打败沃尔玛，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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在中国，洋超市与本土超市的战争正打得天昏地暗。而在许多发展中国家，类似的战 争也在如火如荼地上演着。若想学习“大卫王对抗巨人哥利亚”的经验，不妨看看以索 瑞娜为代表的墨西哥本土超市是如何对抗沃尔玛的大举入侵的。
重压下的成长
在墨西哥城市蒙特雷，沃尔玛保安会迅速地出现在任何想在超市做笔记的人面前，礼 貌而坚决地告知这里不能做任何记录；基干特超市保安则是近乎威胁地命令记录者离开 ；而在索瑞娜超市，记录者被一群嘻嘻哈哈的促销小姐围在酒水区，全力推销她们手中 的龙舌兰酒。不同的应对反映出各自微妙的心态。在蒙雷特这座不大不小的城市里，各 个超市演绎着自己的绝招，沃尔玛显得严肃，基干特过于敏感，而索瑞娜则应对巧妙。
墨西哥的零售业生态是这样的：沃尔玛在7年前收购墨西哥最大的连锁商场塞芙拉后， 一举控制了墨西哥55%的零售市场，而墨西哥零售业原来的老二和老三——墨西哥商业 联合体和基干特，市场份额分别降为15%和13%。出乎意料的是，原来的老四，实力最弱 的索瑞娜不仅没有像人们预测那样被淘汰出局，反而一跃占据了17%的市场份额。2004 年其营业额达到了创记录的37亿美元，一举成为墨西哥本土零售业的排头兵。
从1994年以来，索瑞娜年销售呈加速上升趋势，公司不仅没有负债经营，而且靠自身 经营经验摸索出发展之路，壮大了实力。过去10年中，索瑞娜从41家连锁店发展到160 家。更令人惊讶的是，索瑞娜的利润在墨西哥所有零售业中最高，与墨西哥沃尔玛不相 上下。而后者拥有不可替代的优势，即通过美国母公司大规模进货能取得更大的成本优 势。2004年第三季度，索瑞娜和墨西哥沃尔玛的营业利润都达到了6.1%，第四季度甚至 更高。
出生卑微的马丁家族是索瑞娜巨大财富的所有者。44岁的里卡多·马丁和堂兄阿尔贝 托·马丁是家族两条生意分支的新头领。二者联合创造的索瑞娜如今市值达到17亿美元 。阿尔贝托是非执行主席，说话轻柔的里卡多担任着CEO。外人对这家商业企业的迅猛 发展十分惊讶，而该公司的关键人物里卡多却轻描淡写地说：“我们是商人，不是金融 家；我们只知道努力工作获取回报。”
1968年，唐·弗朗西斯科·马丁和唐·阿曼多·马丁兄弟俩带着家人从山区来到中北 部小城托雷翁，建立起索瑞娜商业连锁公司。经10多年的发展，索瑞娜的连锁超市甚至 发展到了200英里外的墨西哥中等城市蒙特雷。
生意做大了，老马丁兄弟俩却对未来的发展方向产生了严重的分歧，从而导致分家。1 984年，两兄弟通过掷硬币的方式进行分配财产，里卡多父亲唐·弗朗西斯科得到蒙特 雷附近的8家索瑞娜连锁店、部分仓库、1家运输公司、1家农场和1家连锁餐馆；而阿尔 贝托父亲唐·阿曼多则获得托雷翁的全部资产。1987年，这两家企业都在墨西哥股票市 场上市。相比较而言，唐·弗朗西斯科的公司更成功一些。
因时地利，顺势而为
分家后，唐·弗朗西斯科引进职业经理人管理家族企业，除里卡多外，把另外6个不能 干的儿子清理出公司管理层。弗朗西斯科的企业治理名言是：“有什么能力当什么角色 ”。弗朗西斯科周游世界，到处学习，从世界上许多地方学习先进的管理技术和理念。 他成为有名的“抄袭者”，并向儿子里卡多灌输“拿来主义”，即学习别人才能长进自 己。就这样，弗朗西斯科在商业之路上渐渐成功了，他的8家商场很快扩展到16家，再 从16家扩展到32家。这种跨越式发展在当时的墨西哥零售业真是难以想像。
