敬业度的力量，本文主要内容关键词为：敬业论文,力量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
想象一下，在你的团队中，三个人在努力工作，五个人在欣赏风景，还有两个人想着怎么能把公司搞得更加混乱，这是企业管理者常常面临的糟糕局面。盖洛普的一项调查显示，全球只有13%的员工是敬业的，从业、怠工占据了全球职场的主流。那么，什么才称之为敬业？有一些研究人员将敬业度定义为企业最大化的贡献以及员工个人满意度最高的一种集合，员工既要有高贡献度，又有高满意度，这一群体才被称作“敬业度群体”。在现实情况下，达到这种状态却是很难，全球只有13%的敬业员工也就不难理解。 企业对于员工满意度与敬业度的投入从未懈怠，高敬业度员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，只有他们才能帮助公司达到商业上的目的和成果，这也使得企业对提升员工敬业度的研究孜孜不倦。然而，企业希望员工可以为企业“鞠躬尽瘁”，员工则希望企业“以人为本”，二者之间似乎存在一条难以逾越的鸿沟。 员工敬业度低谁之过？ 吊诡的结果 2013年，美国知名商业调查及咨询机构盖洛普公司公布其2011～2012年对全球雇员对工作投入程度的调查，结果显示，敬业员工比例最高的国家为巴拿马、哥斯达黎加和美国。而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。其他东亚国家，比如日本、韩国，员工敬业度水平也低于世界平均水平。该调查对象为2011～2012年间142个国家和地区的员工，受访者通过回答盖洛普公司研制出来的12个问题，他们对工作的投入程度被分为敬业、从业和怠工。这12个问题包括员工在工作中是否学习成长、是否得到肯定，是否有朋友在公司等。调查认为，敬业的员工会为公司带去赢利创新，而消极怠工的员工反而会破坏敬业员工完成的业绩。 看到这里，中国的员工应该“有话要说”，中国员工一向勤于加班，怎么可能是世界上最不敬业的员工？事实果真如此吗？
2013年12月，德国著名市场调研机构GfK（捷孚凯）对德国和其他7个国家的8000名员工进行了一项名为“哪个国家的员工最勤劳？”专题问卷调查。结果显示，中国员工公认为最勤劳，其次是德国和美国。调研评出中国员工最为勤劳的依据是中国员工每周平均工作达44.6小时，而德国员工仅35.5小时。中国员工的每年平均带薪假期仅10天，德国员工是25天。 中国员工既是世界上最勤劳的员工，又是世界上最不敬业的员工，导致这一吊诡现象的原因是什么？ 员工敬业度全球普遍不高 在盖洛普调查研究142个国家中，13%的员工为敬业员工，63%为从业员工，24%为怠工员工。但这个结果在不同地区之间的差异巨大。 其中，东亚的敬业员工占总体比例为6%，不到世界平均水平13%的一半。而给东亚员工敬业度拖后腿的主要是中国。中国敬业员工比例为6%，是世界最低的国家之一。在澳大利亚和新西兰，24%的员工为敬业员工，60%为从业员工，16%员工为怠工员工。敬业员工与怠工员工的比例为1.5:1，是世界比例最高的国家之一，类似比例的还有美国和加拿大，比例为1.6:1。 但是，在中东地区和北非地区，特别是突尼斯（54%），阿尔及利亚（53%）和叙利亚（45%）的怠工比例为世界最高。盖洛普认为这些地区的高失业率可能是导致怠工比例高的一个原因。许多怠工员工尽管对现有工作并不满意，但是他们仍然会留在此工作岗位。
在东南亚，尽管国家经济发展速度很快，但是在印度尼西亚仅有8%的员工为敬业员工。同时，有15%的员工为怠工员工。但是相反，在菲律宾，另一个经济快速发展的东南亚国家，敬业员工比例为29%，是全球敬业率最高的国家，而怠工员工比例为8%。 此外，在中东和北非地区，受过大学教育的员工中，怠工员工的比例高达25%，是全球受过高等教育的员工中，怠工员工比例最高的地区。 教育水平直接影响员工敬业度？ 根据盖洛普的调研显示：东南亚的员工中，受教育程度和员工敬业度的高低有非常强的关系：仅受过初等教育员工的怠工率几乎是受过大学教育的员工的4倍。从事一些对学历要求不高的工作的员工也很难敬业。同样，拉美员工的敬业度会随着教育水平的提高而提高。敬业员工和怠工员工的比例在那些对受教育程度有很高要求、工作环境更加自由的岗位上表现更令人欣喜，例如高级技工、管理者或领导层。 但是，这一结果在中国却截然不同。中国不同工作类型和教育水平的人群中敬业度低的现象很普遍。高等教育学历者中敬业员工仅占7%，与小学及以下学历人群的5%的敬业度水平相差不多。而被认为社会地位较高、有较多自主权的专业人士和经理人，敬业度也仅为8%。至于销售和服务人员，他们的工作需要直接面对消费者、吸引消费者，但敬业度也只有4%。 从工作领域来看，即便是在高技术员工和管理者中，他们的敬业程度也很低，在8%左右。更甚者，在销售和服务类员工中，只有4%的员工真正积极投入，调查对此表示担忧，因为这部分员工是公司用来吸引顾客、增加收入的。