供应链竞争力内涵与模型构建研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,内涵论文,模型论文,竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
传统的企业竞争力战略理论往往以单个企业为研究对象，能有效解决企业独立竞争状态下战胜对手进而获得生存优势的问题。但在供应链竞争状态下，零和博弈的企业竞争关系逐步演变为以“双赢”、“多赢”为目标的供应链伙伴关系，传统企业竞争力战略理论不能很好地解决供应链成员企业竞争合作中存在的风险共担、利益共享等供应链竞争问题。由于缺乏供应链竞争理论的指导，企业在供应链竞争实践中难以实现单个企业的市场占有和利润获取能力(局部竞争优势)与供应链竞争力(供应链整体竞争优势)的有机结合。因此，对供应链竞争力理论进行专门阐释，探索供应链竞争力的形成特点，构建供应链竞争力模型，对供应链领域的理论和实践具有重大意义。
二、供应链竞争力的内涵
从供应链产生的背景看，供应链的产生与存在都是为了增强和发挥企业核心竞争力，并促成单个企业之间核心竞争力的整合。遵循这样的思路，不少学者从供应链管理与企业竞争力关系的角度进行了大量研究，这些研究考虑到了供应链企业之间的协同与合作，但仍在某种程度上停留于单个企业内在竞争力的分析。实际上，供应链是范围更广的企业结构模式，属于战略联盟的组织形态。作为一个统一的经济系统或行为主体，供应链之间在同类资源的竞争上也存在能力的差异，这些差异决定了供应链竞争力的高低。因此，供应链竞争力的概念不同于现有的基于国家、产业或企业等层面的竞争优势，是现有竞争力理论的拓展。
目前，有关供应链竞争力概念及相关理论的系统研究还处于初始阶段。对于供应链竞争力的概念，具有代表性的观点如下：(1)供应链竞争力是核心企业实施供应链管理，整合其合作伙伴的组织结构和业务流程，通过对顾客多变的需求作出比竞争对手更为快速、有效的反应来获取市场竞争优势的能力。[1]这种观点强调供应链在市场中的反应能力，认为核心企业对供应链竞争力的形成具有重要作用。(2)供应链竞争力指供应链在市场竞争中表现出来的外在市场力量，是与竞争对手抗争、赢得市场份额、获得利润时表现出来的力量或能力，是供应链外部资源与内部资源实力、能力、素质的综合作用最终在市场竞争中体现出来的力量。[2]这种定义认为供应链竞争力具有外在表现力，强调综合资源和能力对供应链竞争力的贡献。(3)供应链竞争优势是相对于竞争对手，表现在最终产品的质量、价格、交货速度、售后服务等方面的比较优势，这种比较优势最终能够创造企业的超额利润。[3]这种观点强调供应链竞争力最终将导致超额利润的获得。
综合上述供应链竞争力的概念，视供应链为战略共生体或战略联盟体组织，将供应链竞争力定义如下：供应链竞争力指某一供应链相对于竞争对手表现出来的更能适应市场需求和变化的各种生存与发展能力的总和，这种能力是供应链成员企业内外部资源优化配置与核心能力充分整合的结果，能使供应链最终获得高水平的客户满意度，并为成员企业带来超额利润。
这一定义具有以下五个方面的含义：(1)供应链竞争力存在于竞争性市场，对于垄断和封闭的市场，供应链竞争力无从谈起；(2)供应链竞争力是供应链与供应链之间能力和效率的比较；(3)供应链竞争力是供应链相互关联的多方面能力的综合体现；(4)供应链竞争力最终会对供应链在其最终产品(服务)市场上的业绩(市场占有率、供应链企业的利润率等)产生影响。
三、供应链竞争力的形成机理
⒈形成机理
供应链竞争力并非存在于单个企业内部，它是供应链系统的整体竞争优势。对于供应链竞争力，需要基于系统论的观点加以认识：首先，当各成员企业按照某种方式整合成一个系统，并按照同一目标运营之后，会产生整体具有而个体成员企业不具有的新的竞争优势，因而供应链竞争力具有整体涌现性；其次，供应链竞争力体现在整体层面上，但也包含了其他中间环节和层次甚至最基本的系统元素——单个企业的竞争力，不同的层次呈现出不同水平的能力，供应链竞争力是由低到高逐层涌现的。
基于上述认识，笔者认为，供应链竞争力的形成受三方面力量的影响，即供应链核心能力(决定力)、供应链运作机制(助力)、供应链竞争力评价(维持力)，具体如图1所示。三种力量按照一定的逻辑关系形成供应链竞争力：供应链运作机制作为助力作用于供应链各成员企业间的供应链各项业务活动，成员企业个体能力与资源通过核心企业的组织，在供应链运作机制下实现协同与整合，使供应链获得供应链竞争力的决定性力量——核心能力；而通过供应链竞争力评价对供应链核心能力进行度量与反馈，可改进和优化供应链业务流程管理，维持并提升供应链能力，使供应链具有持续的竞争力。
2.对形成机理的解析
(1)注重供应链竞争力的内生力量，尤其是能力。上述供应链竞争力形成机理的基本思想是对能力理论与核心能力理论的认可，它认为供应链竞争力是供应链各种能力的集合体，而核心能力是组织长期竞争优势的根源。供应链核心能力是供应链竞争力的直接来源，是供应链竞争力的决定性因素。该形成机理反映了供应链能力的层次性，供应链核心能力是供应链各种能力由低向高逐层涌现的结果，是供应链各业务活动单元的能力按照一定关系进行多层次组合而形成的。
