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一、有效性是可以学会的
首先谈谈对有效性的认识，把它归纳为四个方面。
（一）为什么需要有效的管理者？
管理者的工作好坏，对一个单位的经营成果或工作有直接的影响，因为他有决策的权利。一个单位有许多人是管理者，但不是全部人都是管理者（例如资本家企业里的工头。我们企业里的采购员与保管员；医院里的医生与护士。前者有决策的权利，后者没有决策的权利）。我们指的管理者是指能够作出决策的人，他的行动应由自己判断，对整个工作的成败有影响的人。
管理者并不在乎他领导的人有多少，他的成果不能用量来回答，主要看他是否有效。过去，我们往往把所有从事行政工作的都叫做管理者，这是不确切的。管理者是指能够作出决策，并对成果有影响、能做出成效的人。
为什么管理者的工作必须有效？
用马克思主义的语言来回答，是社会化大生产的需要。所谓社会化大生产，就是指分工越来越细，有分工，就要有协作。管理者在组织协作中的工作无效，会带来更多的人的工作无效。
衡量体力工作，我们已有一套完整的方法和制度，它可以用数量来衡量，但是，这一套不能用来衡量知识工作。比如决定一项产品是错误的，那么尽管组织生产的部门能迅速完成，其结果也是可悲的。商业工作也一样，如果你决定购进一批货物是不对路的，那你搞的越多，损失就越惨。医生也是在万不得已的情况下，决不轻易开刀，如果一个医生把病人的病情诊断错了，那后果将是不堪设想的。打战也一样，判断失误就要吃败仗。因此，唯有从事做“对”了的工作，才能使工作有效（这里指的是决策）。
那末，用什么来衡量知识工作呢？
效率。效率是指做得对了的事情，指做“对”的能力。
知识工作者并不生产产品。他不能生产实体产品，他只生产知识。衡量知识工作者的有效性，是指做“对”了的事情。看一个知识工作者，并不是看他成天坐在办公室里，不能用抓生产一样的方式，关键是启发他的觉悟，启发他的自觉性。“想”是管理者的本份，思考问题都是他在工作。因此他必须做一些体力工作者不必做的事情，他必须提供有效性。
怎样才能启发管理者的觉悟，使他的工作有效呢？
（二）重视贡献是发挥有效性的关键
有效性包括工作内容，工作水平，工作标准，自己工作对组织的影响；还包括同上级、同级、下级的关系，以及会议，作报告等等。在现实生活中对有效性存在的一种偏见是重视“勤快”，忽视“成就”。比如，有的领导看人只看到他“脚勤手快”，忽视了他工作多年，毫无成就。尤其是领导干部负责一个地区、一个部门多年，表面上他很听上级的话，可就是山河依旧，面貌未改。往往这样的人，有的上级领导还特别喜欢用他。
客观事实是，一个人不管他地位多低下，只要他作出贡献，他永远受人尊敬；一个人不管他地位多高，如果他不从贡献出发，他永远是别人的部属。为什么有的人工作调动人们依依不舍；有的人出了这个单位的门人们就谢天谢地，就是这个道理。
一个好的管理者他能够正确处理个人能力、个人专长、个人职位和组织的关系，而不是成天考虑个人的名利地位。管理者是时时刻刻想到为人民服务，而不是成天在考虑自己。时刻在想自己的人，绝对不是一个好的管理者。
（三）管理者面对现实
客观要求我们的工作有效，可是客观的现实又妨碍我们的工作有效，这是矛盾的，杜拉克分析有四点都是自己控制不了的。
1、管理者的时间容易变成属于别人的时间， 管理者是组织的俘虏，受会议或报表的支配。
2、管理者常常被迫忙于日常作业， 大量的日常工作缠在你的身上，很难分辩出哪些是次要的，哪些是主要的。常常把主要工作放在一边去应付次要工作，这样就失去了有效性。作为一个管理者，他必须善于判断有效性的标准。
3、管理者处在一个“组织”之中， 而有效性表现在“组织”之外，别人利用了你的贡献，有效性才能够表现出来。比如，我们费了多少劲写的报告，希望解决问题，上边把它往柜子里一放，有效性就表现不出来。
4、管理者处在“组织”内部，有效性表现在外部， 内部是无法确定工作是否有效，而外部条件是经常变化着的。管理者的地位越高，向你挑战的事情就越多，你必须花很大力气去处理内部的事情而忽视了对外部的注意力。管理者对外部的情况不仅只是了解它的趋势，而是要了解趋势的转变。抓住时机，发展自己。比如，改革开放是总的趋势，任何人也阻挡不了。但发展经济是有阶段性的，要抓住机会，现在就是好机会。
（四）有效的管理者必须有自己的习惯
