现代企业的十五大管理趋势，本文主要内容关键词为：五大论文,现代企业论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、对品质的执着
品质改变了商业竞争的本质，决定了企业要如何制造产品或提供服务。品质也发挥了等化的力量：让小企业有机会与不能迅速行动的大企业，一较长短。
但是，还有两个最基本问题，必须正视：到底谁来定义品质？（正确答案：顾客）什么是全面品质管理（一般的答案：追求以较低的成本，不断提高顾客满意度的管理方式）？说得明白点，品质管理就是：
●组织中每个人都要直接参与、都要认同。
●全面品管是一种做事的方法，不只是一项活动而已。
●全面品管的中心对象是顾客。
实施全面品管很不容易，将近一半的实验者都尝到了失败。最大的困难，还是在于如何转变企业文化，克服内部的冷嘲热讽。
即使你克服了这些难题，挑战依旧没结束：品质，只是一张让你迈入全球化经济的门票，在你之前，许多竞争者早已购票入场。你的下一步，是如何区别出自己的与众不同来。
二、企业的转变
最初，叫做重整，然后管理者开始说重组，现在最流行的说法，则是再造。
无论怎么称呼它，它的成因都是一样的：未来，企业必须更仔细聆听顾客的声音，更有弹性，更善待有用的人才。
垂直的金字塔式组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高。所以，首先组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向。
愈来愈多企业大刀阔斧地改革，对于社会与个人的影响既深且远，因为“职务”与“工作”的定义已在转变之中。
组织愈扁平，管理者的工作便愈来愈以领导、指导为重心，监督的成分日减。员工更加被授权，愈来愈多的人开始以团队的方式工作，以成果为导向。
这些，当然都是假设你的工作饭碗还在的情况。企业再造的后遗症已经浮现，许多人开始认为，再造就是把工作变不见，例如，美国企业已经淘汰了130万个员工，但是根据一项调查结果， 只有不到半数的企业传出了所得增加的捷报。
就像全面品管，企业再造的困难处，同样在于实施不易。但是也正像全面品管，企业为了适应高度竞争的经济，必须力求转变，不管利用再造或者其他方法，不这么做，必死无疑。
三、真正全球化的来临
喊了几十年，真正的“地球村”终于成形。人人都说全球化，都看到了全球化带来的机会。
很多人还不知道的是，全球化的真正冲击到底是什么：你做的东西，如果达不到世界第一流水准的话，那么你就不该再做下去。因为市场全球化以后，所有的经济活动都会建立在“要做”或“要买”的基础上。《智慧企业》一书作者昆恩指出，管理者应该认真考虑外寻资源的可行性——任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。
对于企业高层主管来说，挑战便在于如何定义出企业的核心优势——哪些事情可以做到世界一流、如何集中火力发展这种优势。最著名的例子就是耐吉，尽管营收高达20多亿美元，而它自己却没有半家工厂，而将生产外包，专注于研究、设计与行销。波音同样不重生产，而将重心放在飞机的设计、装配与后勤管理上。
全球化观念也许听来耸动，但是，如同大前研一的警告，这股全球化的力量锐不可当，凡是试图抗拒的个人、企业与政府，势遭灭顶。
四、电脑的个人化
就连发明电脑的人，当初都大大低估了电脑转变人类的力量，最早，企业用它来将办公室的部分工作自动化，然而效率有限，白领生产力并没有显著提升。但是，当人类开始把一个个单独的电脑连接起来的时候，奇迹发生了，电脑不仅帮助人类自动化，更可以资讯化。以前只是将企业流程自动化，现在电脑开始提供有用的资讯，而且让同在网络上的人共用这些资讯，发挥创意。
现在又有了网际网路。电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路等新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来，资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。
五、资讯革命