文秘和办公室员工的敬业程度最低，仅为3%。 到底是什么在影响员工的敬业度？ 为何不同地域员工敬业度差异巨大？盖洛普的研究认为，除了教育水平之外，不良的雇佣和管理实践会阻碍公司的发展和员工敬业度的提高。在中东和北非地区，不良雇佣即员工透过私人关系获得工作机会或者职场竞争的优势，从而潜在地破坏职场环境的敬业度，这种不良雇佣不仅无法为这些员工提供合适的岗位，并且会给其他员工带来负面的情绪。 同时，在快速发展的东南亚经济体中，如印度尼西亚和菲律宾，这些国家对劳动力的需求很大，公司以强有力的人才战略来获取人才，这种战略成功的关键在于管理者愿意抛弃指挥和控制的心态，采取协作的方式，特别是与年轻人的协作。 盖洛普认为，在东亚社会中，顺从权威的文化价值观使企业管理架构的设置无法让员工发挥主观能动性。东亚只有1/6的员工认可自己的声音举足轻重，这在全球各地区中排名垫底，而中国在这一点上表现尤为不乐观。 理想很丰满，现实很骨感 根据盖洛普的调查，中国是世界上员工敬业度最低的国家之一：只有6%的中国员工是敬业的，68%的人仅限于“从业”的状态，26%的人属于“怠工”状态，而这些人甚至会扰乱别人的正常工作。 中国的员工为什么敬业度低？盖洛普首席执行官Jim Clifton认为，很多情况下，雇主应重新审视他们的管理实践和选择经理的标准。中国公司多属于“命令和控制”的多级结构，很多情况下，选拔经理的标准并不是是否具备管理和激发员工的能力。
这种情况下，想要提高员工的敬业度就更加困难。盖洛普的研究显示，经理对其员工的敬业度有非常关键的影响。盖洛普Q12员工敬业度调查中的第七题“在工作中，我觉得我的意见受到重视”，中国地区的结果极不乐观。只有约1/8的中国雇员表示“强烈赞同”。而根据盖洛普的世界员工敬业度情况调查，全球142个国家此题结果的平均值大约为三分之一的雇员会表示强烈赞同。另外，从宏观经济层面来看，中国领导人正在寻求一种转变：从制造业和国有企业占主导过渡到以创新和创业作为本土经济增长的重要来源。而这种多元化发展路线就要求企业更加注重提高员工敬业度的另一个关键因素：人尽其才。盖洛普的2012年调查显示，中国只有57%的员工认为目前从事的工作是自己的理想职业——这在东南亚也是比例最低的国家和地区之一。 此外，盖洛普咨询有限公司首席咨询顾问吴涛博士认为，中国员工的低敬业度与中国目前经济的发展阶段，以及中国的“老板文化”有关系。虽然中国经济经历了几十年的高速发展，但产业结构依然是以劳动密集型的制造业为主，大量的员工每天还是和机器设备以及产品在打交道，对人的主观能动性和创造性要求不高。此外，在中国的企业中，一般是层级分明，“老板”对于下级的管理往往不是因为其具有发展和吸引员工的能力，而更多是由于等级和权力决定的。“老板发号施令，下属听命行事似乎被认为是很正常的，员工也习惯于领导说啥咱干啥的思维模式，老板不了解或不在乎员工的想法和发展，这种运营模式极有可能造成消极怠工。” 中国员工最不敬业，也是有原因的。有人认为，中国员工所选择的就业岗位往往与自己的兴趣无关，只是为了挣钱，怎么可能非常敬业？其次，中国员工工作的驱动力大多是薪酬。既然以挣钱和养家为目的，员工首先考虑的当然是工资和待遇，本来就无所谓敬业，于是就可能为了薪酬而跳槽。 “近年来，扩招带来的大学生就业难问题，很多大学生一开始就未能进入一个令自己满意的企业或者岗位，无法实现上大学的投资回报率，因此不断寻求下一个更满意的企业也是必然的。这样，自然不能产生很高的员工敬业度。”一家外企的人力资源总监解释道，“就业压力很大，员工被动求职、被动工作的现象很普遍，很多人无法找到与自己的专业、特长、兴趣爱好相匹配的工作，但是为了生存，不得不先就业。除了教育之外，中国员工普遍缺乏安全感是另外一大原因，主要是指经济上的安全感，低工资、低社保，对未来的低期盼，在这种情况下，甚至劳动者自身的职业理想都无从谈起，当然更无法对企业和工作谈忠诚，很多人不停地跳槽，只为追求一个经济安全感。” 中国的员工需要更多话语权 如何让中国的员工更敬业？盖洛普研究认为，随着中国致力于调整经济结构——从低附加值、低技能的制造业工作转向知识密集型和以创新为导向的高技能工作——测量和管理员工的生产效率将越来越具有挑战性。而且，更多服务型工作不断涌现，中国企业需要更积极地激励和吸引员工以全力赢得并留住尽可能多的客户。 负责亚洲盖洛普调查的Rajesh Srinivasan博士认为，员工薪酬水平的稳步上升在过去十年中一直伴随着中国经济的增长——这一趋势最近似乎有所加速。如果劳动生产率不随之上升，工资的增加可能会导致国际竞争力的逐步下降。中国企业不能再仅依靠薪酬，而需要寻找其他解决方案（如员工敬业度）来提高生产效率和保持竞争优势。此外，职场幸福感对于提升员工敬业度至关重要。中国企业可以而且应该在吸引员工方面发挥关键作用，因为创造一个有吸引力的工作场所是和更多的幸福感以及更好的健康呈正相关的。 此外，与员工进行开放式交流是提升员工敬业度的第一步。