有效性不是天生的，如果是天生的，那我们管理者就会很少很少。管理者有各人不同的性格，尽管行业不一样，个性不一样，但他们都有发挥有效性这一共同点，有效性的习惯分五点：
1、知道他们的时间用在什么地方，关于利用有限的时间。
2、重视对外界的贡献，他们不是为工作而工作， 而是为了组织上取得成果而工作。我们一些在政府部门工作的同志，总是盲目地认为，人民政府是人民的政府，人民必然相信政府，不深入群众。有的即使到基层去，也是走马观花，不解决问题，基层的同志很反感，这样的人对组织是不负责任的。
3、他重视长处，包括自己的长处，上级的长处，同级的长处， 下级的长处，还有环境情势的长处，而不是从“不能”的地方开始，这就叫扬长避短。
4、集中力量抓重点，“何者当先则先之”，知道什么应当先干， 什么应当后干。
5、必须作出有效的决策，而不是不了了之。 一个企业的主持人是舵手，他必须分析环境、并作决策。大方向错了，再努力也没有用。
二、认识与合理安排自己的时间
（一）时间是一种特殊的资源
有效的管理者不是从任务开始的，而是从时间开始。一个有效的管理者应当是时间的主人，虽然我们现在大多数人是时间的消费者，但是我们现在大多数人都是时间的浪费者。时间是什么东西呢？是最稀有的资源。我们的工作是有限制的，就是受特殊资源的限制。
为什么说时间是最稀有的资源呢？
这是因为世界上要做任何事情都少不了时间，任何工作都是在时间中进行的。人的生老病死，产品的投入到消亡，都是在时间中进行的，鲁迅说：“时间对于我们来说是很宝贵的，用经济学的眼光看是一种财富。”富兰克林说，“时间就是生命。”可见时间是多么宝贵。
（二）时间是没有弹性的
1、时间不能颠倒，昨天过去了，它再也不会回来了。高尔基说， “世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最容易被忽视而最令人后悔的就是时间。”
2、时间的供给绝对不会增，产品可以用价格调节， 时间不能用价格调节。
3、时间不能贮存，为什么有人觉着时间过得太快， 有的人觉着时间过得太慢，这是主观的感受，并不是时间在伸缩。
（三）时间没有代用品
时间是租不到、借不到、买不到的，人财物都可以，唯有时间不行。但是，有很多人不认识时间是一种特殊的资源，成了时间的浪费者，得过且过，虚度年华，既不感到悔恨，也不感到羞耻。要成为一个有效的管理者，就必须要认识与合理安排自己的时间，必须要珍惜时间，让我们记住中国有句古话，“一寸光阴一寸金。”
（四）消除浪费时间的途径
作为一个有效的管理者，必须从掌握时间开始，分析哪些时间浪费掉了，找出根本不必要做的事情，大刀阔斧的砍掉。
1、记录自己的时间， 要持之以恒（科技出版社已发行效率手册），记录后要分析，哪些事如果我不做会出什么问题（例如无作用的会议、仪式），不该做的就应立即停止。
2、管理自己的时间，要系统管理。 哪一件事你可以请别人办而一样可以办好，自己不必包揽一切。杜拉克主张授权，但反对闲的领导者高明。授权应有个界限，就是别人能办的事你不一定包办。又不能把需要你亲自去办的事，推给别人办。一般来讲，大企业授权多于集权；小企业应适当集权，应避免撤手不管，放弃领导。
3、我是否浪费了别人的时间，比如有些事只与某些人有关， 而与某些人无关，领导怕人说只重视××，不重视××，总是把一些人找在一起，扯个没完没了，让与这个会议无关的人陪着、当陪客。招待来宾、宴请也如此，浪费别人的时间，这是无助于有效性的。鲁迅说，“节省时间，就是延长了生命，无端空耗别人的时间，等于谋财害命。”
4、集中自己的时间，一个时期做几件最重要的事情。 第二次世界大战时，罗斯福的机要顾问霍甫金斯，他的身体很不好，每天只能工作几小时，他就是把事务性的工作交给别人去办，自己抓住主要作，每天办成几件事，工作很有成效，邱吉尔称他是办事的奇才。
提出这些问题来，就是要研究消除浪费时间的途径，目前至少存在三个方面的问题：
1、组织上管理不良，缺乏制度，缺乏预见， 使浪费时间的情况一而再、再而三发生。
2、人员过多，常常听到不少单位总是向政府反映，要求增加人。 小学有个题目，一个工程两个人要两天完成，哪么四个人呢？答案是明显的。但是一个单位就不能那么理解，往往人多就会形成“三个和尚无水吃”的现象，人浮于事，互相扯皮，互相抵消，这是到处都可以看到的。此外，还有小庙上面婆婆多，多头领导又互不联系，表报文件来自四面八方，使基层疲于应付，这哪里谈得上有效性。
