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跌倒重新站起来才不可战胜
记者：自您去年４月份上任以来，康佳已顺利地扭亏为盈，今年１月份还实现了“开门红”，您如何评价在您带领下的康佳过去一年所走过的路？
侯松容（以下简称“侯”）：去年对康佳来说，是非常特别的一年，是康佳重要的转折点。因为康佳连续两年业务下滑的势头得到遏制，重新进入上升发展的新轨道。去年最重要的还不在于康佳盈利，并且营业额有了２０％多的增长，最重要的事情，在于康佳集团重新树立了自信，在自信的基础上有了新的梦想。我在年度工作会上说，名人有这样一句话———经历了挫折又能从挫折中走出来的企业，是不可战胜的企业———那么，康佳其实是中国著名企业当中为数不多的这样的企业。去年一年，证实了康佳是一个不可战胜的企业，这是去年最大的一个收获。
康佳今年介入小灵通新业务
记者：今年康佳企业发展和经营目标是什么？
侯：今年康佳各项业务都定下一个跨越式发展的目标。康佳彩电，今年要进一步提升市场占有率，尤其是提高高端彩电的比例。１月份康佳彩电的销量突破１００万台，创下了康佳历史最好水平。康佳手机，今年要形成规模。去年销量不到２００万部，虽比前年大约增长了３倍，还是不够，今年的目标是６００万部。国际业务也希望在去年的基础上增长２－３倍。其他新业务，康佳也在陆续介入：小灵通业务，已正式启动；在白色家电上会投入更强的力量，现已把它从多媒体事业部中与彩电业务分离出来，专门成立一个家用电器公司。相信这两个业务在今年都会取得长足的发展。此外，康佳会加大精密模具和注塑的投入，大幅提升配件的生产能力。
可控制的相关多元化
记者：听您这样说，看来康佳相关多元化的步子迈得更宽了？
侯：其实，我们所有的业务都是基于使现有资源能够得到更好的利用，康佳的多元化应该是比较保险的、风险比较低的多元化。
而且，现在康佳集团总部对下面业务单元的掌控能力，已经有了非常好的提升。像我们的彩电，在全国有５、６个大的制造基地，加上手机有将近８０个销售分公司，可以讲，某一种型号的彩电产品，仓库里面有多少台，在哪个仓库里，今天出多少货，我们的电脑都可以实时监控。康佳的物流、资金流，通过一个信息管理系统（ＥＲＰ系统）能够实时掌控。再加上一套很好的企业管理系统———自动流程系统（包括内部审计系统、财务管理系统），应该说，康佳完全有能力去发展这些业务，这是在有控制的前提之下的发展。
要成为世界电子的领导品牌
记者：您希望在任期内，把康佳打造成一个什么样的企业？
侯：康佳的目标非常明确，就是要成为“世界著名的电子品牌”，打造中国乃至全球最大的消费类电子产品制造基地，彩电和手机依然是康佳最重要的两个业务。彩电，我们要朝着全球前５名的方向去努力。手机，也要通过一二年的努力达到国内所有品牌的前５名、国产品牌前三名的目标。其他业务康佳也会适时发展，并提出一些更具有挑战性的目标。
唯发展才能生存 唯制度才能久远
记者：您从去年就开始提“唯发展才能生存、唯制度才能久远”，这是否康佳进一步打造核心竞争力、实现上述目标的关键所在？
侯：我觉得，核心竞争力无非是研究开发能力、分销能力和系统管理能力。“唯发展才能生存”是指，只有业务规模不断扩大，不断向纵深扩展，才有更大的实力和更好的条件来打造在研发、分销、管理、制造方面的核心能力。所以，只有发展才能锻炼出更强的能力，反过来，只有具备了更强的能力才能获得更大的发展。而“唯制度才能久远”则是指，我们的研发能力、分销能力、制造能力、管理能力，需要制度和流程的方式把它固化在企业本身，而不只是在一些有经验的师傅、管理者身上。否则，一代人的经验过掉了，第二代人的经验又自然生长。把能力固化在公司，使之具有自我反馈、自动提升的机制，企业的能力才能不断提升。所以，这的确是提升康佳核心竞争力的两个非常重要的要素。