电脑与通讯的结合，一方面为人类带来了立即可得的全球资讯，另一方面，则是可能彻底改变未来的全球权力结构，国家的本质与力量都将受到剧烈冲击。
管理者的权力也不能幸免：高层管理不再是唯一能够综观全局的特权阶层；负责上下传递资讯的中阶管理，现在逐渐失去了存在的理由。资讯革命也让国际贸易的概念愈来愈落伍。产品不再只能进口与出口，现在可以跨越好几个疆界，进行制造与行销。对于企业，资讯革命的启示又是什么？除了必须国际化、资讯化，改变体质迅速适应机会之外，因为未来企业的最大资源是无形的智慧，所以企业将保持高度机动性，随时准备转移，追求最有利的环境。
六、顾客至上
日本人对于顾客的最高尊称，叫做神。韩默与钱辟在《企业改造》一书中断言：“卖方不再占上风，胜利的一方是顾客。现在的顾客会让厂商知道他们要什么，什么时候要，如何要，以及用多少的代价来要。”企业愈来愈注意顾客服务、顾客满意度的重要性。但是当大家都在比赛做同样的事，你要如何才能脱颖而出？抓住以下几个重点：
●经营内部顾客：在真正服务导向的企业里，人人都有顾客。
●经营终身顾客：不要只看一个客人花多少钱买你一样东西，要把他当成一辈子会来买你东西的人。
●顾客价值分析：顾客会选购某一家的产品而不去买另一家产品，是因为他们认为可以得到更多的价值。所以你应该像衡量市场占有率那样，衡量顾客所要的价值。
专家会告诉你，找出顾客到底要什么，然后提供给他们。但是，专家也说，不要低估企业引导顾客的能力。在顾客至上的时代，企业竞争的游戏规则，都已因他们而重写。
七、亚洲的崛起
要看亚洲企业的成功故事，不能从惊人的经济增长率，或者节节高升的企业营收来看，真正要看的，是韩国三星的年轻工程师如何披星戴月，不眠不休，拆解一台美国制微波炉，研究如何做出一台更好的微波炉；是中国自行车公司的创办人如何立志以知名品牌为范本，不断提升品质，创造出自己的品牌；是日本本田的技师如何跑到加州迪斯尼乐园停车场，观察美国人开关后车箱的习惯，然后设计出打入美国市场的汽车来。
亚洲的成功，是一则涵义丰富的管理故事：
●低成本的制造：亚洲企业并不满足于一味模仿，他们找到方法，以更低的成本，生产更高品质的产品。
●附加价值：面对天然资源匮乏的环境，亚洲的管理者以自己的例子证明了：人才，以及提供附加价值的能力，其实才是最有用的经济资源。
●创业式的管理：顾客第一，不断改善，鼓励家族文化以培养员工认同感，这些近年来广受西方瞩目的管理方式，原本就是亚洲企业的特色。
●技能训练：亚洲人民对于教育的重视，相当程度促使各国建立了具有高度竞争力的劳动力。
●出口管理：由于高度的出口导向，亚洲企业对国际市场的需要特别敏锐。
●弹性：相对于北美与欧洲的抗拒改变，东亚的一大共同特色，就是充满了适应的意愿。
问题是，世界持续在变，当初的成功条件也在变，过去靠劳力密集，现在要靠提高附加价值；以往靠外销代工，现在不但要自创品牌，还要发展服务业的竞争力。而且当国家资源陆续投入亚洲落后的基础建设时，企业也到了必须自我调整的时候。
亚洲的管理能不能继续适应，写出下一波的成功方程式？
八、策略的重生
从哈佛教授迈可·波特在80年代初提出他著名的产业分析理论开始，原本渐走下坡的策略规划，再度抓住了管理者的注意力：真正的管理不只是要把事情做对，还要去做对的事情。有了策略规划，企业与管理者从此如虎添翼，可以将全力投入领导企业使命与企业远景上，带领企业驶向未来。但是，如果为了规划而规划，只重形式却忽略策略的创意，规划便成了自欺，不可不慎。
九、工业的没落
以往战无不胜，攻无不克的大企业，也有落败的时候，当巨人倾颓时，全世界的管理者都看到了教训：大不再是好，现在要的是快而小。顾客是没有耐心的，如果你既官僚，反应又慢，那么注定要输，任凭你有再大的规模与经济优势，也无济于事。
企业的剧变，对社会的直接冲击便是有数百万人因此失业。但是许多人也发现，他们身上仍有其他技能可用，其中一项，就是所谓的新“资本”：知识。
工业已死，取而代之的是知识社会，生产的最重要因素不再是土地、原料或资金，而是资讯／知识／智慧。
十、人力资产价值的兴起
当智慧成为最重要的资源时，企业终于承认，他们最重要的资产，便是人。凡是能把这项资产管理得最好的企业，将成为未来企业的典范。
但是，要如何管理智慧，或者是拥有智慧的人？记住以下几点：
●培养出有效的企业文化