3、形式主义太多。形式主义也是官僚主义。形式主义在一点上， 就是不干实事，不少领导热衷于出席各种招待、参观、展览、展销庆祝活动；不深入群众、不深入实际、不关心群众生活，对基层的问题莫然置之靠开会过日子。所谓会议，就是靠集会商议问题，有两种情况下才需要开会，一是完成一项特定的工作需要共同商量；二是针对一个问题，它所需要的面、知识较广，要集思广益，只有这两种情况下才需要开会，如果一个单位靠开会过日子，那它的组织肯定不健全。开会是不得已的例外，什么问题都拿到会上作决定，那就谁都没有责任了，集体负责嘛！克服的办法是改善管理，善于集中，比如开会是什么中心，由谁主持？开多长时间都得明确规定好。迟到、早退的可以处罚；时间到了还罗哩罗嗦的可以站起来走。如果一个会不能按时开，不掌握时间，这个领导讲二个问题，那个领导讲三个问题，没完没了，这哪里谈得上有效性。有的人就不知道什么叫信息反馈，作报告时下面秩序不好，这已经是向你发出信息，你的报告不精彩，没有吸引力。所以开会一定要掌握时间，不按时开会不按时散会很伤感情。然而有些领导是不会发现时间就是这样被他们蚕食掉。如果说认识自己是不容易的话，那末，只要肯做，认识自己的时间是可以做到的。《新民晚报》一九八二年三月七日就报道了日本一些企业已有开会计算成本的方法：会议成本＝附加价值×2× 开会时间，附加价值以每小时单位平均工资的三倍以上计算，乘二是因为参加会议日常工作要停下来，损失要以二倍来计算，这样到会的人越多，则会议成本越高。这些企业凡召开会议，总不是愿把这一会议成本计算贴在醒目之处，使会议主持人和与会者有所警觉。
此外，我们还经常遇到一个比较难办的问题，就是找人办事突然袭击。据说在美国总统要找谁如果不预约，人家可以不见。这一点我们很难办到。往往在家中、在办公室要把正在做的事停下来去应付那些突然袭击者，这是许多领导都感到非常头痛的事。当然，这也与我们的通讯落后不无关系，如果我们电话普及率高一点，别人也不一定愿意去登门拜访，这个矛盾就会大大减少。
三、如何发挥人的长处
（一）为什么必须发挥人的长处
作为一个有效的管理者，他必须运用和发挥人的长处，把每一个人的长处作为这个组织的建筑材料（我们通常所说的为梁为柱的意思），他必须发挥下级、同级和自己的长处。用人就要考虑怎么用他的长处，怎么把他摆到最恰当的位置，最合理地使用他，使他发挥出最大的能量。
有效的管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和提拔人，都以一个人能干什么为基础。所以他的用人决策，不在于减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。用人只要优点突出，不必去要求人没有缺点。相反，要求没有缺点的人往往不成大事。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令，当时有人告诉他说，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒要送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒（无节制的喝酒）可能误事，但他知道，在北军诸将领中，只有格兰特能“运筹帷幄、决胜千里”（史记·高祖本记）。
后来的事实证明了林肯的用人政策，在求人之所长，而不在求其为“完人”。
当然林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用的标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果， 虽然北军拥有人力物力的绝对优势， 而在1861至1864年间，确一无进展。反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，几乎没有一位将领不是满身都有大大小小的缺点。但李将军并不在意。因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将领，一个个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。下面我们分三点来论述：
