销售漏斗顶层赋能，本文主要内容关键词为：漏斗论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
销售主管怎么干 鸿鹄集团是一家建筑设计公司，思远峰苦心经营了18年。然而，随着中国城市大跃进，国内房地产行业呈现爆发式的增长，跨国设计巨头大举杀入中国，鸿鹄集团急切地想要找到生存的突破口。 人的转变和制度的转变，必须两手抓、两手硬，在相关人员中，销售主管又比一线销售更为关键，“十八位主管才是变革的主角，对于一线销售，不知不觉中实施是最高境界。我们可以把销售漏斗放入新员工培训中，加入公司就要会使用。”方威肯定地回答，并继续说，“销售漏斗既是管理销售线索的方法，也是管理销售团队的工具，主管们不仅要看得懂销售报表，还要对下属进行辅导和激励，并且还应该围绕销售漏斗建立起一套销售管理体系。” 销售管理体系化正是思远峰所期待的，他详细问到：“什么样的体系？” “我举个例子吧，在IBM，一位负责华北区金融客户的销售人员周末提交销售报表，他的主管负责华北区的业务，有五六位下属，他们这个团队周一开会，找出销售过程中的问题，提出行动计划。第二天，这位主管带着销售报表和行动计划，与全国金融行业销售总监开会讨论。周四，全国销售总监与大中国区总经理开会。周五，大中国区总经理与亚太区总裁讨论销售状况。周末的时候，所有报表汇总至全球CEO，并在适当的时候提交给华尔街，作为上市企业中期报告的数据基础。”方威说。 IBM这么大的一家企业，全球有四十万员工，十几万名销售人员，通过这个体系就能有效地管理起来，让人惊异。方威继续叙说自己的经验：“曾经有一段时间，业绩压力很大，亚太区根据销售预计，给每个销售人员进行排名，通过表格发出来，压力可想而知。” 销售报表是什么 方威将本周的销售报表投影到屏幕上，指着屏幕说：“在销售会议中，首先要通过销售漏斗掌握一线的真实情况。手里有多少订单？每个订单处在什么状况？最直观的就是容量性和流动性指标。用华为的黑话，‘管理层要能在听得见炮火的地方指挥’。” 北方区正在试点，方威亲自整理出这些指标，投影出来十分清晰，进展良好的都用绿色标出，有问题的指标都用红色标出，一目了然。方威用激光笔指着其中一条销售线索说：“他的停滞率过高，便应该仔细看他的销售线索，寻找问题的根源。” 方威指向其中金额最高的项目问：“这个项目中，能看出什么问题？” 思远峰不懂销售漏斗，仅凭直觉猜测：“嗯，这个项目不小，关系很有问题，只认识一个人，不够。” “对。首先，报表中只有一个设计者，没有发起者、评估者和决策者，没有完整的客户关系图；其次，与设计者张枫只是认识，必须尽快达到同盟阶段；最后，销售处于确认机会的阶段，表示客户已经立项，即将设计采购指标，应该与设计者沟通，引导采购指标，找出优胜指标、沉睡指标和致命指标，细化、明确化和量化我们的优胜指标，转移致命指标等。”
接着，方威又拿出一张表格：“辅导的关键点都在这里了。”卡片将销售方法和套路统统囊括，十分透彻，既可用于辅导，也可以用于主管亲自上阵。没有销售漏斗时，销售人员各行其是、放任自流。现在，销售主管便是一线指挥官，对于小订单，面授机要；对于大型订单和重要客户，销售主管亲自参与，既是指挥者又要协同作战，拜访决策者，参与最终的谈判。思远峰将这份表格视为宝物，仔细消化，暗暗叹服，如果主管懂得这些方法，在“听得见炮火的地方”指挥战斗，又能培养队伍，事半功倍。鸿鹄集团有一百多位销售人员，如果要每个人都掌握这些方法，显然极为困难，但如果重点培养十八位主管，事情就容易得多了。 然而，鸿鹄集团的每名主管下面都有五六位销售人员，每人有七八个项目，一个主管就要管理三四十个销售线索，思远峰极为担心他们的负担：“这么多销售线索，一个主管怎么管得过来？” “抓大放小。”方威的答案简洁明了，小订单依靠下属，销售主管通过指标掌控全局，只有大型订单，销售主管才会亲自介入。 销售例会是指导销售强大的指挥和反馈系统，鸿鹄集团的销售列会却很随意，没有固定的流程，有时会议扯得很远，有时又匆匆忙忙。有的部门分散全国各地，限于往返的时间和费用，根本谈不上定期会议。因此，对于销售例会，思远峰很关心：“销售例会与销售漏斗是什么关系？” “销售例会是给予下属反馈的过程，帮助他们分析情况，讨论战术和打法，对于重要的项目，主管不仅要协调资源，甚至还要亲自披挂上阵。销售例会既然是作战会议，销售漏斗体现了每一个订单的争夺，自然而然是会议的核心。一些企业不懂其中的道理，销售报表十分繁琐，胡子眉毛一把抓，一线销售人员花费了时间却在销售例会上得不到反馈和帮助，填写报表纯粹是浪费时间。”