基于全生命周期理论的物流战略联盟研究，本文主要内容关键词为：生命周期论文,战略联盟论文,理论论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
物流战略联盟一般是指由若干具备专业特色与互补特征的物流组织，通过契约关系结成的物流作业联合体[1]，隶属于第三方物流范畴。通过物流企业间的战略结盟，可使企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用联盟成员的物流资源，提升市场份额和竞争能力。然而，物流战略联盟在实践过程中确实存在着高失败率的问题，其失败率大致在50%到60%之间[2]，因此，物流企业的战略联盟亟待一种行之有效的模式可以遵循。本文引入了全生命周期概念，针对联盟在不同阶段对管理所提出的不同要求，构建起具有较高可操作性的模型。这对物流战略联盟的成功将是十分有意义的。
目前，物流战略联盟已成为许多具有一定实力的物流企业的发展战略。日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场，强化与北美和欧洲的物流一体化运作。例如，1999年10月，年收入56亿美元(1998)、有 2.8万名员工的日本运输公司(Seino)与德国（也是欧洲最大）的海陆空货运代理辛克公司(Schenker)签订了战略联盟协议，双方将在全球供应链层面上展开合作。1999年12月，世界第三大航空货代、年收入25亿美元（1998年）、在36个国家拥有5000名员工的近铁快递公司(Kintetsu)与荷兰邮政集团(TPC)就为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案签订了战略合作协议[3]。
从企业经济效益上看，物流企业通过战略联盟，减少了物流资源的投入，又获得了专业的、低成本的物流服务，专业的物流资源得到了有效整合。从社会效益来看，由于统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。联盟加强了对物流企业的管理和控制，使其按照客户要求规范运作，变操作层为管理层，是现代化物流发展的必然趋势。物流企业通过寻找战略联盟，共担风险，降低了自身风险和不确定性。物流企业的风险包括货物风险、资金风险和社会风险。可以说，物流企业是一个高风险的行业，而通过物流联盟可以转嫁风险。
基于如上优势，物流战略联盟的实施成了众多企业追求的目标。而其较高的失败率也使得企业存在着诸多担忧。在分析物流战略联盟的驱动力及困境因素的基础上，构建一系列基于全生命周期理论的物流战略联盟模型。
二、物流战略联盟的驱动力及实施过程中的困境分析
1.结成物流战略联盟的驱动力
结成物流战略联盟的重要前提是长期的承诺、信息分享、合作与风险利益的共担[4]。它是企业通过成本、收益等分析后结成的共赢组合，有利于各成员实现专业化生产。在实践中，有三大原因成为促进企业结成物流战略联盟的驱动力：
(1)资产专用性
资产专用性是交易费用模型中交易的核心特征。物流业的资产专用性较差，因为其资产在使用当中折旧，并且其资产可以比较顺利地转到其他服务领域。
(2)市场环境的波动性
市场环境的波动性指环境变化和允许企业被突发事件困扰的程度。当未预测到的随机事件发生时，有机会主义倾向的团体能够通过解释未明确规定的条款为自己牟利。这种高度的外部不确定性将导致相对较高的交易费用，从而鼓励了企业利用内部物流职能，降低此成本。
(3)企业的经验
企业的经验与经验曲线效应相关，其单位生产成本随着经验累积而下降。经验效应产生专用性、技术进步和理性的管理，专业物流企业在这方面的经验明显占优势。物流战略联盟中的企业实行专业化生产，有利于提高其核心竞争力。
2.物流战略联盟实施过程中的困境分析
Hennart在1988年提出，按照合作技能或资源的不同，战略联盟可分为两种：一种为规模型战略联盟(Scale Alliances)，联盟伙伴间以同样的资源或技能进行组合，增强彼此实力；第二种为链式战略联盟(Link Alliances)，指联盟伙伴以互补性的异质资源或技能进行链接式组合，以弥补单个企业在某些领域缺乏相应资源和技能的劣势[5]。链式战略联盟为企业提供了进行非产权扩张的工具，也具有了更大的不确定性和风险。物流战略联盟正是这样的链式战略联盟，结合对影响链式战略联盟因素的研究，影响这物流战略联盟成功的主要因素包括：
(1)核心机密和专属技能等外溢的风险
物流战略联盟组建的一个最主要目的就是为了相互学习和利用对方的知识和技能，但企业内部的核心机密和专属技能等也往往成为对方企业窥伺的目标。对于联盟成员企业来说，如何在强化合作的同时，确保核心机密和专属技能不外溢给其它成员，是一个很关键的问题。
(2)强势联盟企业控制联盟的倾向
物流战略联盟中往往有一个居于主导地位的企业，强势企业受自利动机的驱使，倾向于尽可能地完全控制整个联盟，从而导致处于弱势的伙伴企业能力弱化，联盟的整体能力下降。
(3)合作中的囚徒困境，使得联盟各方倾向于相互背叛
囚徒困境说明了原本可以合作的联盟双方，其中任何一方背叛所产生的个体收益，大于双方合作所带来的个体收益时，联盟成员倾向于背叛，这种倾向性会随着监督成本的提高而变得愈加明显。战略联盟由于存在寻求对方企业知识租金的诱惑，并且任何一方核心机密和专属技能外溢都会导致受益方的支付水平高于共同合作时各自的支付水平，从而导致联盟破裂。
(4)联盟内企业向伙伴企业业务领域盲目扩张