“奖金池”的三个导向
记者：今年年初，您与各业务单位负责人，签订了《任务书》和《激励状》。康佳新的激励机制，最大的特点在哪里？
侯：这是一种新的方式。今年我们对各项业务提出了更高的挑战目标，而这些艰巨的任务，也是康佳的各单元业务的中高层充分评估了自身能力和市场可能空间的基础上，主动求战的结果。我们希望用形式把它固定下来，所以，颁发了这样一个“任务状”。
另一方面，我们颁发“激励状”。“激励状”清晰、明确地告诉各业务单元的负责人，你们取得了什么成绩，你们就会得到精神和物资上的什么激励。
今年管理层持股会有突破
记者：您是否已看到旧机制对康佳
发展的束缚？侯：我并不认为，国企在激励机制上就存在太大的劣势，激励机制有很多创新性的办法。我们今年提出了“奖金池”的办法，你这个团体达到什么样的业绩，就有一个整体的奖金。当业绩有一定幅度的提升之后，奖金肯定是成倍的增长，从而体现出业绩导向、团队导向、个人导向。奖金池的大小和业绩挂钩，而且需要大家共同努力，才能把“奖金池”做大，最后你奖金的多少，还要根据自身的考核指标。此外，康佳今年还会在管理层持股、期权等方面作尝试，在机制上不断地创新。
记者：近年国内的彩电巨头都在谋求体制创新，如ＴＣＬ已完成了股份制改造，听说，今年康佳也会尝试在下面的子公司进行员工持股，能具体介绍一下吗？
侯：太具体的，我现在没法说。但是，今年一定会看到成果。
在规模与利润的天平之间
记者：今年康佳在彩电上要求“适度规模下的利润最大化”，而手机则是“适度利润下的规模最大化”，为什么在这两个核心产业上，会有不同的发展思路？
侯：这跟不同的业务发展阶段直接相关。手机业务，我们的规模还不够大，因此，立足点是在一定利润支持下，追求更大的市场占有率，只要有了更大的市场占有率，反过来一定会有可观的利润。彩电呢，我们经过这么多年的发展已经是中国彩电的前三强，已具备相当的规模。所以，着力点更多是在提升高端产品的销量比例上来，从而获得一个比较高的利润回报。如果我们在纯平、背投、等离子等高端彩电上实现销量的突破，康佳彩电的整体销量也会自然提高。
有意让手机业务单独上市
记者：康佳提出，２００４年手机在国内达１０％－１５％的市场占有率，并有意将手机业务单独上市，这在今、明两年实现的可能性大吗？
侯：我认为可能性相当大，这是根据市场状况和我们自身情况来分析得到的。康佳的手机，从分销能力来看，彩电做了这么十多二十年，康佳在营销上可谓良将如云，营销过程中有什么样的暗礁、什么样的风险，都心中有数。因此，康佳手机具有相当强的营销能力。在研发方面，康佳最早的第一款
３１１８手机，我们是从芯片做起的，依靠自己的力量把手机做出来，这在国内厂家中并不多见。
从品牌上来讲，康佳过去十年一直都是前十名的品牌。再加上手机本身还是一个正向增长的市场，国产手机品牌整体的份额还在不断提高。
所以，不管从销量、研发、制造、品牌，还是从财务上的净资产规模、资金流量来说，康佳手机在同行中，应该说都是名列前茅的。康佳手机有能力迎接一场更大的挑战。
记者：康佳手机会单独上市吗？
侯：我们有这样的想法。但是，依据证券会的有关规定，还是有些障碍，现在上市公司分拆上市基本上被认为是不可以的，不知道现在政策是不是会有新的变化。如果现在政策允许的话，那么这肯定是可以考虑的事情。
