城市综合开发类国企实施中长期激励的路径选择及对策建议
蓝志威
（中交城市投资控股有限公司，广东 广州 510290）
摘 要： 城市综合开发类国有企业所开展的业务具有规模大、周期长、模式复杂、风险高的特点，并肩负着创新商业模式、积累实践经验和树立行业品牌的重任。然而由于所有制体制导致薪酬体系的市场化程度仍显滞后，从而在吸引和保留人才方面缺乏足够的竞争力。本文在对国企实施中长期激励政策的现状、问题和必要性进行分析的基础上，建议针对产业链前、中、后端分别采取不同的中长期激励措施，实现核心员工与企业共同长远发展，更好地为企业服务。
关键词： 城市综合开发；中长期激励；全产业链
城市综合开发主要是指围绕土地开发、利用而实施的片、区综合性开发，其业务涵盖土地一级开发、二级房地产开发及三级产业联动。特点是项目规模大、周期长、模式复杂、风险高。目前很多大型中央企业如招商局、中建、中交、华润，以及众多的地方国企如城投公司和相关民营企业如华夏幸福等都进入了这一行业。尽管国有企业具备资源、技术和管理等方面的优势，但在人才竞争充分市场化的情况下，由于体制、机制等多方面原因制约，薪酬体系的市场化程度始终不高。无论是在激励工具的选择还是激励力度上都稍显不足，导致相关国企在吸引人才、保有人才等方面遭遇诸多挑战。因此，建立符合企业实际需求的中长期激励机制，完善企业人力资源管理，提升在人才市场的绝对竞争力，对处于充分竞争行业的城市综合开发类国有企业的发展至关重要。
一、国有企业实施中长期激励的现状分析
随着业务实践的发展，国有企业实施中长期激励政策一直在不断探索。近年来，国家层面出台了一系列涉及中长期激励机制的若干政策。整体来看，国有企业中长期激励政策法律环境日趋完善，具备进一步推广实施的政策环境。如颁布的《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等，都为国有企业实施中长期激励计划提供了方向遵循。
随着市场环境的长期培育，目前大多数国有企业已具有实施激励机制的危机意识，能够充分认识到中长期激励机制是解决企业对核心员工激励保留这一难题的关键举措。同时，党的十八大以来，以中央企业为代表的大型国有企业积极开展对中长期激励机制的改革创新，目前实施的中长期激励主要可分为股权型、现金型和福利型三类。例如，中航工业等中央企业所属的20户科技型企业开展了岗位分红权激励。中粮集团所属中国茶叶等10户企业还规范开展了首批员工持股试点，在此过程中有效地提升了部分企业员工的积极性。但同时由于相关政策门槛较高，而且大部分国有企业的管控体系和薪酬制度无法跟上，导致企业内部实施动力不足，目前很多中长期激励措施仍局限在试点阶段，没有大面积铺开。
改革开放40年，黄淮白酒企业经历了各种波澜起伏，有过辉煌也有过挫折，有过迷茫也有过希望和成长，时至今日，苏、鲁、豫、皖四省白酒逐渐改变了过去说强不强、说弱不弱的“小而散”的状态。2017年四省规模以上企业近500家，白酒产量占据全国三分之一，白酒产量位列前五当中，河南、山东、江苏占据三席，因此，在如今这个重要的发展节点上，如何让黄淮名酒产区壮大，让黄淮名酒飘香世界，成为众多白酒企业思考的新命题。
二、实施中长期激励政策过程中可能存在的问题及困境
中长期激励机制的兴起主要是由于该制度在激励与约束上的突出作用。但同时，中长期激励机制在运行中可能会遇到一些实际操作上的问题及困难，主要包括以下两点。
1.可能造成企业分配体系失衡，引起公平性问题
城市综合开发为片区综合开发运营提供一揽子解决方案。其产业链集“价值策划、投资建设、产业导入、资产运营、资本运作、城市运营”于一体。城市综合开发类国企应从自身企业规模、功能定位、所处行业及发展阶段等实际情况出发，结合城市综合开发产业链等不同情况，针对不同的人员分别采取不同的中、长期激励措施。
在传统的薪酬激励机制下，大多数企业员工仅仅局限于本职工作，对公司的未来发展不会太关注，即使是不同业务板块之间的员工也没有过多交流。如若实施中长期激励机制，能让企业所有者（股东）、管理者与员工共同努力，也能够让员工稳定地在企业长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标。同时促进员工之间产生更多交流、学习和合作，碰撞出智慧火花，实现互利共赢。