●建立价值系统
●适当给予奖励
●鼓励学习
听起来像妈妈育儿经？是的。已经有企业证明这么做会成功？是的。有没有其他选择？似乎没有。策略终究会被模仿，唯一持久的竞争优势，就在于有人帮你把同样的策略，做得比别人更好。
十一、个人化的年代
顾客至上还不够，现在的顾客还要求企业提供选择，满足顾客表达自我的需求。大众化的市场行销退位，个人化的市场区隔抬头，直销与资料库行销兴起。两者的目标，都是运用电脑的力量，选定特定的顾客群，在拥有个别顾客的身份与习性等资料的条件之下，与顾客建立起直接的关系。
十二、日式管理的霸权
日本货征服了全世界，而且让世人见识到日式管理的效率与威力。
最能象征这种霸权的产品，莫过于日本汽车。日本车接连被外国车商指控不公平竞争，并非没有原因：因为“精简生产”系统，带给日本车商莫大的优势。
精简生产，正是日式管理的最佳缩影：迅速的产品开发、零存货管理、重视品管、强调成本效率，以及不断的改善。
但是管理可以借鉴，精简生产的方法陆续被美国、欧洲与亚洲的车商所用。未来，专家们预测，这套生产方法势必成为“二十一世纪全球的标准生产系统”。
唯一可能例外的情况，是有更好的系统出现。在丰田最先进的工厂里，工作小组现在利用更新的生产方法，制造新车RAV4。他们在过程当中，减少自动化，利用输送带移动工人，现场寂静无声，最后达到更高的品质与更大的效率。这种新方法还没命名，也许可以称做“更精简生产”？
十三、管理思潮大量商品化
《追求卓越》一书出版至今，卖出了五百多万本：不仅全球各地的企业主管在买，连祖母也买它来送给毕业的孙子，不能不说，管理已经成为主流。
在这股力量的背后，是一群被人称做“大师”的管理专家。不管是写畅销书，还是以超高价码举办研讨会，这些人俨然扮演起现代柏拉图的角色，他们的弟子无数：成千上百个前来寻找竞争力关键的企业管理者。
大师良莠不齐，等而下之者，带人在转瞬即逝的潮流中打转；等而上之者，往往能对管理实务提出创新。
真正的大师，宏观而有精辟见解，才能够历久不衰，影响悠远。最近看了《孙子兵法》没？
十四、“巨人”中国的苏醒
亚洲最大经济体、世界最大市场、最大的工厂、国际策略管理中最重要的一环。任何人都可以用最高级的形容词来描绘中国。
现在，再加上一项关键性的描述：对管理技能最严厉的考验。
考验的第一关，是风险管理。专家建议，最好的方法，就是根据中国政治、经济与社会情况做沙盘推演，找出对你的产业最有利的情境，预先准备。
考验的第二关，是变化管理，面对众多习惯了国营企业铁饭碗心态的中国工人，你的工作不只要激励员工，还要转变员工的态度。
如果未来的管理趋势，是要管理各种合作联盟的关系，中国将是最好的试验场，特别是合资计划。连经验老到的管理者都会说：管理中国的合资企业，是全世界最困难的管理工作。你认为自己有弹性、够耐心吗？中国让你证明。
最后一关考验，就是能不能长期承诺。经营中国市场最成功的企业，都是在当地几十年的老手。他们会告诉你：打入中国，就是为了要长期待下来，持久才有发达的机会。
不要对中国怀有过多浪漫憧憬，但是不可否认，再怎么剧烈的短期动荡，也无法阻止中国成为明日的全球经济巨人。如果你不想错过这么大的未来商机，最好现在就开始接受这项管理大考验。
十五、未来
如果才能掌握未来？
对于管理者，未来绝对不能过于抽象或遥远，必须能够计划、甚至创造。过去15年来，管理者身旁累积了各种趋势专家的大作，但是众说纷纭，应该如何取舍？
一个方法，是运用所谓的情境企划法。情境就是未来可能发生的故事。把这些故事一一写出来，然后根据每种情境，规划最合适的策略。
“情境企划法，就是在今天替未来作出决定，而且了解决定的后果可能是什么。”《远视的艺术》一书作者舒瓦兹解释，首创情境企划的皇家壳牌石油，当初便是运用这个方法，在70年代成功化解了两次石油危机的冲击。
你也可以尝试追踪典范的转移——任何游戏规则的根本改变。这种改变，往往发生在现有技术无法解决问题的时候。不妨自问：有什么问题，是我的同仁们一直想解决，但却一点办法也没有的？
运用这些技巧，都需要具备非线性思考的能力。我们都看过太多原本蒸蒸日上的企业，后来却每况愈下，惨淡出局，因为他们的管理者永远都在处理已经发生的事情。想要走出这种困境，就必须从根本出发，找出管理未来经济的新模式。