如果说康佳手机上市的主要目的是
融资的话，坦率地讲，这种必要性不大， 我们的资金丝毫也不短缺。当然上市还是一个不错的选择，它不光是融资的问题，它可使企业置于公众的监督之下，使之更加规范，让企业有了一个更好的平台，来实现更好的激励机制。所以，我们乐于做促进康佳手机上市的事情，但又并不是那么急迫。
康佳彩电优势不能丢
记者：康佳是靠彩电发家的，这一两年国产彩电品牌都推出不少高端彩电。相对来说，康佳在这方面好像稍微逊色了一点，那么，康佳在高端彩电上有什么进一步的想法。
侯：这个就是我们提出的高端彩电要上量的一个很重要的原因。如果现在 已经是做得非常好了，可能我们就要抓其他的事情了。现在这一块，我们觉得确实需要进一步加强。今年我们相信在高端彩电上会有一个非常大的改观，如逐行彩电、液晶彩电、背投彩电、等离子彩电等等，这种改观不用多久，消费者就可以看到了。我们在这方面也抓了大半年时间，今年康佳有信心在高端产品上有一个大的突破，绝不能放弃康佳在彩电上的品牌，这是最重要的事。
欢迎“互补型”外资入股
记者：在中国入世的第二年，中外企业的竞争与合作走向纵深，像长虹、ＴＣＬ、创维这些企业都在积极谋求与跨国企业进行多层面合作，康佳在这方面有什么想法和行动？
侯：实际上，康佳与跨国公司的合作由来已久。康佳与飞利浦、康佳与东芝已建立了联合实验室，技术层面的合作，一直都存在着。今年甚至更长的时间内，产品与技术的国际合作应该还是康佳一个非常重要的发展方式。今年开春后，康佳也是高朋满座，韩国、日本、台湾、美国等各大公司的ＣＥＯ都纷纷来访，新的合作关系也不断确立。
记者：康佳与跨国公司的合作，会不会扩展到资本层面？
侯：至于股权层面的合作，我认为这种合作康佳也不排斥，并也在做这样的探讨。当然，如果资源不互补，来了以后也帮不到你，甚至还有负面影响，我们是不要的。
记者：您对合作方有什么具体要求，
一定要是跨国大公司吗？
侯：关键是它要在技术上有所长，在康佳涉足的产品上，它都有技术优势。这样，大家合作的几率会比较高。所以，首先是他们的强项，刚好是我们比较弱、需要提升的地方；其次，对方有愿意拿出一些技术，来共同合作。如果说，他只是入了３％的股份就完事，那也是没有意义的。
三个“一票否决”加强风险控制
记者：我们知道，康佳彩电曾经在盲目扩张的路上摔倒过，那么发展相关多元化，如何避免在发展的时候再次出现盲目的扩张呢？
侯：我觉得这里有几个层面的问题：第一，是你对这种发展扩张的战略把握的问题。比如，当农村市场短时间内并不可能全面启动的时候，你大幅度地铺过去，那可能就会出问题。如果你看到农村市场启动的时候，你不动，当然也会出问 题。因此，首先要对市场、技术未来几年的发展态势有一个充分的评估。对市场战略的把握能力，非常重要，否则就会出问题。现在康佳专门成立了战略发展部，有一套目标体系专门来研究市场和技术 的态势。
第二，战术层面，在于风险控制的能力。从过去康佳自身的正反两方面的经验来看，风险控制非常重要。所以，康佳从去年７月份开始，实行三个“一票否决”：品质一票否决、应收帐款风险一票否决、库存风险一票否决。这三件事情，康佳都定下了严格的指标，明确了责任人。如果这些指标你超过了，即使业务做得再好、销售额再高、利润再高，你也还是没有完成任务。过去康佳曾经出现过一些问题，直接体现为库存过高，自然会对利润产生影响。而三个“一票否决”，以及前面提到的信息流的控制、财务的控制，都保证了在战术上的风险得以遏制。
