整合：建立供应链管理企业的关键，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,关键论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年国际ＩＴ市道低迷，国内增长缓慢，在这样的竞争激烈的市场下，各大分销商纷纷转型，佳都国际则独辟蹊径，以供应链管理为核心，开创了新的业务模式，２００１年８月２日，佳都国际旗下的佳杰科技在广州宣布与新加坡电子分销企业ＥＣＳ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｃｏｍｐｕｔｅｒｓｅｒｖｉｃｅｓ）合并，佳都国际与美国ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ公司（２００１《财富》５００强排名１１０位）共同成为新加坡上市公司ＥＣＳ的第一大股东，得以借壳上市。通过这一合并使佳杰科技无论从业务规模还是市场地位来看，都已成为亚太地区最大电子分销企业之一，而刘伟也成为了中国供应链管理企业的领袖级人物。
在新加坡的成功上市，仿佛让佳杰科技这条鲤鱼一夜间就跨过了龙门，一切都不同往常了。所以这次采访刘伟已经不是在一年前友谊宾馆的会议楼里，替而代之的是位于西直门外大街雄伟气派的腾达大厦。
每次采访刘伟都有一种感受，与其说是一次采访，不如说是一次学习。这主要是因为刘伟在思考的时候常常是脱离本身的企业看问题。虽然佳杰科技的成功上市和他在中国开创的供应链管理模式在国内引起剧烈的反响，所有ＩＴ圈内的人都对刘伟刮目相看，但刘伟的开场白却很低调。
建立供应链管理企业需要的先决条件是实力，强大的整合实力，没有这一点供应链管理就无从谈起“
其实，供应链管理并不是什么新模式，也不是很深奥的东西，高效的供应链管理是所有国际化供应链管理型企业共同的目标，在全球还专门有一个叫ＳＥＭ的研究组织在研究这个东西。”刘伟认为如果单单理论上讲供应链管理，这很简单，但是在供应链管理中，真正深奥的东西是如何达到实现供应链管理的强大实力，因为整合上下游企业的工作，不是一般企业所能拉动的。如果没有这种实力，大家只能说说而已。
在刘伟眼中，供应链管理需要的规模性和运作性是制造型企业与分销型企业的特性。能够实现这个目标的最大机会就是制造型企业与分销型企业的整合，ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ、佳都国际集团与新加坡ＥＣＳ把整个供应链的环节从制造、品牌生产、服务型企业、分销代理型企业到最终用户有机地整合在一起。刘伟认为，ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ作为全球供应链管理的老大，在供应链管理理论、前期准备、规模上都非常强大，在把理论变成可实际操作模式的过程中，起着非常巨大的作用，这些优势也使得佳杰科技的发展方向、战略更加明确。
供应链管理的最高境界是分销服务企业与品牌服务企业、生产服务企业三位一体的供应链整合。现在我们可以发现，分销型企业和生产型企业都是运作型企业，中间厂商则是扮演一个品牌、服务、技术型企业，做得更多事情是品牌、市场推动、服务能力、研发和核心技术的开发，他们的价值与供应链管理的上下两块，差别和需求都很大，因此整合整个供应链的机会并不是很大，分销型企业和生产型企业都是追求规模的企业，效率很高，这两块资源最容易整合。说到这儿，刘伟打了个比方，如ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ生产某个品牌的设备，佳杰科技又是这家公司的分销商，如果没有整合，ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ要一笔资金去生产，赊给这家厂商，佳杰科技再花一笔去分销这家厂商的产品，其实如果这两个上下企业整合，同样的一笔钱就能做两件事，从道理上讲，这种模式是绝对可行的。因此只要有了足够大的定单根据定单作个性化的组装，按单生产、按单装配业务肯定能够实现。
从供应链角度而言，节约成本是从整个供应链（生产制造商—品牌厂商—分销商—代理商／最终用户）管理而言的，分销商有销售渠道、业务运作体系，生产制造商有低成本的生产能力和管理能力，而品牌厂商如ＩＢＭ、ＨＰ等公司有强大的研发、品牌推广和市场推广能力，这
是整个供应链的三大功能和优势。随着市场分工的细化，生产制造商的生存空间会越来越小，需要其具有更高的效率和更低的经营成本才能生存。它能很清楚地知道生产的状况，但不知道消费上游的状况，它的备料、采购和组装都会受到库存的影响，因此，这时候就要求它必须要有一定量的库存，库存对成本的影响是非常大的，特别是ＩＴ产品，价格变动十分剧烈。现在如果它同有足够强大的分销商联系在一起，就会清楚地知道订单的数量，需要多少台机器，在压缩库存的基础上，大大降低成本。根据渠道、用户的状况下订单肯定会是未来的发展方向。目前在全球最成功一家公是Ｄｅｌｌ电脑，而佳杰科技的模式虽然与ＤＥＬＬ有一定相同，但最大的区别是我们能为多品牌服务，而ＤＥＬＬ只能为单品牌或ＤＥＬＬ的品牌服务，所以如果一家分销企业能将上下游整合在一起，做到ＢＴＯ、ＣＴＯ，那么这家企业虽然还叫分销企业，但内涵已经变了，就好比“旧瓶装新酒”，在企业运作成本大幅降低、工作效率提高的基础上，大大增强企业的市场竞争力。
