新经济的“零管理模式”实践，本文主要内容关键词为：管理模式论文,新经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
申铭装潢公司创办于９０年代中期，是上海最早的家庭装潢公司之一。１９９８、１９９９年连续两年荣获上海市信得过家庭装饰企业称号。坚持"质量为本，信誉为铭"的经营理念，学习国内外的先进技术和管理经验，结合申铭人创立的以工作上"零差错"，服务上"零缺陷"来达到质量上"零投诉"，即著名的"三零"管理模式，从实践上探索出一条中国特色的家庭装饰经营管理之路，成为上海乃至全国设计水平领先、施工质量领先、服务质量领先的领头羊企业，让每一个消费者住上满意之家。雪晶公司实施的"零库存、零差额、零欠款"的"三零"管理模式，一举实现了企业经营的良性循环，奠定了二次发展的基础。金海大酒店的"双零"管理模式即管理零缺陷，服务零缺陷，努力提高酒店员工的整体素质。福日公司管理上的三个"零"：零库存、零缺陷、零投诉。
国内外"零管理模式"的实践
（１）质量管理的"零缺陷"管理实践
"零缺陷"是英文ＺｅｒｏＤｅｆｅｃｔ的意译简称ＺＤ。是以抛弃"缺点难免"论，树立"无缺点"的哲学观念为指导，要求全体工作人员"从开始就正确地进行工作"，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。起源于美国马丁·马里塔公司的奥兰多事业部，１９６２年该公司为提高产品的可靠性，解决"确保质量"与"按期交货"的矛盾，首先在制造部门实施无缺点计划并获得成功。第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施，并增加了消除错误的原因（ＥｒｒｏｒＣａｕｓｅＲｅｍｏｖａｌ）的建议这一重要内容，从而使零缺陷管理更加完善。１９６４年初，美国国防部正式要求其军工系统的企业普遍采用，许多民用工业企业也相继实施零缺陷管理。１９６５年５月，日本电器股份公司首先在日本开展了零缺陷管理。"零缺陷"的质量管理，在发达国家的企业中正广泛地推行。所谓"零缺陷"，按国际著名质量管理专家菲力普·克劳斯比的解释是："第一次就把事情做对"。日本企业是"零缺陷"的推广收益者和成功实践者，日本生产厂家认为，"日本工业标准（ＪＩＳ）固然是国家标准，但这与'零缺陷标准'相比是最低标准"。
任何产品都具有预先设定的质量标准，"零缺陷"的质量管理则要求完全合乎标准，标准不允许打折扣应成为"零缺陷"质量管理的原则。在这个意义上，"零缺陷"已成为一种管理态度和管理意识，因而也是一种管理哲学。要做到"零缺陷"，你就得在质量管理上有一套质量保证体系，在执行中严格、严格、再严格。
（２）"零浪费"管理实践
德国卡迈·耶公司较早地提出追求"零"目标管理，以此挑战自我、挑战极限。这家企业的分厂出现了"零管理层"，即分厂负责人直接管理到班组，实行"走动式"管理。班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。戴姆勒－奔驰公司明确提出人流、物流、资金流"零浪费"目标，"零"管理极限已被广泛运用到企业内部各个环节。因此，这些企业的高效益不仅来自于市场，更确切地说，高效益真正来自于企业的极限管理之中。
（３）"零库存"管理实践
在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。因为企业的仓储量为零。其实，追求"零库存"，一直是企业界努力的目标。而达到这一目标，离不开科学的管理系统。当今美国，销售额在２０００万美元以上的企业都采用了先进的ＭＲＰ管理系统，这是一种先进的生产、库存、销售一体化的管理系统。该系统的广泛运用，为降低库存提供了有效手段。这个系统根据产品的外部需求，通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需求量，并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期，按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间，使库存量保持在最低限度。当情况发生时，该系统又能根据新的轻重缓急，调整生产的优先次序、重新编制作业计划和物料库存方案。在我国企业界特别是某些大中型企业"零库存"的营销管理也正在加紧推行之中，并已取得引人瞩目的成效。
"零库存"是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到"零库存"，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白"市场是产品的最后归宿"，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到"零库存"的目标。
（４）"零管理层"实践
美国通用电气公司（ＧＥ公司）是一家拥有２．７万名员工，年营业收入９００亿美元的超级跨国公司。１９８０年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂在８０年代后期率先实行了"零管理层"变革。所谓"零管理层"，就是在这家８０００多名员工的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。而一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做大大精简了工厂的机构；在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果，以致后来推广到ＧＥ公司的其他企业中，成为一种新的管理模式。如今整个ＧＥ公司只有一个法人，原来从董事长到职工分为２４－２６个阶层，而通过推行"无边界行动"和"零管理层"，ＧＥ公司的阶层压缩到５－６层，２５％的管理人员被消减，６０多个业务层次组合成１２个业务部，变革管理方式后ＧＥ公司成为１９９６年全美利润率最高的公司。