康佳现在的发展是基于对整个市场发展的战略上的一个正确评估，同时有比较好的战术上的风险控制来保障。所以说，康佳的发展是比较低风险的发展。
提升和发展是两大主旋律
记者：如果说，康佳在陈伟荣时代主要面对如何扩大规模，而在梁荣时代主要面对转型的话，那么您认为，您现在所面对的康佳未来发展的主要任务是什么？
侯：我觉得，自己面临的任务和前两任总裁所面临的任务，其实差不多。因为我们的任务，归纳起来讲，从外在来说是不断发展、不断做强做大；从内在来说，不断实现自身能力、自身业务运行方式的提升———这始终是我们面临的两大主题，可归纳为“发展”和“提升”。
我想这和过去没有太多的区别，只是它的内核发生一些变化。以前发展的就是彩电业，现在发展的内涵更加丰富。现在提升的主核更多地强调以制度、流程的方式来固化这些能力，使企业有更强的能力，有更强壮的肌肉能走得更远。
“非工科出身并不构成短板”
记者：上世纪９０年代的企业家都是学理工出身的，而您是学管理出身的。管理如此大的一个国有企业，对你来说，是一个挑战吗？侯：首先，我在本科学的是物理，所以理科类电子的东西我基本上不会有问题。要我去搞研发不一定可以，但是技术发展走势，我是完全能够明白的，并不构成作为一个总裁的“短板”。但如果让我做一个工程师的话，大概我还得多看几本书才行。
更重要的是，企业达到一定规模后，企业最高层做的事情开始变少，关键是建立一个平台和规范，让更多的人来做事情———即选择正确的人、正确的行事方法、明确的考核激励的导向，并有审计监察的监控，剩下的事情就大家来做。那么整个公司的业务在逐渐发展，产品的类别在增多。一个人做的事情是有限的，像惠浦这样的公司，产品多达几十种，难道他的ＣＥＯ会懂得每一种产品，这是不可想象的。关键是你建立这样一个体制之后，你让正确的人愿意去做正确的事，而且能够正确地做，那么整个企业就能发展
倡导开放心态拼搏精神
记者：听说您还在康佳倡导开放的心态、拼搏的精神，它是作为企业文化的一种润滑剂吧？侯：今天康佳面临的主要问题是发展和提升。发展就要有拼搏精神。提升，一种很重要的方式就是要靠外因来提升，靠学习新的东西，听新的意见，听外面的意见，也听下面人的意见，如果你没有开放心态，你怎么能有新的东西进来呢？你没有新的东西你如何提升？
没有拼搏无以发展，没有开放无以提升。我们目前主导的拼搏精神和开放的心态就是基于现在“发展”和“提升”这两大主题提出来的一个文化体系。
几乎没有业余时间
记者：你给自己今年定的任务是什么？
侯：今年大的不敢讲，一定会超越历史上最好的记录，康佳今年会超越历史、走向未来。
记者：您有什么业余爱好吗，比如打高尔夫球？
侯：现在几乎没有业余时间，也就无所谓业余爱好了。其实很难讲，我很难对什么形成很深刻的癖好。但是我现在业余做的事，除了睡觉、吃饭，大概是游泳最多。因为我必须有一定量的运动，而游泳的运动效率比较高。
记者：相信您一定能给康佳带来新的活力。
侯松容档案
侯松容，经济学硕士，经济师，毕业于北京大学。
１９６８年出生于云南省昆明市。１９００年至１９９１年工作于深圳中侨实业有限公司，任厂长；１９９１年至１９９４年在华侨城集团公司工作，任投资发展部业务经理；１９９４年至２０００年任深圳华侨城兴侨实业公司副总经理、总经理；１９９９年、２０００年先后担任第一届和第二届深圳“高交会”高科技项目专家评审委员会委员。
２００１年２月起任康佳集团副总裁、常务副总裁、党委副书记；２００２年４月２７日至今，担任康佳集团总裁、党委书记。