1993年，美国、加拿大和墨西哥联合签订了《北美自由贸易协定》。包括美国沃尔玛 、荷兰阿霍德和法国家乐福在内的世界零售业巨头蜂拥进入墨西哥。美国沃尔玛捷足先 登，气势汹汹地占领了墨西哥的大小城市十余座，在3年时间内，沃尔玛在墨西哥境内 开设了700家超级连锁商场，市场份额年上升10%，而墨西哥本土公司却连年下降。
在这样的形势下，马丁家族意识到“狼”的利害。他们隐约感觉到，两兄弟的企业若 这样下去，很可能在拼搏战中，实力逐渐消耗殆尽。如何应对这种局势，这已成为里卡 多和阿尔贝托两个马丁家新一代领导人日思夜想的话题。毫无疑问，若没有强大的实力 和特殊的技能，他们难以对付外来者，只能成为市场竞争的牺牲品。两兄弟逐渐意识到 ，为了共同利益，他们应该选择合并，壮大实力共同对敌。不久，他们宣布合并，两家 企业同属于索瑞娜。
正在这时，墨西哥经济陷入衰退，整个拉美由此出现早期经济危机。墨西哥货币比索 贬值达47%，国家GDP年均下降0.3%。墨西哥中产阶级沦为穷人，穷人则一贫如洗。马丁 家族控制下的索瑞娜由于及时调整了策略，他们稳住了阵脚，而他们的传统竞争对手基 干特集团和墨西哥商业集团却饱受危机摧残，险些倒闭。
两大商业集团开始向索瑞娜讨教。早在2002年，基干特和墨西哥商业联合体就十分青 睐索瑞娜的高端产品低价销售战略的思路。里卡多笑着对他们说：“这是父辈从中国人 那儿学来的对应之策，即因时而动，顺势而为。真没有想到，中国人的技能在墨西哥出 奇的灵验!”
2003年，基干特、墨西哥商业联合体与索瑞娜联合宣布组建战略联盟，共同对付来自 美国的沃尔玛。3大超市集团还创办了一家合资企业，专门统一进货渠道，压低进货价 格，降低销售成本。
沃尔玛的软肋
联合后，索瑞娜仍然与众不同，他们在对付劲敌方面有着自己的独特战略。由于经历 了合并和结盟，索瑞娜成功地调整了自身的战略，即创造特色营销。他们确信，联合是 渠道，特色是技巧，变换是策略。奇招迭出则成为索瑞娜的另一制胜法宝。
例如，索瑞娜市场调研部发现，沃尔玛在商场外设置巨大的停车场说明，对方不了解 墨西哥阳光的利害。墨西哥的高温可让汽车外壳油漆脱落，车体变形。尤其在炽热的高 温季节，汽车开进沃尔玛停车场，就很难再开出来，原因是车内的密闭温度在十分钟内 就可升至摄氏80度。为此，索瑞娜却为顾客停车棚设置了高高的遮阳棚，这种遮阳棚十 分适合墨西哥气候。宽敞高大，空气流通。
索瑞娜更明白，墨西哥中产阶级需要什么，什么价格最适合他们。墨西哥属于美国近 邻，但发展差异巨大。墨西哥的富裕程度远不能与美国相比，并且，墨西哥中产阶级钟 情于民族时尚，对美国货怀有难以言喻的忌讳。从选择衣料款式到购买食品，墨西哥人 都更倾向于浓郁的墨西哥特色。此外，索瑞娜还发现，墨西哥人更喜爱现金交易，忌讳 使用信用卡，一些墨西哥人从来不开账户。为此，索瑞娜所有的连锁超市都大量设置现 金交易柜台。另一点是，墨西哥人家家拥有自己的酒窖，年年储藏龙舌兰酒。为此，索 瑞娜却知道，为墨西哥人准备与地窖相关的设施，每年定期把批量龙舌兰酒送到千家万 户。对于这点，沃尔玛公司却很难做到。
索瑞娜还抓住了沃尔玛的另一软肋，即走遍全世界，都卖一样的货，他们很难把握不 同地区不同民族巨大的消费差异，这让墨西哥人难以接受。索瑞娜正是抓住了这点，扬 长避短，最大限度地满足各民族需求，让墨西哥人感到，索瑞娜销售的商品与消费习惯 最接近。
此外，自从沃尔玛进入墨西哥后，被逼出来的索瑞娜公司不断比较双方优劣。沃尔玛 知道，墨西哥人口多属于西班牙后裔，主流社会属于西方民族，但沃尔玛几乎只考虑了 西班牙裔，而忽略了墨西哥印第安人与西班牙裔之间的天壤之别，这成为沃尔玛另一软 肋。为此，索瑞娜公司在各地都设立了民族专柜。例如，印第安人喜爱低廉的土特产品 ，而西班牙裔人却青睐西方高档商品。这种对顾客体贴入微，尽善尽美的做法很快受到 各类顾客的欢迎。
