同管理体系本身的庞大以及决策集中在高层的特点，使得公司在应对市场变化方面可能显得迟缓。在市场变动迅速的今天，灵活性的降低就显得格外突出。而且，共同管理活动的边际成本呈上升趋势，一旦与共同管理活动的边际收益一致，跨国公司再继续扩大共同管理边界便会无利可图。因此，每个跨国公司都会确定一个共同管理活动的有效边界，力图达到共同管理活动边际收益的最大化。
内部化和虚拟化是公司改变共同管理边界最常见的两种途径，前一种为共同管理边界扩大，而后一种为共同管理边界缩小。跨国公司对内部化或虚拟化的选择可以间接地反映厂商对共同管理有效边界的认识。内部化和虚拟化的浪潮并行不衰，一方面说明不同跨国公司对自身共同管理有效边界的认识是不一致的，另一方面也表明同一跨国公司对共同管理有效边界的认识会随时间的改变而改变。联合国的《世界投资报告》指出，以并购方式实现的对外直接投资越来越多，世界上最大的50家跨国公司也正变得越来越大。（注：联合国贸易与发展会议《1996年世界发展报告：投资、贸易与国际政策安排》，联合国1996年出版。）企业的外包活动似乎也正成为一种潮流，越来越多的跨国公司只保留其核心业务，而将其他业务分解或承包给其他公司。跨国公司正积极引进新的信息技术，加强分支机构的沟通和资源在国家间的流动。此外，一些跨国公司通过设立利润中心等增强各分支机构的独立性。当然，这两者之间并不是严格对立的，“思维全球化，行为当地化”讲述的就是这个道理。
更重要的是，采用不同共同管理边界策略的公司中都有成功和失败的例子，说明世界上没有一个最佳的共同管理边界。例如壳牌石油公司取消四个洲级地区总公司，减弱总部对各分支机构的控制，增强各业务部门的自主决策权。这些措施为壳牌石油带来了可观的经济效益，1995年它在全球1000家大公司中名列第二，利润达69亿美元，比上年增长了近40%。又如菲利浦公司加强总部和机构间的统一协调和管理，迅速扭转了90年代初的亏损状况。（注：马春光：《跨国公司全球化对我国企业国际化的启示（上）》，《国际贸易问题》1996年第11期。）有文章表明，大多数以外包活动为特征的共同管理边界减少和以兼并收购为表现形式的共同管理边界扩大都没能给公司带来预期的收益。（注：菲利普·L·埃韦戈：（Eweig,Phillip）等：《反企业兼并案例》， 《商业周刊》（中文版），1996年第4期，第30—34页。）
对一个跨国公司而言，共同管理经济有效边界的确定，不仅是其全球竞争战略中的关键问题，也是一个具有高度不确定性的挑战。
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出价值链的概念来分析企业竞争优势的来源。（注：米歇尔·波特：《竞争优势》， 自由出版社1986年版，第23页。）运用同样的思路，作者主要探讨共同管理经济的来源以及共同管理有效边界的确定问题。波特认为，一个行业的价值链由四个部分组成：供应商的价值链、经营单位的价值链、销售渠道的价值链、买方的价值链。其中经营单位既包括提供同一产品和服务的直接竞争厂商，也包括替代品的制造商和潜在的进入厂商。这实际又与波特在分析行业竞争结构时总结的五种力量呼应起来。其中供应商的价值链、销售渠道的价值链、买方的价值链都会影响企业通过纵向联合方式实现的共同管理经济的大小。竞争者的价值链和特定产品或服务的生产环节及投入要素则更多地影响到企业通过横向联合带来的共同管理经济的大小。
买方的价值链由于直接反映了市场需求，因而在决定行业共同管理边界倾向中扮演着重要角色。可以从以下三个方面分析买方价值链及其对共同管理边界的影响：1.买方对产品要求的变化幅度及频率。如果买方对产品的要求经常做大幅度的变动，厂商就需要有较强的灵活性。在这种情形下，共同管理活动带来的灵活性降低的代价往往过于高昂，采用外包等虚拟化活动使企业集中在核心业务上则有助于企业保持竞争优势。2.不同客户对产品要求的差异。差异本身的大小是其次的，对生产厂家而言更重要的是差异对投入要素、技术和工艺的要求。尽管柔性制造系统的逐渐普及使得厂商可以更加灵活地调整产品的品种，从而维持较大的共同管理经济，但如果不同品种的产品要求的投入要素、技术和工艺的差别显著，资源和技术共享的实现很难，跨国公司则应维持较小的共同管理边界。3.买方的地理分布特点。如果主要的客户都在各国有投资及经营单位或是经常往来于各国间，共同管理活动由于全球形象统一，信息发布一致带来的效益会非常明显，厂商扩大共同管理边界的动力也就较大。
在确定最佳共同管理边界之后，跨国公司进行组织变革，实现共同管理经济最大化的两种基本策略是内部化和虚拟化。不过，这两者都是很宽泛的，具体的手段多种多样，它们的优缺点和对不同组织的适用性也各不一致。例如，利用并购方式实现的内部化和公司业务外向渗透实现的内部化就有着明显的区别。更重要的是，跨国公司并不一定非内部化即虚拟化。共同管理边界本身便不可能是完全清楚明了的，内部化和虚拟化之间也还有广泛的策略空间。战略联盟是其中最常见的一种。战略联盟一般局限在部分领域的某个特定项目上，一旦项目结束，战略联盟也就解散了。在战略联盟的有效期间跨国公司的共同管理边界的确扩大了，但又很难将战略联盟的建立视为传统意义上的内部化。这不仅是因为一个战略联盟的存在是短期的，而且跨国公司作为联盟的一方在协定领域内不能完全自主地调配资源和信息。笔者认为不妨将战略联盟所涵盖的领域看作共同管理边界的“大陆架”，它既部分地扩大了共同管理边界及可能的收益，又有效地保持了跨国公司的灵活性，因而越来越成为共同管理活动中不可或缺的一部分，并成为跨国公司实现最佳共同管理边界的一个重要策略。这一点已为统计数据所证明，目前世界最大的150家跨国公司中，已有90 %的公司与其他厂商结成各种形式的战略联盟。
标签：对外直接投资论文; 全球价值链论文; 企业经济论文; 竞争优势理论论文; 企业分支机构论文; 有效市场论文; 中国资源论文; 要素市场论文; 产品竞争力论文; 经济学论文; 投资论文;