针对新生代员工，中国雇主需要改变传统的指令式的管理方式，改进绩效管理的方式，更多发挥员工的主动性。给员工更多支持，让员工拥有更多的话语权，以增加员工亲近感和归属感，减少管理层级，增强员工的参与感和创造性。 支撑员工敬业度的十大支柱 在深耕细作的岁月里，许多企业密切关注着自己的关键业绩指标、关键行为指标。这些财务指标有着强大的数字与事实依据，但跟情感和直觉并不相关。情感指标则关注员工的情感、健康、人际关系等方面。现阶段大部分企业投入大量资金观测财务数据，但是往往忽视了对情感指标的观测，情感指标虽然很难被测量，但其重要性和敬业度紧密相关。关注情感指标，人力资源管理部门可以把握绝佳的机会从更深层的方面关注员工敬业度。 当领导者在向人力资源管理部门抱怨员工敬业度时，有没有想过使用情感指标分析员工的诉求，它其实就是改善员工敬业度的便捷系统。积极心理学领域的先锋实践者肖恩·埃科尔在《快乐竞争力》一书中写道，乐观的销售人员业绩比悲观的同行超出50%。在考试之前情绪积极的学生，考试成绩明显高于处在消极情绪的同学。因此，员工的生产力和敬业度通常只有在积极的状态下才会发挥最佳的效果，而不是处于消极的状态之下。 本文将为您呈现支撑员工敬业度的十大支柱以及相应的改善途径。 支柱一：员工快乐 无论是工作中还是生活中的快乐情绪都会让员工的工作效率提升。英国许多学者发现快乐的员工会提升12%的工作效率。作为管理者，为什么不去学学积极心理学呢？积极心理学创始人马丁·塞利格曼在一次TED演讲中阐述了三种类型的快乐生活：开心的生活、积极的生活、充满意义的生活。真正的快乐源自于你做出的有意义的事情。每个人都可以通过积极的思考、坦然接受失败、大笑、冥想、在工作中交朋友的方式来练习调整自己的情绪。 ·尊重员工 ·征求员工的想法 ·关怀员工 支柱二：员工健康 健康的员工能够降低缺勤率，以饱满的精神开展工作，当然，工作效率也会因此增加。按照“一零法则”，健康是“1”，财富、地位都是1后面的0。健康的秘密就是要有良好的生活习惯，作为管理者需要鼓励员工养成好的方式，从饮食、运动、减压各个层面入手。 为什么不采取站着或者走着的形式开会呢？斯坦福大学的研究表明，人在步行时思维反而更加发散，而且会延长记忆时间。如果上述方式开展困难，那就站着接听电话，不仅可以减少坐着的时间，也可以避免不必要的闲谈。据媒体报道，在健康计划上每花1美元，医疗费用将下降约3.27美元。 ·鼓励员工在工作时经常走动 ·提供健康的零食 ·为员工办理健身俱乐部会员卡 支柱三：员工对职场满意 员工对职场的满意程度并非仅限于工资与福利方面，工作的环境、需要的硬件设备等同样是重要的影响因素。管理者要与员工进行公开而真诚的沟通，这样员工才能透露这份工作对他们是否有意义。 ·待遇公平 ·授权予员工 ·工作任务强度适中 ·清晰定位工作角色 ·良好的工作环境 支柱四：员工与管理者关系融洽 如果有人认为员工消极怠工跟管理者没有直接关系，不妨看下这个数字：75%的人不是因为工作而是因为老板而辞职。 管理者的影响力已经超越工作的范畴，它已经影响到员工的身心健康。斯德哥尔摩压力研究所的调查显示：如果管理者不称职、不替他人考虑、不善于沟通，那么员工患心脏病的概率增加60%。 聪明的领导者知道如何和员工建立关系，尊重每位员工，理解他们。创意型领导力机构的研究结果表明，管理层的同理心程度和企业业绩呈正相关。 从1998年的无名小卒成长为2015年的互联网巨头，谷歌巨变离不开领导者能力的培养，谷歌公司总结出成为优秀领导者的八个要素： 1.优秀的领导者是好的教练 2.优秀的领导者能够提高员工相关工作的裁量权 3.优秀的领导者真正地关注团队成员的成功与个人幸福 4.优秀的领导者以结果为导向 5.优秀的领导者是好的沟通者 6.优秀的领导者能够帮助团队成员的职业发展 7.优秀的领导者对团队有明确的愿景 8.优秀的领导者具备团队建设的必要技巧 管理者想要达成以上八个要素并不容易，管理者的岗位面临着巨大的压力和挑战，因此，谷歌公司利用收集的员工关于管理者水平的反馈，从中确定最佳的管理者和水平欠佳的管理者。最佳管理者就是下一年度的学习典型，此外，公司会给水平欠佳的管理者提供教练计划和支持。通过这种方式，谷歌的管理者水平在一个季度中提升了75%。 员工与管理者的融洽关系是双向的互动，需要双方的努力和配合，它建立在信任之上，并随着时间、反馈、支持而日渐深厚。 ·为员工提供教练 ·反馈以及发展的机会 支柱五：员工与同事关系融洽 人具有明显的社会属性，跟同事的友好相处也是必不可少的，但事实上，许多企业为了避免员工在工作中分心，并不鼓励员工在工作中交朋友。盖洛普在历经多年研究之后，编制了针对员工敬业度的Q12问卷调研，而这12个问题中就包含“我在工作单位是否有要好的朋友”话题。 盖洛普的调研数据显示： ·43%的调研对象在过去的一周工作中收到过表扬或得到认可 ·37%的调研对象在工作中有他人曾鼓励他们继续发展 ·28%的调研对象在过去半年工作中有他人曾跟他们谈论过自己的进步 ·27%的调研对象认为公司的使命让他们觉得自己工作的重要性 ·21%的调研对象会努力工作 每天帮助他人10～30分钟，员工反而会减少来自时间方面的压力。