另一奇招就是，里卡多在全国10万人以下的城镇增设小规模的高级百货商场，满足当 地中产阶层的需要，又在各民族聚居区设置特色低价百货商场，以满足下层社会的需要 。
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标新立异
抓住双方的特点使索瑞娜得以制定标新立异的策略。它与其他两家本土企业结盟后， 既有联合也有竞争。实际上，索瑞娜一天也没有停止过变换促销手段，他们甚至从全世 界招聘商业高级顾问，专门考察市场变化，更新对应策略。但最终一点，里卡多认为： “奇招迭出，标新立异，提高市场占有率成为超市经营的核心。若做不到这些，你就没 法战胜实力强大的对手。”
仓储式连锁超市则是有效方式之一。在2003年之前，谁也没有想到在墨西哥创办仓储 式超市，但里卡多却发现，这一超市运作模式十分适合墨西哥市场。墨西哥市场的特点 是：居民不太富裕、消费水平低、购买力不强、民族消费习惯存在巨大差别等。若创办 仓储式连锁超市，让客户批量购货，可进一步降低成本，让顾客获得更多实惠。经过调 查，里卡多发现，投资700万美元就可获得5000平米的商业用地，在贫穷地区创办仓储 式超市，这在墨西哥也是非常低廉的，然而获得的回报却不低。
三大集团结盟后，索瑞娜率先在墨西哥撒拉曼族印第安人集中的贫穷地区创办了仓储 式超市。紧接着，仓储式连锁超市很快如雨后春笋般遍布墨西哥各地。这种根据当地购 买力设计经营模式的思路促使索瑞娜超常规发展。讲究实惠的墨西哥人猛然发现，同样 多的钱，在沃尔玛只能买到某种低档商品，而在索瑞娜却能买到高档次的商品。因此， 索瑞娜逐渐在他们心目中占据重要地位。
不仅如此，索瑞娜的货架上摆满了其他商场里买不到的货物。谈及进货，索瑞娜的采 购部主任帕特罗·梅加耸耸肩说：“要与沃尔玛打赢市场争夺战，每一步都必须走好， 因为沃尔玛的实力太强，没有独特的决策决不能获胜。”
为稳定越来越大的超市经营体系，锁定顾客群体，应对沃尔玛的低价战略，索瑞娜还 向顾客承诺，每天列出上千种属于全国最低价之列的商品，如菠萝、蔬菜、胡椒等。索 瑞娜还向顾客发放“忠诚”卡，这样，他们可获得更实惠的商品。索瑞娜向顾客承诺， 做顾客的最忠诚商家。数年来，索瑞娜连锁超市兜售的商品一直保持着质量好价格实惠 的特色。
里卡多还有一招，即把商场办成娱乐场所，这在其他商场几乎不可想像，但索瑞娜却 将能歌善舞的墨西哥流浪乐队引入商场，让消费者在繁忙的购物过程中免费享受观赏他 们喜闻乐见的演唱会。
谈及拉丁音乐，墨西哥人眉飞色舞。而沃尔玛管理者却嗤之以鼻。对此，里卡多却说 ：“我们比美国人更理解拉丁人。妇女们购物就希望体会那种逛老式集市的味道。她们 喜欢一边品尝水果，一边与商家讨价还价，还在一边欣赏拉丁音乐，享受社交乐趣。而 这些在沃尔玛永远都不可能。”谈及超市之间的竞争，顾客说：“我们确信，沃尔玛很 成功，也很有实力，但他们不懂得我们的最大需要。不能深刻理解墨西哥的民族特色! ”
就这样，索瑞娜的超市经营理念真的成功了。在拥有2000万人口的墨西哥城，索瑞娜 过去每年增设5～6家超市，但2004年，他们却成功地增设了20家。鉴于美国南方聚集了 大量拉丁裔人口，索瑞纳决定杀到沃尔玛的老家去，在美国南方各州开办有拉丁特色的 超级市场。2005年，他们又打算在南美各国投资3.5亿美元，开设38家索瑞娜跨国连锁 超市。
索瑞娜正在加速度夺回被沃尔玛抢占的市场份额。这不能不说，是美国人难以理解的 奇迹。