方威经历过几个团队，对此感触很深，优秀的主管总能把销售漏斗的效果最大化，而在不合格的主管手中却毫无价值。 “销售例会应该每周开吗？”思远锋问道，因为做销售的，时常都忙着出差、招投标等，常常没法坚持。 方威根据经验回答说：“应该每周都要开，但可以不拘形式，电话接进来也可以，一些销售周期短、容易集中的店面销售，比如房地产、汽车专卖店，有时也会每天开。” 思远峰犹豫了一会儿，最终决定每周五下班前提交销售报表，周一上午开销售例会。而主管的例会则定在周二，十五位一线主管与三位销售总监一起。 绿黄红黑人管理 销售例会时间有限，一般持续一两个小时，分到五六位下属身上不过二三十分钟。所以，“第一步是颜色管理。”方威说道，“在销售例会的时候，无论对销售漏斗指标还是销售人员，都要找出需要改进的短板，采取针对性的措施。”方威喜欢用颜色把销售漏斗状况显示出来，谁好谁不好，一目了然。“我喜欢用红绿灯的原理，超额完成的用绿人表示；销售预计介于80%～100%，也就是接近销售目标的，这是黄人；销售预计介于50%～80%的是红人；连50%都达不到的属于黑人。” “这与销售漏斗有什么关系？”思远峰问道。 “我们以往判断业绩只看结果，如今在销售例会中，我们还要看盆里的线索和锅里的目标客户。”方威回答，以往业绩好不好都只看结果，不看过程，并不合理。有人暂时业绩不错，手里却没有足够的线索，其实很危险，有人虽然结果暂时不好，却有足够的线索，最能反映业绩的指标就是销售预计。 “对绿黄红黑四种人，我们应该采取什么措施？”思远峰面带疑惑地望着方威。 “对于绿人，当然要给予表彰，更重要的是分享，现身说法对于新人极有帮助。”方威特别注重榜样的作用，这不仅有正面的激励效果，还可以带来意想不到的好方法。好的主管能让大家团结一心，不合格主管的团队总是矛盾重重、勾心斗角，能否有健康和良好的氛围，的确取决于主管的领导能力。 “黄人、红人和黑人都没有达到目标，对待方式有什么不同？”
“像黄灯一样，对黄人，应该警告之后快速通过，鼓励他们完成任务。”方威通常不把时间放在黄人身上，一般来说，超额完成任务只是少数，特别差的也是少数，黄人比例最多，如果都不放过，精力根本不够。 “怎么警告？”思远锋觉得这很难把握其中的分寸。 “我的习惯是在销售例会上询问，比如销售线索不够怎么办？哪里能找到？什么时候开始？这个订单处在发现机会阶段，客户痛点是什么？谁是发起者？你打算怎么谈？”方威的这种提问方式，既是警告也是提醒。他举了一个例子说明：“比如，我曾经问一个黄人，销售线索不够怎么办？他承诺多见客户。结果在下次例会上，仍然没有改善，我问他见了几个客户？他说四个。我有点儿生气，每天上下午各见一个，至少十个吧。他却回答，‘我上周见了三个，您让我多见，我这周就见了四个。’” 方威当时也并没有深究对方的错误，而是反思自己，接着说道：“他当然有问题，可是我把计划说清楚了吗？我重新询问他这周打算见几个？他说五个，我说不行，至少十个。然后让他把这十个客户的名单列出来，并约好再走。如果没约到，就再找新客户，直到约满十个为止。”方威说。通过这件事，他得到了一个启发，计划必须清晰、明确和具体。说到这里，他打开销售漏斗报表，指着表格后面四列，强调说：“行动计划应该补充到销售漏斗的这个位置。” 传统的销售漏斗报表没有行动计划部分，销售团队报出商机，增加客户和活动管理让销售漏斗变成完整的闭环管理系统。 “对于黄人，通常询问几句就好；而红人，则要让他们做出详尽的书面销售计划，这可能有点儿像检讨，所以在例会之后，只要时间允许，可以找红人单独谈一下，以缓解他们的心理压力；对于黑人，我认为应该少花些时间。”方威继续说，“在提出改进计划的时候，主角一定是他们，不是管理者，我们不要指手划脚，出谋划策，万一没有做好，是执行的问题还是计划不好？做计划的必须是执行者，而不该是管理者。”方威虽比思远峰年轻二十多岁，但在管理上却丝毫不逊色。 “下一步是什么？”思远峰求知若渴，不停询问。 “激励，销售例会开到此时，颜色管理，改进计划，压力越来越大，要唤醒大家行动的热情，激励必不可少。可以组织一些活动，如唱歌、运动等。”方威回答说。 至此，思远峰理解了实施销售漏斗的关键，这是一次变革，人和制度都要转变，相辅相成，但人员心态和能力的转变更为重要，至少占了80%的比重。而表格、工具只占20%，起到辅助的作用。那些失败的公司，却将80%的时间和费用都用在CRM软件和表格上，忽略了人的因素，导致了转变的失败。
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