企业制度建设要因时因地，本文主要内容关键词为：要因论文,制度建设论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
后母戊鼎（原称司母戊鼎），作为人类文明史上的一项奇迹，在那么久远的商代铸造而成。当时科技与设备极其落后，而它的铸造过程极为复杂。据专家推断需要建立一支至少300人到400人的工匠团队，严格按照一定的工序，合理分工，密切配合，并严格控制各工序时间，才能够完成，否则一环失败则前功尽弃。正是取决于当时行之有效的规则（制度），有相当数量的合格工匠，且制度设定合理，管理有力到位，最终我们看到了这一伟大奇迹。 同样，在现代企业中要实现经营目标，也需要有制度体系保障，需要合适的人才队伍，以及优秀的管理。企业制度建设，正是企业成功的核心要素之一。企业制度体系建设包括企业制度的制订、宣贯、落地、修订等一系列工作，同时需要理清制度与管理的关系，还有制度创新的问题，环环相扣。 制度制订：运营管理的基础 在企业初创时或新部门设立时、新业务模式启动前，或企业内外部情况发生了新的变化需要制订新制度时，企业的管理者就需要启动制度制订的组织工作了。制订一项制度，应注意遵循其确定性、强制性、程序性、封闭性的特性，注重制度之间的系统性与协调配合，通过制订制度，实现企业“有法可依、有规可循”。 制订制度的一般性步骤包括调研、形成提纲、起草、组织讨论、修改定稿、制度签批和发布。一般地，由制度所涉及工作的职能管理部门负责调研、形成提纲并起草；负责制度体系建设的部门或起草制度的职能部门组织审议讨论；公司高管人员和各业务单元的分管领导、归口职能部门参与讨论有权发表意见，而全体员工都有权在公示期间进行意见反馈；高层与中层管理人员是推动制度落地的中坚力量；负责制度体系建设的部门是贯通始终的组织者，该部门要控制全过程的节点并协调各方工作。在经历了一系列审议讨论、意见表达、解决分歧，经历可能存在的相关方博弈之后，由起草文件的职能部门最终负责修改定稿，然后办理制度签批，最终发布。 制度的制订，要符合其特性，注重各制度间的系统性与协调统一；它不是某个部门或者某个人的工作，从高管到中层，从归口的职能部门到组织体系建设者，还有员工，都要参加进来，各负其责。 制度宣贯：必要的沟通 一项制度发布之后，需要中层推进，更需要员工的接受与运用。所以，宣贯到位，是制度成功落地的前提。员工需要先知道：他们要遵守的是一个什么样的行为准则，在这个准则之下的工作需要怎样做，没有做到会有什么影响，发生什么问题。 在进行制度宣贯过程中，需要注意信息传递到位，并及时答疑解惑。而宣贯的形式，可以多样，但正式的宣贯说明会是不可少的。在人少、人员集中的公司，可以开全体会进行制度培训：如果是员工人数众多或人员办公场所分散的公司，可以部门为单位进行制度培训。人力资源部门一般作为制度宣贯工作的组织部门，而制度培训的主持人或讲师，应由该项制度主要责任部门负责人或起草制度的人员来担任。 制度宣贯说明会是一种形式正式、效果很好的沟通宣传方式。企业进行制度宣贯还可以采取其他多种形式，例如可以通过企业大学把新制度内容做成培训课件向员工进行讲解；在企业内部网站上滚动播放新制度标题以提醒员工学习；新制度的要点写入企业报纸刊物；制成宣传画贴在公司宣传栏内；制成小册子发放给员工；也可以通过企业E-learning系统向全体员工发布。
制度落地：要动真格的 制度制订出来，并且进行了宣贯让员工充分了解制度内容之后，就万事大吉了吗？我们大家就可以长舒一口气坐在办公室里等着收获管理成果了吗？非也，正如有了一个好的开头并不意味着就成功了，是一样的道理。理有固然，势无必至。 制度落地，也就是制度的落实与执行，是让制度行之有效的关键环节。制度的落实应当成为一种动态的持续过程，企业应完善内部监督考核机制，通过严格的监督检查机制，并辅以流程关键节点控制等工具，来确保制度的落实与执行。通过宣贯和培训，让员工形成执行制度的观念并具备执行制度的能力，但执行起来仍有可能存在偏差。在制度建立后的一段时间内，要重点关注制度落实情况，纠正偏差，通过正负两方面强化，来确保制度得以正确执行。 有这种情况：本来某方面工作是有制度的，但没有很好地落地。某天大家遇到相关问题时，会说，一个制度看来不够，得再制订一个制度来解决这方面问题。问题往往并不在于还缺一个制度，而在于缺乏让制度发挥作用的条件和环境，以及人的观念、管理意识。所以，有力地推行落地是让制度发挥作用的必备条件。 制度落地是运用制度进行管理的关键环节；制度的落实与执行是一个动态持续的过程，企业应完善监督检查机制，并辅以流程关键节点控制等工具，来确保制度的落实与执行。 修订制度：不可忽视的工作 随着企业内部或外部环境发展变化，制度可能会出现与企业不适应的情况。例如某一项业务激励制度在企业创立初期曾极大地激励了各业务单元开拓市场，帮助企业获得了业绩持续增长；当企业发展到快速增长期到成熟期的过渡阶段时，原有的业务激励机制可能就会显现出不适应企业新阶段的一些情况：它可能导致各部门只重业绩而忽视团队建设、重财务数据而忽视梯队培养、重业务开拓而忽视流程管理，等等。 有时也会出现制度与执行不符、制度与目标脱节、制度与新法规相冲突等情况，这将阻碍企业进一步发展并可能埋下隐患。这时，企业就要进行详细调研，然后对制度做出相应的修订，有时甚至需要废止一些制度。 孔子非常关注变化，他研读《易经》，韦编三绝。《易》是研究变化的，唯一不变的是变化，不要太留恋曾经为企业立下汗马功劳的某些制度。管理者需要保持敏感，在企业的不同发展阶段，不同的内外部环境变化下，视需要，按照既定的程序，有计划、有组织地修订制度，以免已经不适用的制度会制约企业发展。 有制度≠管理规范 制度，是因企业管理的需要而产生的。但有了制度，并不等同于就有了管理。