这种结论乍一听或许不能理解，但深思过后，你就能发现沃顿大学的这项调研结果言之有理，能够帮助他人增强自信心，也更有助于提升工作效率。研究表明，与同事的社交是唯一能和放假一样让你高兴的事情。 ·对人友善 ·直面沟通问题 ·让员工们在一起工作 ·避免歧视 ·组织团队活动 ·相互表扬 ·鼓励非正式的聊天 支柱六：公司定位清晰 企业的核心价值观是一切工作的指南针，企业的愿景越清晰，员工越能向同一个目标努力，员工与公司核心价值观相匹配对公司的利润有着直接的影响。 芝加哥餐饮企业Tasty Catering严格按照关键价值观驱动决策制订，员工也因此重视企业倡导的尊重和自主的价值观，并且找出了节省企业成本的方式，仅一年销售额就增长10%，利润增长142%。 如果你的企业还没有核心价值观，没有关系，美国一家B2C网站在成立六、七年之后才设定了自己的核心价值观，而且这个时候企业能够更加了解自己的定位和员工的定位。 ·经常重申公司的核心价值观 ·通过任务来激励员工 ·向员工介绍公司的历史 ·向员工描绘公司愿景 支柱七：信息及时反馈 反馈的过程一旦处理不佳，就会让员工产生负面情绪。因为反馈通常是给他人建设性意见，帮别人改进。就像琉璃制品，反馈工作稍有不慎，就会适得其反降低员工的敬业度。但是，如果管理者不给予反馈，结果同样严重。 盖洛普一项关于管理者反馈的调研报告给出了三组有趣的数字： ●与被管理者指出缺点的员工相比，被管理者忽视的员工的消极怠工的概率高出两倍之多。 ●管理者如果关注员工的长处会让员工敬业度增长30倍。 ●管理者如果不给员工反馈，40%的员工会消极怠工。 目前，大多数企业的反馈制度过于正式，或是过于单一化。一家轻量级内容发行平台Medium的反馈流程十分值得借鉴，它的反馈流程基于老式的填词游戏，把对员工的反馈内容以文章的形式表现出来，但是文章中有部分是已经固定的格式，而缺少的部分留给反馈者自己填写，通过幽默或者比喻，形成整个反馈内容。 例如，公司需要对Mike进行反馈，那么员工会按下文进行填空： 我在________方面信任Mike，Mike在________和________领域有丰富技能，在遇到棘手问题时Mike会________表现…… 而对于员工来说，别人在给自己反馈时，一定要谨记三个单词：冷静、公开、耐心。无论别人反馈的方式多么令自己不悦，都要明白这其实是让自己进步的机会。 ·及时反馈 ·每月定期检查员工反馈情况 ·提前联系 ·鼓励同事间互相反馈 ·以对话形式开展 ·向员工征询新想法 ·聆听多于教诲 支柱八：员工被适时认可 赞扬是最便宜也是最重要的激励员工的途径之一，赞扬会刺激人们身体中的多巴胺，工作带来的沮丧、难过、焦虑都会消耗这种多巴胺，因此，表扬一定要保证高频次。盖洛普研究显示，每个人至少每周应该表扬他人一次。那些在工作中表示自己不被认可的员工，其下一年的离职率高出其他同事300%。 盖洛普调查显示，如果员工定期受到表扬和认可，可以： ·提高生产率 ·提升敬业度 ·降低流失率 ·提升客户满意度 ·减少工作事故 德勤的一项调研结果强调，来自同事的赞扬比来自管理者的赞扬更加有效，因为他们更能设身处地地了解你的境况，另外，来自同事的赞扬更真实可信。78%的员工表示当自己获得了认可，这会在工作中受到激励。 美国劳工部归纳的员工离职的首要原因便是“在工作中不被认可”。美国心理学会针对1700名雇员的一项调研显示，超过半数的调研对象寻求新工作的原因是他们在工作中没有感受到认可。 同样，韬睿惠悦发布的报告指出，员工认为影响自己敬业度的最重要的因素是管理者是否对自己的工作感兴趣。 德勤的调研结果显示，员工敬业度高的企业，其员工流失率比员工敬业度低的企业少31%。 ·每周进行表彰 ·让同事之间互相赞美 ·使表彰具体化（如颁发相关的奖章、奖品等） 支柱九：员工个人成长 事业分析师Dan Pink在演讲中强调：“自主性、掌握力、使命感是个人成长的三个关键组成部分。”自主性是激发员工的重要因素，在工作中需要主人翁意识，有能够做决定的权利；掌握力是工作中需要具备的技能，尽可能掌握所有与工作相关的技能；使命感是更高一层次的要求，员工能与企业形成密切的关系，并且为企业发展贡献力量。 加利福尼亚州立大学曾做过一项自主性与员工积极性之间关系的实验，他们将实验对象分为两个团队，第一个团队的任务带有稍许困难但十分有趣，第二个团队的任务则十分简单。实验结果显示，第一个团队的完成情况竟然比第二个团队更好。 德勤2014年的一项调研结果显示，具有使命感的企业，其员工的自信指数也同样较高，并且能够促进企业业绩的增长。 ·鼓励完成附属项目 ·持续学习 ·重复任务目标 支柱十：员工成为形象大使 你可以问问你的员工，如果满分是10分，那么你推荐朋友来这里工作的意愿是几分？净推荐值（NPS）是客户服务反馈的最常用的方式，这种方式同样适用于企业内部员工反馈，并且可以经常进行询问，从而对比分析改进的程度。 