2.员工双重身份对公司治理、管理模式以及企业文化造成影响
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三、城市综合开发类国企实施中长期激励的必要性分析
主要是项目开发整体策划方面，涉及合作模式策划、土地开发策划、产业研究城市规划、投融资策划等。这个环节集中了市场上急需的高端人才，并且对项目拓展落地有很大的影响。对从事产业链前端工作的员工可以考虑与项目拓展团队一起实施员工持股（跟投）或项目分红激励。其中实施员工持股应严格按照国家相关规定实施，同时个人受激励水平应当合理适度，确保激励的可续性和公平性，员工持股总量也不宜过高。如员工持股条件不太成熟，可考虑实施项目分红激励，将策划人员与项目拓展挂钩，如项目成功落地，达到预期收益目的，则根据项目全生命周期给予分红激励。对其中从事投融资策划的人员可以考虑实施岗位分红激励，约定分红条件，激励相关团队员工努力拓展融资渠道和降低融资成本。
当员工成为股东或项目合伙人时，员工对项目发展的主动性及意愿会增强，但同时可能会造成两方面的影响：其一，员工过于专注于项目发展，容易忽视企业的整体性；其二，员工的主人翁意识过强，领导的话语权“减弱”，由上至下的推动力不足。这两种后果都可能会对企业的整体发展产生影响。此外，员工的股东或项目合伙人身份会赋予其治理与监督的职能，这可能会导致员工只关心他人工作有没有做好，对组织存在潜在的破坏作用。
1.有利于化解盲目拓展项目带来的风险
可见，北京高院在本案中认为我国《专利法》第69条(一)规定的“专利权用尽”仅仅适用于产品专利或生产方法专利，而不适用于“使用方法专利”。
5) 利用防沸石消除含水层的突沸。研究表明，在储罐底部含水层中放置防沸颗粒，例如陶瓷晶体颗粒，水相汽化、油层鼓泡、火焰增高和油火喷溅等问题仍然存在，但沸溢喷溅的强度比未加防沸颗粒时有明显减弱。
2.有利于降低来自在建项目的管控风险
大多数城市综合开发类业务项目投资规模大、业务布局广，因而对项目管理控制要求大幅提升。城市综合开发项目未来将形成庞大的项目集群，项目管理控制模式将逐渐由当前的战略偏操作型向战略管控型、财务管控型转变，委托代理关系导致的信息不对称风险会越来越高。面对企业项目管理控制的高要求、业务规模扩张带来的新问题，探索推行中、长期激励机制将有助于降低其在建项目的管理控制风险。
3.有利于促进企业与员工之间的长期共同发展
二是不同区域之间的公平问题。中长期激励机制可能导致地区差异的负面影响。不同地区的投资机会不同，激励机制发挥的作用也不同。对投资机会较多的发达地区而言，大多数情况下主要触发的是激励机制，由于部分项目投资收益较高，合伙人能够从自己的努力中获得更多收益，有利于提高项目与企业的整体业绩；对投资机会较少的欠发达地区而言，容易触发约束机制，减少合伙人的偷懒与道德风险行为，但不利于项目的合理实施。触发的机制不同，将导致较大的地区差异，合伙人的收益也不同，最终导致企业的人力资本的配置失衡及流失。
ArcGIS for Maritime是ArcGIS Desktop的一个扩展模块，主要用于解决海洋、海事、水道测量中产生的数据处理加工问题。NIS模型是ArcGIS for Maritime模块专门为海图设计的制图模型，以地理数据库模型为基础，参照IHO中物标的定义，对S57中的物标进行了合并和复杂处理，将S57原始物标进行重新整合和组织，将原始数据按物标的相似性分为43个专题层，每个专题层根据空间类型分为点线面三个不同的要素类。示例如下：
四、城市综合开发类国企实施中长期激励的相关路径选择及建议
一是不同部门之间的公平性问题。中长期激励机制一般是对面向项目的前线岗位进行激励。因此，企业的后方岗位就无法获得充分的激励。即使能够参与跟投（持股）、全生命周期奖励等，后方岗位也存在激励机制的信息不对称，如果不解决该问题，激励的失衡问题将仍然存在，会对企业的薪酬体系、人力资源体系与内部合作机制产生不利影响。