建立供应链管理企业的关键在整合，风险也在整合，要规避这种风险就必须成立一个独立的法人公司，双方控股
在刘伟谈完供应链管理的资源整合后，一个比较尖锐的问题产生了，既然谈到整合就存在谁整合谁的问题，谁在整合的过程中占主导，以佳都国际十几亿人民币的实力怎么整合销售收入超过２００亿美元的ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ公司？没有想到对这个问题刘伟竟然有切肤之痛。在谈到与ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ合作的时候，刘伟感叹这一点正是整合供应链管理的风险所在，要不是自己当年在关键时刻选对了方向，也许佳杰科技早就不存在了。
促使刘伟寻找国际合作伙伴的主要原困是英迈进军中国。１９９８年，全球最大的电子分销企业英迈（ＩｎｇｒａｍＭｉｃｒｏ）通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源在中国的子公司怡海，随后在中国成立了英迈国际（中国）公司，在国内分销业中的地位举足轻重。此时的佳都国际年销售额虽然已达１４５亿元，然而英迈的入局让佳都看到了危机。
刘伟意识到如果还依靠原始资本的积累滚动发展，佳都国际必然会落伍，佳都要想获得飞跃必须借助外力，与国际大企业合作，在资本整合的过程中快速发展。
当时比较幸运的是，佳都国际代理的主要厂商之一微软也希望自己的分销合作伙伴能迅速长大，以扩大微软产品在国内市场的份额。微软对这件事情非常重视，据刘伟回忆，史蒂文那时候是微软的副总裁，现在已是ＣＥＯ，也参与此次计划，微软为刘伟列出４个可能的合作伙伴：美国著名分销企业ＣＨＳ、Ｍａｎｙｓｅｌｌ、ＴＩ—ＤＡＴＡ、Ｍａｎｇｍｅｎｔ。
虽然有微软参与，但实际的谈判却十分艰难。经过与４家公司走马灯似地简单对话之后，刘伟发现，对方根本没有把佳都国际放在平等的地位上。“人家一个企业销售规模都在１５０亿到２００亿美元以上，而当时的佳都只有三四亿元人民币。差不止一个档次！对方根本就不是谈合作，人家一张口就是收购！”刘伟谈到这时，一直平静的情绪都略显激动。
４家企业中，ＣＨＳ最想进入中国，与佳都国际谈判小组接触最深。谈判一步步深入，佳都国际一步步让步。ＣＨＳ的意图越来越清晰：不仅要对未来的合作企业大比例控股，而且还要把佳都国际中国业务整合到它的全球业务中去，甚至要整合佳都国际原有的业务团队。
１９９８年５月，双方合作的文本最终敲定，只待签字笔和香槟酒上场了。但在
最后关头，刘伟退却了。一年以后，ＣＨＳ因财务问题而倒闭。刘伟说：“如果我签字了，佳都就成为了ＣＨＳ附属，它死了，佳都也就完了，更不用说佳杰科技了。”这次不成功的谈判让自己初步了解了国际资本运作的游戏规则。
更为重要的是刘伟明白了两点，首先合作不能是谁吃掉谁，是双方共赢的事情，为此必须成立一个新公司，双方控股；其次新成立的公司应该有自己的业务，不能影响合作企业原有的业务。所以在后来与合作者ＮＥＬ谈判中刘伟坚持三点：未来合资公司在中国的业务还由刘伟来掌门，佳都国际的团队将完整保留，ＮＥＬ不会干涉未来合资公司在中国的业务。
１９９９年１１月２９日，佳都国际和ＮＥＬ合作签约。２０００年４月，佳都国际与ＮＥＬ合资成立广州佳杰科技有限公司，合资公司注册资本金１１００万美元，双方分别占有新公司４９９％和５０１％的股份。佳都国际把电子分销业务注入到佳杰科技中。在新公司中，佳都国际原有的队伍和刘伟的分销理念被完整保留下来。
ＮＥＬ把全部国际资源都贡献给了新的公司，使新公司有可能向上游供应商施加影响。一年后ＮＥＬ被ＳＯＬＥＣＴＲＯＮ收购，但是原有合作框架没有变。“后来的事情大家都很清楚了，我们成功在新加坡上市，成为中国乃至整个东南亚地区分销行业的三强之一。”
刘伟现在最担心的不是发展而是发展太快。佳都国际成立以来的年平均增长速度是１４０％，但刘伟却主动把增长降到了２７％。“并不是我们的业务没有继续高速增长的潜力，我们现在做到二、三十个亿，一点问题没有，但是，必须得把供货平台建好了以后再往前走。从去年开始，我们花了很多投资建立公司内部的管理体系、建立分公司体系。今年效益比去年会有一个必然的下降，但是，如果没有一个超前的结构，当业务做得更大，就没有了一个再发展的余地，那个时候损失会更大。”
刘伟认为自己从前很多的竞争对手都是“撑死”的，“高速发展的公司，最危险的是对自己的控制力不够。”