推荐者（得分在9-10分之间）：对企业具有狂热忠诚度，他们会推荐其他人来企业工作。 被动者（得分在7-8分之间）：总体满意但并不狂热忠诚。 批评者（得分在0-6分之间）：对你的公司没有忠诚度。 换算公式： 净推荐值（NPS）=（推荐者数/总样本数）×100%-（贬损者数/总样本数）×100% 如果换算后的分值在50%以上，那么在员工心目中企业的形象还是不错的。在问题之外可以多问问员工为什么给出这样的答案，从而获得更加深入的反馈。 ·重视员工目标 ·进行留用面试 ·获取有关公司文化的反馈 众所周知，具有敬业精神的员工工作也更加有效率，会带来更多的产出。因此，为什么不让每位员工都能快乐且敬业地工作呢？ 专注于员工反馈的服务供应商Officevibe的首席幸福官Jacob Shriar曾说过：“每个人都应该热爱自己的工作，并且应该快乐、健康、富有成效地开展工作。”员工希望能和企业建立深层次的情感依恋，企业希望能够有效地监测和提升员工的敬业度。理解情感指标，了解情感背后的故事。你们企业员工有多开心和健康？尽可能让员工开心起来吧，它的影响超出你的想象。 敬业度提升，并非解不开的难题 提升敬业度的三条路径 敬业并非仅仅加班，而是带着热情去工作，在工作中勇于创新，为公司带来新价值，上班族们，你可知：有一种努力叫：你以为自己很忙，很努力，其实你在刷存在感！ 当管理者还在纠结是在用KPI还是OKR来管理员工，使用各种复杂的指标来判断员工是否敬业，其实还有一种更好的判断指数：敬业度创造指数，一种用来确认和衡量敬业员工才干的创新工具，管理者是时候换一种管理思维了！ 为了促进敬业度发展，优化公司发展，盖洛普建立了一套任何国家或地区的领导者都可以采用的方法，并提出了三条路径，使员工在职场环境下作用最大化。 ●发掘和培养合适的经理人和员工。 ●将正确的人放在正确的岗位上并不是全部的工作，公司必须投资员工的才干以最优化其绩效。 ●投资员工选拔、优势和幸福感能促进员工敬业度提高，推动公司业务发展。 选对合适的经理人员 一般来说，员工对其直属经理人的认知会在70%左右影响他们的敬业度，而其他同事的态度和其他影响因素大约为30%。因此，选择一位优秀的管理者将是重要的一步。但是，事实上，很多员工可能是其岗位的高绩效员工，但并不具备可以有效管理人员的管理才干。 当员工每天面对一个不苟言笑、苛责多于赞扬的上司，从未感受到支持和重视，他又如何热情工作；当员工身处一个冷冰冰的工作环境中，日常交流仅限于电子邮件、网络电话，职场中充斥着冷暴力，员工在职场中又怎么会有好朋友？ 当选择领导者时，目光仍然局限在高绩效，是否取得骄人的业绩，我们是否要转变下角度，从业绩之外的角度来看待领导者的选择？盖洛普提出，排除使用管理岗位作为所有职业路径晋升的奖励的情况，公司应该将管理岗位当做需要特殊才干的不同职能岗位对待。更应该看到领导者应该为员工的敬业度负责，在改善员工敬业度和幸福感中扮演重要角色，贡献更多的力量。 优秀管理者的敬业团队管理 如今，管理者不仅要实现个人职业生涯的成功，更应该善于带领团队实现成功，职场中更多需要团队作战，而不是孤军作战，因而，优秀管理者可以从三个层次来管理敬业团队： 第一层，对下属真诚地关心和照顾，通过和属下建立稳固信任的关系，营造开放积极的工作环境，员工在其中能够感到管理者的支持。 第二层，优秀管理者既关注绩效，又关注员工本身。他们通过找出对绩效指标最重要的因素来设立绩效阶段，同时寻求激励每个员工努力工作的独特方法。 第三层，优秀管理者注重并投资员工才干，他们关注员工，合理分配工作，发挥每位员工的优势，注重并投资员工才干，让员工有机会做他们擅长的事情。 管理者应该聚焦于员工的优势，将优势发挥到极致，盖洛普也认为，经理重视员工优势则敬业度提升，以优势为基础的管理法是改善员工和经理关系的最佳方法，还可以从下面入手： ●帮助员工发现自身优势 ●将员工最大的才干同工作期望和要求相匹配 ●在团队环境中，寻找应用优势的方式，从而达到共同目标 ●利用团队会议帮助成员加深对优势的了解，并基于员工优势安排团队分工 ●将员工优势纳入绩效对话和审核，帮助员工设定基于自身优势的目标 ●创造鼓励优势的团队气氛，推选领军人物帮助公司成员切实发挥自身优势，这些人在公司整个的优势行程中，自始至终全程参与 沟通，还是沟通 重新回顾一下盖洛普Q12问题中的一题：“在工作中，我觉得我的意见受到重视。”中国地区的结果极不乐观，只有大约1/8的中国雇员表示强烈赞同，全球142个国家此题结果的平均值大约为1/3的雇员会表示强烈赞同。在中国，很多公司多属于“命令与控制”的多级结构，很多领导并不重视员工的意见，或者只是浮于表面的沟通，而对于快速涌入职场的80后、90后来说，这种管理方式已经不适用，他们更乐于当意见领袖，在组织中发出更多的声音，因而经常与员工进行沟通，重视员工的声音应该是领导者需要改变的第一个行动。 