1、发挥人的长处是合乎人的特性的。人的天赋的特性是什么？ 就是他仅仅能在一个领域里，至多是在两三个领域里取得卓越成就。郭沫若是历史学家、文学家、诗人，但他毕竟不是物理学家、数学家。特别是一个人的优点常常是伴着缺点而来的。所谓“样样都行”必然一样都不行，这就是我们经常讲的“万能”干部。至今还没有看到真正能在“多”方面都有杰出成就的人出现。
才干越高的人，其缺点也显著。峰高难免谷深，这是最普通的常识，好人，不一定是能人；能人，不一定是完人，识才要一分为二，分清主流与支流。“人无完人，金无足赤”。人才是人不是神，有长处，也有短处。古代开明政治家也懂得这个道理。如唐朝陆贽就指出：“人才之行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之才；丧短舍长，则天下无不弃之士”。（《陆宣公奏议》）“德才兼备”要坚持，这是就优秀人才必需具备的长处而言的，不是说有缺点的优秀人才就是算“德才兼备”。《汉书》上说：“水至清，则无鱼；人至察，则无徒。明有所不见，聪有所不闻，举大德赦小过，无求备于一人之义也”。《列子》上说伯乐向秦穆公肯定他推荐方九皋识千里马的要者在于：“得其精而忘其粗，在其内而忘其外。见其所见，视其所视，而遗其所不是”。这些富于哲理的识才之法很值得我们借鉴。
2、对一个人的要求是做出贡献，而要求做出贡献不能靠短处， 所以要发挥人的长处。现实对人的看法不从贡献出发的另一种偏向，是关于人的个性问题。往往办事果断的人，被说成骄傲自满、目中无人；对办事冷静的人，被说成为优柔寡断。这是否定了事物存在特殊性（个性）的存在。俗话说：“人到一百、五颜六色”。管理者不能要求你的下属没有个性，只能要求每一个人做出贡献，这一共同点是完全能够统一的。
3、中和短处，发挥长处（酸和碱中和、既没酸味、也没碱味， 就成了盐味的意思）。在一个单位内部用人要中和短处，发挥长处，取长补短。化消极因素为积极因素。这里最重要的一点是，一个单位用人，提拔人，要知道他最能干什么？而不是最不能干什么？不是考虑他是不是跟我合得来，而是看他能否作出贡献。
那末，为什么不能够充分发挥人的长处呢？不用人之长的原因和危害有以下几方面：
1、管理者本身的一个弱点，他认为别人的长处会对他构成威胁， 这样的单位不会取得成效。只有为组织着想的人，才敢用能力比自己强的人。自然规律就是后浪推前浪，不少的人出名，就是在他后面有老师和教练。如果用老师和教练去参加比赛，他们不一定会取得成就。不敢用人之长的，就是怕别人比他强，怕对他构成威胁。
2、认人唯亲，因人设事。有些管理者往往会问谁好、谁坏？ 而不问什么是好、什么是坏？好坏的标准是什么呢？应该是能否对组织做出贡献。而不是无所作为、只会拍马屁。认人唯亲，会赶走好人，破坏好人的干劲。
3、片面的缺点，唯恐缺点发生作用，总是要在枝节问题上纠缠。 这是一个认识上的问题，选配干部时，好比挑苹果，翻来覆去，没有一个是好的。认识上应该是用放大镜看优点，不要用显微镜看缺点。杜拉克说：“从人之所无来用人，从人之弱点来用人，不是虚待人，也是误用人”。把陈景润用来当老师，他的作用就不能充分发挥，中国就会少了一个数学家。
（二）用人的原则
1、有效的管理者要设计各种职位， 而不应当设立常人做不到的职位。现在，我们一些单位和部门，往往把一些专业性很强的职位，让不懂其专业的人来干。把党和人民费了很大劲培养出来的专业人才，放到别的地方去。不少单位存在滥竽充数的现象，工作老上不去。我国正在进行大规模的社会主义现代化建设，需要千百万具有专业知识的人才，才能完成历史赋于的使命。各级领导一定要高瞻远瞩，大胆地把具有专业知识的人才，放到需要的职位上去。
2、要求需严，涵盖需广。涵指内延，盖指面积， 就是说既是普通人能干的，又要有发展的余地，职位合理不合理，应该是和具有才能的人挑战。你要承担这个工作，必须是使尽全身力气跳起来，才能把树上的果子摘下来，而不是不花力气就轻而易举做到的。
3、用人要首先看他能做什么？而不是看他对职位要求什么。 这就是人尽其才。对干部的考核主要是：①对什么工作已有好的表现；②还有什么工作可能有更好的表现；③从培养角度能再多学些什么；④他手下的人愿不愿意跟他在一起工作（这是从品德角度看）。前三条讲长处，后一条讲短处，如果多数人不愿意跟他共事的人，那他一定不是一个好的管理者。众恶之，必察焉（论语·卫灵公），意思是说，众人讨厌他，必须仔细考察。现在我们考察干部、搞民意测验是很有意义的。