"零管理层"不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工。比如过去质量管理的负责人，只管质量的结果、问题分析等等，但现在要直接面对市场，而不是管理质量处的那些人，这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起。
（５）９９＋"１"＝０
它已经成为"北开"（北京开关厂）的经营管理理念，在实践中具体化为"零缺陷"、"零起点"和"零突破"的"三零"管理模式。职工从过去"等靠要怨"的计划经济旧观念，转变到"找挣钻抢"的市场经济新观念："找"就是找市场找信息，找成功的例子；"挣"就是企业要在市场中挣利润，职工要在市场中挣饭吃；"钻"就是以"钉子"精神去钻市场，挤市场；"抢"就是要像"饿虎扑食"那样去拼抢市场。通过观念创新，使北开闯市场、求发展的路子越走越宽。观念是通向市场的开关，观念变，市场就通；观念不变，市场就不通。为了适应市场，北开提出了许多具有市场意识的口号，其中９９＋"１"＝０是最具代表性的，它符合我们对产品质量、用户服务的要求。假如北开生产了１００台开关，有９９台合格，其中仅１台不合格，到了用户手中就是百分之百不合格，其效果就等于零。他们把９９＋"１"＝０作为北开的经营管理理念，在全员、全方位、全过程贯彻推行，并具体化为"零缺陷"、"零起点"和"零突破"的"三零"管理模式。９９＋"１"＝０，其实质是没有市场等于零的经营观念。
（６）"零时间"理论
数字时代是一个充满空前机遇但又极不稳定的时代，一个以高速增长和高速变化为特征的时代，不停的变化就是标准，不停的适应才能生存。它带给广大企业的不仅是高效的工作方式和广泛的信息来源，还带给企业新的运作思路。ＲａｙｍｏｎｄＴ．Ｙｅｈ和ＫｅｒｉＥ．Ｐｅａｒｌｓｏｎ提出的零时间规则，就是在这样的背景下诞生的。
零管理模式分析
这里的"分析"包括理论与实践的现状分析和零管理模式本身的分析。
零管理模式的实践分析
从目前的零管理模式的实践经验看，多数应用零管理模式的企业都从中得到了明显的利益，企业的核心竞争力有明显的提高。所以，零管理模式对于提高企业核心竞争力具有一定的作用。
另一方面，目前应用零管理模式的企业，多数都是从一个方面或最多三个方面开展应用，大有"一零管理模式就灵"的感觉。毕竟企业管理是一个系统工程，不能以某些或某个方面的优秀管理来替代整个企业管理这一系统工作。
同时，目前在实践上，"零管理"还缺乏系统的理论指导，因此在"零管理"方面还没有发挥其应该发挥的作用，应用效果大打折扣。
就目前的实际情况看，还存在着零管理模式与企业的其他方面的管理，尤其是战略管理方面的关系没有真正处理好。个别企业甚至以零管理代替战略管理。而且零管理模式的组织实施没有能够与现代信息技术有效结合起来或在现代信息技术应用方面缺乏力度，导致零管理模式的"失效"等现象时有发生。
零管理模式的理论分析
在零管理模式中，只有"零缺陷"、"零库存"在经过对实践经验进行总结的基础上，形成了一定的理论框架。而这一理论框架也仅仅是对实践经验进行简单的总结，没有真正上升到"理论"的高度反过来指导企业的"零管理"实践，所以零管理模式的研究具有重要的现实意义和理论研究价值。
零管理模式本质分析
根据尼古莱·福斯等在《企业万能：面向企业能力理论》一书的观点：企业本质上是一种能力集合体。企业能力理论认为："应当以最本质的同质的东西来规定企业的内涵，这种同质的东西就是'能力'"。但实际上，企业能力是有局限性的。要不然不会存在企业的灭亡、企业的利润也会达到超出企业现有的实际水平。根据企业能力理论，关键能力主要包括：技术能力、组织能力、市场能力、创新能力、个人能力、企业文化力、资本能力等。当然这些能力本身也是一个集合体，还可以细分为各种具体的能力要素。
零管理模式的本质就是基于：企业本质上是一个能力集合体，而能力具有局限性。关键能力的局限会直接影响企业的核心竞争力，要提升企业的核心竞争力就必须使关键能力的局限达到最低水平。也就是：使关键能力局限达到"零"水平。
"零管理模式"特点
零管理模式的特点主要包括：
（１）预防性管理
就是利用企业管理的有关原理，预防企业核心能力出现局限和比较大的局限，从而影响到企业的存在与发展。所以，在具体管理过程，通过组织实施解决能力局限的有关方面，提升系统能力。这就需要通过利用ＰＤＣＡ循环，螺旋提升能力。
（２）追求"极限"目标而不是具体的"零"目标
把"零"引入企业管理，即要求一切不利于经营管理的负效应趋于"零"，企业的人流、物流、资金流处于最佳状态，这一直是企业界追求的目标。但在市场经济条件下，由于信息的不对称性，追求这种"最佳"状态的难度是比较大。因而是一种"极限"目标。
所以，在具体实施"零管理模式"时，要注意正确处理有关关系。尤其是"零"概念与具体的"零"。"零"是追求一种模式目标，而不一定强求各项模式中的有关指标必须达到具体的"零"指标。
（３）以系统的机制为保障
要组织实施"零管理模式"就要像其他管理模式一样，需要有企业管理的其他系统因素做保障。不但要有"零"理念、"零文化"、"零习惯"，而且要有一套系统的相关机制做保障。所以，"零管理模式"也是一个系统的有机体。
运用"零管理模式"应注意的问题
第一，"零管理模式"作为极限目标，组织实施的难度大，不要急于求成，更不要"虎头蛇尾"；
第二，"零"的追求与挑战极限，必须结合企业的具体情况，并首先在经营理念上完善与灌输，以理念和文化力量来推动；
第三，注意运用现代信息技术作为技术基础；
第四，注意结合竞争优势，有重点、有计划地推进"零管理模式"的运用。