其次，管理者都是在日常工作中提升员工敬业度，这就需要管理者掌握更多的沟通技巧和管理技能，设法了解员工的实际情况，这不是简单地通过表格、问卷就能够获得的真实答案，管理者应该意识到与其员工敬业度最有关联的要素，也应该了解与某位员工的任何互动都有可能影响员工敬业度和激发员工的自由努力度。 即使企业处于困境，良好的沟通也可以赢得员工的信任。而近来很多公司在裁员时，并未和员工进行良好的沟通，才会引发出一系列的管理问题。因而，沟通不仅仅是团队建设的催化剂，更是化解危机的良方，在企业中更要建立沟通的企业文化，使员工愿意分享想法或对问题给予关注。 在哈佛商学院的教程中提到，在沟通时，管理者需要采用7种不同的方式在不同的时间段进行有效沟通，因而通常理解的沟通并非真正意义上的“沟通”，管理者需要更多的沟通技巧。而DDI公司更是提出：每个人都需要掌握一组核心技能，才能高效地与他人建立关系并完成工作。这些行为被称为：互动精要。有效管理互动的能力是成功领导力的核心，并给予在沟通时的原则： ●维护自尊，加强自信 ●仔细聆听，善意回应 ●寻求帮助，鼓励参与 ●分享观点，传情达理 ●给予支持，鼓励承担 著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有管理。阿里巴巴的创始人马云曾说他不懂技术，却能开创阿里巴巴，他的秘诀在哪里，就在于他强大的沟通能力，善于讲故事，懂得与用户互动，这也如卡尔·罗杰斯和F·J·罗斯里斯伯格所说：管理者仅仅做到逻辑严密、思路清晰、表达准确是远远不够的，有效的沟通必须把双方的情感互动纳入考虑范围，对于管理者来说，必须学会尊重员工的个性，倾听不同的观点。 开发自己的优势，你竟忽视了这么久？！ 敬业的员工对公司有益吗？ 敬业的员工对客户有益吗？ 敬业的员工对员工自己更有益！ 戈德史密斯博士曾参加过一次主题关于员工敬业度的大型活动，在活动中，所有的演讲内容都关注在企业如何提升员工敬业度的方面，例如：企业要授权给员工、要有公平的培训、薪酬、绩效考核系统等。活动过程中，戈德史密斯博士反思道：难道员工敬业度和员工自己没有关系吗？为什么没有一个主题是关于员工自身的呢？ 研究显示，在工作中能够发挥自身优势的员工，其敬业的可能性高达6倍。看看盖洛普2013年“员工敬业度和工作环境研究”中触目惊心的数据吧，中国员工的敬业度仅为6%，低于13%的全球平均水平，想知道有哪些国家的员工敬业度与中国处于同一水平吗？伊朗（7%）、伊拉克（6%）、突尼斯（5%）、以色列（5%）。 有没有如坐针毡的感觉？盖洛普针对11家客户公司，990个商业单位的90000名员工进行调研，研究发现接受优势改进的员工在敬业度均值方面明显高于其他员工。不仅如此，这些员工的离职率比同行低了14.9%，生产力提升了7.8%。 开发员工优势如此重要，然而实际效果如何呢？盖洛普对全球范围内1000多万人进行调查后发现，世界范围内仅有33%的员工在初次员工敬业度调查中认同自己的工作岗位为个人提供了发挥最大优势的机会。有些公司将大量的时间和金钱投入在弥补员工短板的方面，却没有分配足够的资源给员工开发自己的优势。根据新木桶理论原理，这种方法显然不能满足企业的战略需求和发展速度。成就和幸福的核心在于发挥你的优势，而不是纠正你的弱点，美国心理学家马丁·塞利格曼如是说道。克服弱点，有时虽然确有必要，但它只能使人避免失败，而不能使人出类拔萃。 其实，开发员工优势是一种顺应人性的行为，很简单的一个问题，就算员工将劣势全部弥补上来，他们真的成长和进步了吗？没有，他们只是回到了出发点而已，但仍有很多人穷尽一生的时间来改善劣势（很难成功），却很少关注优势。 如何发挥员工优势，建设更加敬业的公司？ ·帮助员工发现自身优势； ·将员工最大的才干同工作期望和要求相匹配； ·在团队环境中，寻找应用优势的方式，以达到共同目标； ·利用国队会议帮助成员加深对优势的理解，并基于员工优势安排团队分工； ·将员工优势纳入绩效对话和审核，帮助员工设定基于自身优势的目标； ·创造鼓励优势的团队气氛，推选领军人物帮助公司成员切实发挥自身优势。 资料来源：盖洛普《2013年员工敬业度和工作环境研究》 在上图陈列的六点措施中，盖洛普公司将帮助员工发现自己的优势放在了首当其冲的位置， 员工成长和发展离不开员工个人发现并了解那些自己拥有的贯穿始终、并能持续产生效益的思考、感受和行为方式，并基于独特的才干创造个人的优势和闪光点，从而不断提升个人工作绩效。 多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即使是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不大擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情。 ——彼得·德鲁克 优势不是指“员工擅长做的事情”，而是“让员工感到自己很强大的事情”。一件事情，如果做之前让你充满期待，做的时候能高效地完成或充满求知的欲望，完成后能有成就感，那么这件事就是发挥了你的自身优势。而这整个过程中则体现了优势的四大标志：成功、直觉、成长和需求。 