4、有效的管理者要容人之短。“仆役眼中无英雄”， 与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见的英雄的缺点，无损其成为英雄；无损于他们在历史舞台上呼风唤雨。归根到底任人唯贤是管理者事关组织的有效性，事关社会的有效性的大事。
（三）如何运用上级的长处。作为一个有效的管理者，他还必须学会管理上级，发挥和运用上级的长处，下级自身的有效性才能发挥。如果你老找上级的毛病，纠住不放，那你同样会犯上级老找下级毛病的错误。作为一个有效的管理者，他应当经常与上级保持工作上的联系，把自己的想法以上级能够接受的方式提出来，这就是原则性和灵活性，争取上级对自己工作的支持是至关重要的。
（四）如何发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从发挥长处出发，使自己的长处充分发挥。在一个组织内部，往往有一种人借口上级不让我干什么为借口、政策不允许干为理由而无所事事，怨天尤人。其实，这是一种借口，过去讲“三十六行、行行出状元”，现有我们处在改革开放的时代，只要肯做，任何岗位、不同年龄和性别的人都能做出成绩。一个企业，如果只做“纵比”，一个老在享受上作“横向比较”，那这样的企业是不会赶上日益发展的科学技术，这样的人永远不会进步。
现在，有很大一层50岁以上的人在考虑退路，当老好人； 35 岁至50岁的一大层人在找门路，不干事业；35岁以下的年轻人，只考虑拿文凭，找出路，工作起来无所用心。这是事实，问题在于敢不敢正视这些现状，怎样解决？所以，在机关必须推行公务员制度。在企事业单位必须转换机制，逐步改革用工制度。只有这样，才能使大多数人的作用充分发挥出来。
四、如何做有效的决策
决策是什么？决策是一种判断，是若干方案的选择。
所谓决策，通常不是“是”与“非”之间的选择，至多只是“似是”与“似非”中的选择。有效的管理者知道最骗人的决策，是正、反两面的折衷的决策。
大部分关于决策的著作，总是说“当先搜集事实。”但是能作有效的决策的管理者，都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手；而是从其“见解”着手；凡事豫则立，不豫则废。（礼记·中庸）意思是说，凡事有预见，就能成功；没有预见，就要失败。
为了证实决策是先从其“见解”（预见）着手，我们讲一个历史故事：春秋战国时代，有一镒齐威王与他的大臣田忌赛马，每人各有上、中、下马一匹，当时规定赛三场每场赌注为千金。田忌的上等马却比齐威王的差，如果用同级马相比，田忌定会三盘皆输。这时田忌听了他的谋士孙膑的主意用下等马对齐威王的上等马，用中等马对齐威王的下等马，用上等马对齐威王的中等马，终于取了两胜一负的成绩，从而在一场竞争中，找到了一种制胜对方的最优策略，这场比赛证实了孙膑的“见解”是正确的。所谓“见解”，乃是“尚待证实的假设”，见解而不能获得证实，则将无价值可言。
许多人又说，决策须有大家一致的意见；其实这也不然。有效决策，常常是多种不同而且互相冲突的见解中产生的；常常是多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。因为凡在某一领域里具有经验的人，都应该有他的见解。如果说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，我们不妨说他是一个糊涂的人。所以说，人总是从自己的见解开始。干过统计的人，往往不相信统计数字，统计人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但他知道数字的可疑。
指挥一个工作是有一套艺术的，应根据各种不同情况使用他们。管好一个机关、学校、企业都不是一件简单的事情，这里面有个大学问，就是如何把每一个人的力量和他向上追求的欲望凝聚在一点上，才能形成最大竞争力量。
终身之计，莫如树人。《管子·权修》意思是说：人的一生莫过于培养人。介绍这篇文章的目的，是希望各级、各部门、各单位培养出大量的管理者来。因为我们是在做前人从来没有做过的伟大事业，所以要有更高的人生境界。若能如此，则我们的事业不但能蒸蒸日上，而且还会有新的发展。
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