由于拓展团队跟踪的项目众多，但项目质量及规模参差不齐，投资环境及区域差别较大，这也给项目甄选与筹划带来一定的难度。随着拓展项目的任务和要求逐渐提高，相关员工可能会出现只追求规模、拓展时效而忽视拓展质量的情况。中长期激励机制能使相关管理人员和项目人员的个人利益与公司项目长期收益捆绑起来，让项目拓展人员在追求项目布局、打造标杆产品的同时，促进提高选择项目的精准度，从而做出对企业具有长远性、全局性效益的行为，进一步提升项目收益率及降低项目风险，而非仅仅完成项目阶段性目标。
1.产业链前端
城市综合开发项目的单体投资规模一般在几十到几百亿不等，资金压力大，同时施工建设内容复杂、耗时长，很多项目的实施周期都在5年以上。而且由于城市综合开发业务产业链条长，涉及的细分行业多，相关规划、策划、投、融资和二级开发等专业人员在市场上的整体薪酬水平也较高，这对快速发展的城市综合开发类国有企业在人力资源管理提出了更大的挑战。企业面临的市场竞争及管理控制风险也较大，非常有必要通过实施科学有效的中、长期激励机制加以解决相关问题。
2.产业链中端
主要是基础设施配套建设以及土地二级开发等。对从事基础设施配套建设的员工可考虑采取主要现金型激励。如超额利润奖励、EVA（经济附加值）奖励、安全目标达成奖励、岗位分红激励等，这些措施要跟建设项目的全生命周期运营挂钩，层层签订业绩和绩效责任书，确保目标明确、措施具体、激励到位。对于从事土地二级开发工作的员工，目前这个细分行业从业人员的薪酬在市场上平均水平最高，国企的薪酬机制如不与市场接轨的话会容易导致项目出现被动。对于房地产项目的拓展和主要高级管理人员可以考虑采取持股（跟投）的激励方式，相关人员的超额激励与项目实施成败挂钩。另外对于行业的高端人才可以采取协议薪酬等方式突破现有薪酬总额的限制，同时可以进行业绩对赌，加强考核，根据业绩完成情况实施超额利润奖励、EVA奖励、项目分红激励等，充分激发团队人员活力。
3.产业链后端
主要包括产业发展服务、特许事业投资运营等。对从事产业发展服务的人员可以考虑实施项目分红激励，如对引进的产业项目，根据事先确定的条件，按照落地的投资金额计算项目分红。对于公司拟投资的特许事业投资运营产业项目，对于项目拓展人员和主要管理骨干可以考虑实施项目跟投，而对于相关运营管理人员可以采取超额利润奖励、EVA奖励、岗位分红激励等措施。另外在确定岗位分红激励总额时应当统筹好与当期工资总额管理的关系，避免因实施分红激励出现工资效益不匹配情况。个人激励水平应与员工岗位和工作业绩紧密挂钩，按照岗位在项目运营效益中的重要性和贡献度，确定岗位的分红标准。
4.通用型中长期激励措施
国有企业如有上市公司平国有企业如有上市公司平台，则实施股票期权是一项非常方便可行的中长期激励工具，而且国家在这方面出台的政策也非常成熟，目前也有很多成功案例。上市公司可给予高管人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司股票的权利，这种方式能有效地把企业高级人才与公司利益很好地结合起来。但注意企业要遵守国家相关法律法规，不得为激励对象购买股权提供贷款以及其他形式的财务资助。
当然，我们不能忽视另一类中长期激励措施，即福利类激励，主要包括：企业年金、补充养老保险、补充医疗保险、弹性福利、团体保险、教育培训补助等。对于国有企业来说，良好的福利政策是招揽和留用人才的强大优势，也是中长期激励中若干措施中的重要组成部分。
综上所述，在新时期下，要提升城市综合开发类国有企业在市场上的充分竞争力，实行中长期激励是必然趋势。在实施过程中，要深刻把握国企改革的整体趋势，积极构建多元化、多层次的中长期激励体系，制定出灵活的激励政策和措施。同时，实施员工中长期激励必须依法合规，要掌握系统完备的现代企业治理制度和治理基础，确保国有资本保值增值，保证员工的合法权益，实现核心员工与城市综合开发类国有企业的共同长远发展。
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作者简介： 蓝志威（1975—），高级政工师，硕士，目前担任中国交建华南区域总部副总经理、中交城市投资控股有限公司副总经理。
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