SIGN：优势的四大标志 Success（成功）——过程中感到很充实 Intuitive（直觉）——做之前充满了期待 Growth（成长）——过程中充满求知欲 Need（需求）——完成后感觉很有成就感 优势由三大基本要素构成：才能、技能和知识。根据盖洛普的定义：才干（talents）是员工油然产生并贯穿始终的思维、感觉或行为模式。知识（knowledge）由员工所学的事实和课程组成。技能（skills）是员工做一件事的步骤。而优势正是员工才干、知识和技能的结合。 才干是与生俱来的，技能和知识是可以通过后天努力习得。分清这三种要素的差别才能确定哪些优势是可以通过努力获得的，哪些方面不能。另外，这种分类可以区分通用优势和情景优势，通用优势是贯穿在各个工作任务之中，而情景优势则是指在特定的环境和时间中需要的优势，通常，才干属于通用优势，而知识和技能则属于情景优势的范畴。 有人说优势是星座、血型之外的第三种时尚标签，如果你到现在还不能了解自己的优势，岂不是连谈资都少了许多。千万不要等着别人告诉你，你的优势是什么。虽然你也不能完全了解自己，但是没有人比你更清楚自己做了什么，要做什么。下图中是一些方便自己认识个人优势的步骤： ·发觉兴趣所在 ·询问信赖的朋友和家人 ·你喜欢自己的哪些特质？ ·你从事何种工作？什么让你在工作中表现出色？ ·做一个在线测试（盖洛普优势识别器） ·什么让你感觉充满能量？ ·什么令你感到骄傲？ ·你的榜样是谁？你敬佩他们身上的哪些能力？ ·在日常生活中你从别人那里观察到了哪些反馈？ ·哪些能力让你有共鸣？ 资料来源：Lifehack 盖洛普优势识别器是发现自己现有优势的有效工具，主要针对优势中的才干领域。优势识别器把人类的才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和“思维”这四个维度，并组成了34个主题（如右上图）。 中国员工敬业度处于世界最低水平，难道中国员工没有优势可言吗？当然不是，盖洛普优势识别器2.0版（Strengths finder）通过对近40万中国用户进行分析，结果显示：和谐（harmony）、成就（achiever）、专注（focus）、交往（relator）、学习（learner）是中国人最突出的五项优势。
当然，盖洛普优势识别器也有一些的缺陷，它只能告诉你最明显的五大优势是什么，但在一些特殊的情况下，你也会发挥不一样的优势。因此它仅是把握自己优势的工具之一而已，了解自己的优势，然后有计划、有意识、有选择地利用这些优势，才不至于让开发优势的工作停留在表面。每年做一次优势利用度（SET）测试，可以与其他职场人士进行对比，了解自己的潜力运用程度如何。 盖洛普的调研中仅1/3的调研对象认为自己的工作岗位为个人提供了发挥最大优势的机会。在职场中，用跳槽来寻找发挥优势的机会这种方式过于极端，那么如何为发挥自身优势创造条件呢？
上图就是员工将优势运用到目前工作中的四个步骤，不用离职，一样可以营建发挥自己优势的工作环境。首先，自己应该确认哪些优势能够帮助自己的工作，以及这些优势如何帮助完成工作。第二，员工要找出自己在现任职位上曾错失哪些能够发挥优势的机会。第三，保证这些有效的优势能够进一步得到提升。最后，按照这些已开发和正在开发的优势规划自己的工作。 而当员工知道如何发挥自己的优势时，他才能真正体会到“工作着是美丽的”。 做与不做，都应该认识的“敬业度调查” 不可不知的“员工敬业度”的秘密 员工敬业度到底是什么？员工敬业度就是让员工满意这么简单吗？其实不然，满意的员工希望有所得，同时，满意的员工更愿意付出。 满意意味着：做好自己的工作、使自己获得成功、个人承诺； 敬业意味着：尽全力将工作做到最好、自己和企业都能够获得成功、企业与个人的相互承诺。 其实，敬业并不是说技能以及智商，敬业关乎的是员工个人、员工对企业的认知以及员工是否乐意留在企业当中，敬业是由个人尊严驱动而产生，敬业意味着主动地承担与坚持不懈地努力；敬业意味着努力、有野心与高的期望。总之，敬业表示不仅要充分地发挥员工的才智，更要俘获员工的心，使得员工工作更加积极与努力，这种积极性就像是一种魔力，最终促使员工有傲人的产出/业绩。而员工敬业度就是企业与员工之间的相互承诺，更是企业最大化的贡献以及员工个人满意度最高的一种集合。 敬业度调查，做or不做？ 大量研究及事实指出： ●敬业度高的员工更愿意努力促进企业取得成功 ●敬业度高的员工更希望能够有所进步 ●敬业度高的员工也乐于推荐自己的企业 ●低敬业度的员工离职倾向高出高敬业度员工的四倍 ●不敬业的管理者较敬业度高的管理者而言，其团队不敬业的概率高出三倍 ●差的管理者更容易让员工变得不敬业 ●敬业的员工也为企业带来很多的益处，例如更高的营收及人均毛利率等 不仅如此，敬业度研究先驱盖洛普公司通过研究模型、运用统计分析方法，得出的关于敬业度的研究证明，敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。