图1 供应链竞争力形成机理示意图
(2)供应链运作机制被视为关键力量提出，有利于揭示各力量之间的关系。供应链运作机制贯穿于供应链竞争力形成的全过程，与其他力量密切作用，促使供应链真正成为有机经济系统并发挥强大的整体优势。一方面，供应链核心能力的形成与发挥离不开供应链运作机制的助力作用，因为供应链成员企业的个体资源和能力不会自发地转化成供应链价值，必须依靠特有的供应链运作机制，没有供应链运作机制的协调与整合，供应链的整体涌现性就不能实现，任何单个的成员企业对市场需求变化的反应速度都无法达到供应链协同的效果。另一方面，供应链竞争力评价(维持力)作用的发挥，离不开供应链运作机制的帮助，但同时供应链竞争力评价的内容也包括对供应链运作机制合理性与执行情况的评价。因此，供应链评价与改进首先是对供应链运作机制的重新审视。
(3)核心企业是供应链要素资源的主要组织者。供应链由多个企业主体组成，但在供应链与供应链的竞争中，供应链是一个统一的竞争主体，在这种情况下，必须有一个成员企业担任协调主体的角色，否则链不成链，而要担当这一角色，非核心企业莫属。实践表明，供应链运作的好坏及整个供应链竞争力的高低，在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力。[4]
四、供应链竞争力模型
供应链竞争力形成机理表明，核心能力是供应链竞争力的直接来源，是供应链竞争力的决定性因素。而供应链竞争力模型则进一步揭示了哪些能力才是构成供应链竞争力的关键，即供应链的核心能力所在。与一般能力不同，核心能力跨越战略业务单位边界，是广泛分布于组织内部的能力的集合。[5]如何判定并获得核心能力呢？波特认为，为识别与获得核心能力，需要借助价值链将企业分解成战略性相关的互相分离的活动，如设计、生产、营销等。[6]笔者将借鉴波特的价值链思想，在流程中寻找并识别供应链核心能力。这是因为流程是为完成供应链的某一目标或任务而进行的一系列活动的集合，是供应链能力的载体，而核心能力是一套在战略上具有充分价值的业务流程，[7]供应链核心能力来自于跨企业的、与成员企业能力相关联的供应链关键业务流程。
1.供应链关键业务流程
众多学者围绕供应链的计划、需求、物流、供应等方面，从不同角度出发将供应链管理细分成若干基本职能活动与辅助职能活动，这些活动对供应链的目标和竞争优势具有不同的作用。究竟哪些属于供应链的基本业务呢？本文将按照以下原则进行识别：(1)每一项业务及其影响都是跨企业的；(2)对供应链效率的差异化具有很大的潜在影响；(3)对降低供应链交易成本具有重要影响。按照上述原则，可将供应链基本活动归纳组合成七项供应链基本业务：供应链组织设计、供应链设施选址、供应链客户关系管理、供应链库存管理、供应链运输管理、供应链合作关系管理、供应链信息流管理。这七项基本业务构成了供应链的关键业务流程。
供应链的七项基本业务是职能上界限分明的供应链活动：(1)供应链组织设计是供应链为调和各成员企业的目标与利益，达成供应链整体目标，形成合理的组织关系，以支持供应链业务流程而进行的一组活动。进行供应链组织设计相当于确定供应链基调，其他基本业务都要以此为准进行相应的决策。(2)供应链设施选址指运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场(服务对象)的范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。[8](3)供应链客户关系管理指为了提高客户满意度，以潜在客户与现有客户为对象而进行的一系列管理和服务。如果将供应链视为一个组织系统，某一供应链的客户指的是该供应链产品的最终客户，而不是供应链内部成员企业间因供需关系而形成的供应链内部客户。(4)供应链库存管理的目的是维持合适的供应链库存，以满足供应链最终产品(服务)市场的需求。供应链库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在于供应链各个环节。(5)供应链运输管理是一整套的行为，是在可能的最低运输成本与一定的客户服务水平下履行订单，将产品送到供应链最终客户手中的过程。(6)供应链合作关系管理所要研究和解决的是供应链诸多利益相关者的关系问题，其核心是实现供应链利益共享与风险共担。(7)供应链信息流管理涵盖整个供应链中所有的数据采集与分析活动，对整个供应链运作起着引导与优化的作用。
供应链关键业务流程中的各项基本业务是供应链为最终客户创造价值的环节，供应链正是通过比其他供应链更为出色地开展这些重要战略业务来赢得竞争优势的。每条供应链基本业务活动的具体内容与实施效果不同，将产生供应链关键业务流程环节的差异，这些差异决定了供应链执行各项基本业务的能力。