制度对管理要有引导的作用，所以要有先进性；制度最终又是服务于管理需要的，所以要适应企业环境，更要适应高管团队的管理风格。 有些时候，人们会对制度寄予太多的厚望，使制度承载了它所不能承担之重，认为制度一出就万事大吉，企业管理自然就规范了，也曾经听到有人说，制度要订得足够详细，管理就规范了，例如在某名企的制度中，光是其中某一项制度就几百页，因此某公司内部管理就非常规范。这是表象，该名企的管理规范、制度详尽都是事实，但二者之间的逻辑关系却不尽然。制度是管理的必要条件，却非充分必要条件，实践中不能混淆制度与管理的关系，有了制度，并不等于有了管理。 因为中国社会在近三十多年的迅猛发展中，伴随经济发展的大提速，突如其来地产生了大量的企业经营者，不少企业管理人员的职业化进程来不及跟上经济与社会发展的迅捷步伐，不可避免地出现企业的管理水平与企业发展进程不匹配。在这种情况下，企业制度要怎么制订，与管理者团队的管理能力有莫大的关系，管理能够做多细，制度就订多细；管理如果只能粗放，那么制度中相应部分应随之留有余地。不然，人与事就会分离，管理人员在根据制度进行管理的过程中会倍感不适，如同穿了一双偏大或偏小的鞋出门远行一样，一开始只是感到不适，越走到后来，脚都会生病，感觉还不如不穿鞋打赤脚走路来得舒服。有的企业在内部人员不到位的情况下，找管理咨询公司做一套“高大上”的制度出来，结果却发现新制度引发了新的混乱，咨询费似乎都白花了，有时还不如没有成套制度之前的企业运营得顺畅。所以，制度与管理能力的配套必不可少。 有了制度，并不等同于有了管理；制度要与管理能力相匹配适应，同时引导管理进步。 制度创新那些事儿 创新这一提法在近年来很流行，在中国经济产业结构调整的大环境下，受产业创新风潮的影响，制度创新也成为众人瞩目的焦点之一，企业已经意识到，通过制度创新也可以推动企业发展。 制度创新是指在人们现有的生产和生活环境条件下，为了实现企业的持续发展而创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系。 作为企业创新体系的重要组成部分，制度创新无疑是独特的：科学性兼具艺术性。创新是企业长青之本，企业制度体系也要随企业发展及外部环境变化而进行更新与发展。制度创新必出自于管理的需要，必符合企业的环境、人员配备、现实条件、外部环境等因素，而非简单的求新求异。 产业的创新从宏观上需要环境支持、在微观上需要积淀，虽然大家都很努力但不是一朝一夕能够实现的，难度相当大。制度创新不同于产业创新，它会影响到企业的各个方面，需要因时因地因人因事而适应，才能成功融入企业环境中去，才能发挥效用。 在信息公开程度很高的今天，强调制度“创新”有其重要的积极意义，提醒大家不照搬别人，借鉴但不迷信国外先进的管理理论与经验，独立思考，用创新的思维去做本企业制度建设，从创新的角度研究企业发展，用发展的思维去做企业制度创新。 在企业制度创新的问题上，需要避免两个极端现象： 一是激进，全盘否定。某些时候，我们看到的现象是有些矫枉过正了，似乎在创新的光芒之下，一切原有的都过时而没有价值了。不要忘记，对于制度体系来说，稳定性是其中一项很重要的特质。企业制度体系整体上相对稳定，会让员工有一个安心工作的软环境：而制度的频繁变化会让员工对制度的信任减少，甚至带来缺乏职业稳定性的负面错觉。所以，制度创新在立足现实的同时又要具有前瞻性，避免制度的频繁修订。 二是保守，简单模仿。创新伴随着风险。在实践中，往往有企业在遇到需要解决的新问题时，调研之后，就把同行业知名企业或者标杆企业的制度直接拿来略加改动就用，有人把它视作内部创新。但是，简单照搬别人的制度给企业带来的风险之大，远胜于企业根据自己情况做的制度创新。就好比是企业生病了吃错了药，这药会随血液渗入到各个部位，往往会损伤企业的元气。 正如上面说到的，一种制度在别家企业的环境下可以成功，不代表它在每家企业都可以成功。 制度创新，需要企业独立思考，保留那些该保留的，改变那些需要改变的，用智慧区分二者的不同，用企业家的魄力践行创新，并注重因时因地因人因事而适应。 三大著名的公司制度 1.美国某著名汽车公司的文件夹：总裁桌上的不同颜色公文夹。该公司总裁莫瑞要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的文件夹中，红色的代表特急，绿色的要立即批阅，橘色的代表这是今天必须注意的文件，黄色的表示必须在一周内批阅的文件，白色的表示周末时必须批阅，黑色的则表示是必须他签名的文件。 2.美国比奇公司：“劳动生产率会议。”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度，公司从9000名职工中选出300名作为出席劳动生产率会议的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表；提交会议后，经审查，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金，这项制度给公司带来了巨大的效益。 3.德国MBB公司：灵活上下班制度。在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少个小时。原来，该公司实行了灵活上下班制度，公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间；只要在所要求的期间内按质量完成工作任务即照付薪金，并按工作质量发放奖金。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，企业也受益不浅。
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