怡安翰威特在全球范围内的敬业度调研最终证明，敬业度水平与业绩之间高度相关，且敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具：有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。 既然企业能够认识到敬业对于企业发展带来的影响，就应该反思员工现在处于哪一种状态，这也能够解释为什么企业需要评估员工的敬业度水平，为什么员工敬业度调查的重视程度越发提升。同时，这也能够反向说明，敬业度调查“做”的必要性是不言而喻的，那么，敬业度调查到底怎么做？ 敬业度调查，怎么做？ 员工敬业度调查的设计及实施是一项极为复杂的工作，从问卷的设计、调查的实施、调查数据的收集分析到调查结果的公布，整个过程之中若缺乏有效的管控，不仅不能准确了解企业存在的问题，还可能误导企业决策。因此，很多企业管用的做法是采用权威的敬业度调查工具，而在业内享有盛名的当属盖洛普、怡安翰威特及韬睿惠悦的敬业度调查。 百度百科指出，员工敬业度研究源于美国盖洛普，该公司于20世纪90年代以来就开始对全球雇员的敬业程度进行调查，主要以Q12测评法享有盛誉。
盖洛普敬业度调查通过受访者回答12个问题（表1、表2），将受访者的敬业程度分为敬业、漠不关心和怠工（表3）。 此外，除了发现这12个测量指标，盖洛普发现这些指标的排列顺序也很重要，这12个指标代表了员工拥有敬业度所需经历的四个阶段，即敬业度的四个阶段（图1）。 韬睿惠悦的敬业度调查主要是基于“认知、情感和行动”三个维度来衡量员工的敬业度（右页表4）。 此外，韬睿惠悦还于2014年推出全新敬业度调查系统解决方案，充分将技术运用于员工敬业度调查当中，帮助企业理解员工敬业度调查结果并采取相应行动。而怡安翰威特员工敬业度的调研主要从乐于宣传（给予企业正面的评价）、愿意留用（意愿留在企业工作）、全力付出（尽全力帮助企业获得成功）三个方面考量员工敬业度，这一敬业度调研方法目前被全球二十多个国家的企业所采用，此外，怡安翰威特还将员工敬业度调研当做最佳雇主调研的一项重要工具。 为什么你的敬业度调查失败了？ 事实上，与其谈论为何很多公司敬业度调查都失败了，不如来分析我们应该从敬业度调查中看懂什么。 敬业度调查不止是调查这么简单 不可否认，敬业度调研可以衡量员工的敬业度水平，但是企业之所以做敬业度调查，初衷不应该是只做调查这么简单，不应该只是明确企业员工的敬业情况水平。敬业度调查也是搭建与员工沟通平台的有效方式，不仅能够了解员工的想法，传达企业的管理理念，更能够实现企业人力资源体系的全面诊断，也是为企业持续观测员工敬业度状况的基础。因此，不是为了敬业度调查而简单地做个问卷调查即可，更重要的是，通过缜密的分析，来帮助企业明确是哪些因素驱动员工提升敬业度，并将这些因素的优先关注次序排列出来，通过这些信息，可以明确对员工和雇主而言，哪些因素是重要的领域，哪些因素应值得关注，从而聚焦提升员工敬业度的关键领域。 敬业度水平越高就越好吗？非也——理性看待员工敬业度调查结果 需要注意的是，面对敬业度调查的结果，企业需要理性看待敬业度水平（数字）。多数情况下，人们一直将“低敬业度水平”视为危险信号，其实高敬业度水平也可能存在风险。例如，盖洛普全球敬业度调研显示，巴西的敬业度水平远高于全球平均水平13%，达到27%，但巴西的这种高敬业度水平也意味着较高的风险。盖洛普分析指出，巴西地区员工敬业度水平高低是与其生活水平息息相关的，在过去十几年中，巴西的经济发展十分迅速，中产阶级迅速扩大，然而，人们对未来十年的经济发展水平是否依旧乐观还需时间观察。巴西官方数据显示，2011年，失业率开始攀升，2012年从业员工人数开始攀升。多方面的因素会影响员工的敬业度水平，因此，对于敬业度水平调查结果的具体数据，需要理性看待并进行详细分析。
分析之后需落入实践 在现实中，很多企业只是做了敬业度调查而已，甚至也分析了敬业度调查的结果，但还是失败了。为什么呢？其实是忽略了调查结果的真正价值：指导行动。 换个角度思考，为什么要做敬业度调查呢？为了取得进步与成功。在这一起点与结果之间应该是怎样的一个流程呢：“为什么做调查→数据告诉我们什么→应该注意什么→如何行动改善工作环境→如何相互承诺→取得成功”。简言之即：测量→分析→行动→承诺→跟踪。因此，不能因为要做调查而只做调查，要的不是调查结果，而是对调查结果的有效分析与利用，进而促进战略调整与行为改变。 总而言之，敬业不提倡像老黄牛那样吃苦且任劳任怨甚至加班到深夜，因为加班未必能给公司带来绩效，也未必能给个人带来幸福；同时，敬业不倡导无私奉献、不计个人得失，虽然理念神圣，但不符合市场经济及人性的基本规律，凡事总有前提。与之相对应的，企业敬业度调查不提倡为调查而调查，也不提倡只停留在调查与分析层面，而不能将调查结果有效运用进而调整战略决策，提升员工敬业度。
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