2.基于流程的供应链核心能力
根据供应链七项基本业务的内在关系，供应链各项基本业务能力可归纳为三大能力，即供应链组织能力、供应链运营能力与供应链整合能力，这三大能力是供应链核心能力的重要组成部分。
(1)供应链组织能力。组织能力指为实现组织目标，提高组织效率，对各种资源和力量进行合理组织与运用的能力。供应链组织能力反映了供应链有效定位、合理配置与组合供应链整体资源，以适应产业发展和市场需求环境变化的能力。供应链组织能力是供应链持续存在、稳健运作的基础和前提。供应链组织能力来自于供应链的组织设计与设施选址水平。
供应链组织能力影响着供应链企业的战略性共识与长期化行为倾向。良好的供应链组织能力表现为：在经营目标与定位既定的情况下，供应链成员配备完整，各司其职；设施布局能够满足供应链以合理成本实现高水平服务的要求，同时设施布局规划具有足够的柔性，能应对经营环境的变化。
(2)供应链运营能力。供应链运营能力能够确保供应链所提供的产品或服务满足特定的质量、成本和客户服务要求，反映了供应链满足客户需求的能力。供应链运营能力使供应链竞争优势通过最终产品(服务)得以体现，是评价供应链竞争力的另外一个重要方面，是供应链实现目标的必要条件。供应链运营能力取决于供应链的库存管理与运输管理能力。
供应链运营能力表现为，供应链能以快速、低耗的方式，准确、灵敏、有效地响应市场变动，满足客户需求。供应链运营能力的关键在于，使所有成员企业的库存管理和运输管理过程实现同步运作，最大限度地减少因不协调而导致的停顿、延迟、积压及缺货等问题。
(3)供应链整合能力。供应链整合能力是供应链调动、协调、利用供应链资源，促使供应链整体组织效率得以提高的能力。供应链整合能力反映了供应链处理成员企业关系及解决供应链冲突的水平。供应链整合能力是供应链这种多主体经济系统所必须具备的能力，是供应链实现竞争优势的保障。供应链整合能力体现在供应链客户关系管理、供应链合作关系管理、供应链信息流管理之中。
出色的供应链整合能力建立在以下基础之上：与客户保持良好的沟通，了解客户需求;通过规范的联盟契约保持成员之间健康的合作关系，使之具有良好的前景；在信任与合作的基础上实现供应链信息共享。
3.供应链竞争力模型
根据供应链核心能力的组成，可以构建供应链竞争力模型，具体如图2所示。
该模型用公式表述如下：
SCC(x)=f(ORCx，OPCx，INCx)
其中，SCC(x)表示供应链x的供应链竞争力(Supply Chain Competitivness)；
ORCx表示供应链x的供应链组织能力(Organization Competence of SC)，ORCx=f(or，fa)，其中or为供应链组织设计水平，fa为供应链设施选址水平；
OPCx表示供应链x的供应链运营能力(Operations Competence of SC)，OPCx=f(st，tr)，其中st为供应链库存管理水平，tr为供应链运输管理水平；
INCx表示供应链x的供应链整合能力(Integration Competence of SC)，INCx=f(cu，co，in)，其中cu为供应链客户关系管理水平，co为供应链合作关系管理水平，in为供应链信息流管理水平。
根据模型的逻辑关系，对供应链竞争力与三大能力之间的关系进一步解释如下：
(1)供应链竞争力由供应链组织能力、供应链运营能力与供应链整合能力三种能力决定，三大能力缺一不可，任何一项能力的欠缺都会导致供应链竞争力的降低。
(2)供应链组织能力、供应链运营能力与供应链整合能力不是单一的能力，每项能力都是一个函数，函数变量是与之相关的供应链基本业务管理水平，因此尽管不同供应链有可能在某项能力上取值一样，但其来源和结构却并不相同。供应链业务流程中的每一项基本业务管理水平都会对供应链竞争力产生影响，供应链竞争优势需要从每一项基本业务活动中挖掘和培育。
(3)供应链成员企业个体资源与能力不是供应链竞争力函数的自变量。这表明，在成员企业个体资源与能力相同的情况下，通过供应链关键业务流程将分散的供应链资源与能力转化成供应链整体能力是创造供应链竞争优势的核心所在。
(4)供应链竞争力是可变的。受相关变量的影响，一条供应链有可能从竞争优势转变为竞争劣势，也可能从竞争劣势转变为竞争优势。因此，必须不断地对供应链进行协调和优化，以改进供应链业务流程。
图2 供应链竞争力模型
五、结语
本文将供应链视为战略联盟体组织，界定了供应链竞争力的内涵。提出供应链核心能力、供应链运作机制、供应链竞争力评价是供应链竞争力形成过程中的三大力量。供应链组织能力、供应链运营能力与供应链整合能力是供应链核心能力的三大组成部分，三大能力决定了供应链竞争力的高低，而这三大能力的高低取决于与之相关的供应链基本业务的管理水平。在供应链竞争实践中，企业要从每项供应链基本业务活动中挖掘和培育供应链竞争优势。
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