物流战略联盟往往是互补性的契约安排，联盟成员来自不同业务领域，这为成员提供了一个能够向其他领域拓展的机会。同时外部竞争的压力也容易导致成员不顾自身能力的限制，盲目进行纵向甚至无关多元化扩张，进入其他成员企业的业务领域。这样不仅会增大自己和其他成员的风险，也会导致整个联盟陷入困境。
(5)联盟内部伙伴企业的其他机会主义行为
其他机会主义行为主要包括联盟成员将共同知识或其他成员的技能传播于联盟外企业，以削弱其他成员的竞争力，从而提高传播企业在联盟中的地位；联盟核心成员通过权势来提高单方收益而损害其他成员和整个联盟利益；以及单个成员侵占整个联盟共同资源、收益的行为等。需要指出的是，所有机会主义行为发生的概率都会随着信息不完全性的提高而不断增加。
基于以上对联盟驱动力以及使联盟陷入困境的风险因素分析，要使联盟的驱动力正确地产生作用，要降低这些风险因素对物流战略联盟运作过程的影响，必须对物流战略联盟的整个过程进行全面的管理，使物流战略联盟在实践中能够获得成功。
三、基于全生命周期概念的物流战略联盟
国内外学者对物流战略联盟的驱动力、形式和竞争力以及价值创造等问题都进行了大量的研究，并取得了丰硕的成果，却忽视了对物流战略联盟过程的管理，特别是物流战略联盟全生命周期管理的研究。生命周期理论已经被广泛地应用于营销、管理和组织文献中，如对产品／市场的分析，对研发的分析，对组织成长与演进的分析，对生产过程的分析，对人际关系的分析等[6]。那么，将这一方法用于对物流战略联盟的出生、成长与消亡的分析中将是十分有意义的尝试。实际上，如果把“物流战略联盟”视作为合作各方共同经营的一个产品，我们就可以理解物流战略联盟也应具有其生命周期的认识。
（一）物流战略联盟的全生命周期模型
这里就从联盟生命周期的角度来透析物流战略联盟管理的问题，说明物流战略联盟所经历的不同生命周期阶段对管理提出的不同要求。物流战略联盟生命周期理论是采用人性化的方法，将物流战略联盟看成是一个经历从生到死、由盛到衰的有机生物体，通过借用生物体生命周期概念来分析战略联盟的生命周期。从物流战略联盟组建到解体的全生命周期中，有些学者将其全生命周期分为四个阶段，也有学者将其分为五个阶段。笔者通过对多方面研究文献的综合与思考，认为将物流战略联盟的组建与运作分为四个阶段比较合适，即酝酿期、组建期、运作期、解体期。如图1所示。
图1 物流战略联盟生命周期模型
酝酿期的主要内容有：市场机遇的识别、对成员核心能力的识别认证、联盟战略模式的选择；组建期的主要内容有：联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、利益分配方案的设计；运作期的主要内容有：任务的分配协调与资源配置、信任管理、运营监督管理；解体期的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价。
（二）物流战略联盟全生命周期各阶段运作模型
1.物流战略联盟酝酿期的运作概念模型
在物流战略联盟酝酿期，联盟核心（即盟主）的主要任务有市场需求的培育和市场机遇的识别、对成员核心能力的识别认证、联盟模式的选择，具体内容如图2所示。
(1)市场机遇识别
市场机遇是指顾客对新产品（服务）的需求或原有产品（服务）的更新换代。物流战略联盟是一种为捕捉市场机遇而存在的临时性组织，为此，盟主在组建物流战略联盟之前首要的任务就是识别市场机遇。对市场机遇的识别要通过对联盟环境进行分析来进行。分析的方法有：社会调查法、经验辨别法、专家预测法、时间序列法、因果关系法、AHP、图景分析法等。通过分析联盟内部环境分析、外部环境分析、宏观环境分析、微观环境分析来识别机遇。
(2)核心竞争力识别
当盟主识别出市场机遇后，就得识别自身的核心竞争力是否能够满足市场机遇的需要，如果自身核心竞争力能够满足市场机遇的需要，就独自行动，否则就要借助外部力量来实现。
(3)战略联盟模式选择
当核心企业单独凭借自身的核心竞争力无法实现市场机遇的时候，联盟核心必须考虑借助外部力量来实现市场机遇。借助外部力量的模式有：兼并策略、战略联盟等。
2.物流战略联盟组建期的运作概念模型
当联盟核心决定通过组建物流战略联盟来实现市场机遇时，联盟核心就开始着手组建物流战略联盟。组建期的主要内容包括：物流战略联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、利益分配方案的设计，如图3所示。
(1)物流战略联盟基础设施建设
物流战略联盟的基础设施建设主要是建立维持联盟运作的信息网络。但是物流战略联盟的信息集成并不是一个简单的事情，要求联盟具有良好的信息系统：联盟的信息系统必须是可重构的、可重用的、可扩容的；具有信息集成和辅助能力；能满足联盟资源共享与优化需求；可提供即插兼容的接口，即可解决联盟伙伴的信息系统异构现象。
(2)成员准入制度的建立
毫无疑问，物流战略联盟的成员选择对于联盟成败而言非常重要。建立完善的成员准入制度，筛选最合适的联盟成员直接关系到联盟运作的方方面面。因为联盟要直接面对的是客户，所以主要从以下几个方面来分析建立物流战略联盟成员准入制度时应该考虑的问题：
客户的需求是物流战略联盟成员选择的前提。首先要考虑的是客户的服务类型、辐射的区域、线路、产品的特性、业务操作流程、服务要求、KPI考核、终端客户的要求，等等。只有在充分了解和分析客户的需求，才能正确地选择物流战略联盟成员。
物流战略联盟成员必须具有相当大的资金承受能力。客户的应收账款永远都不会如合同中界定的准时支付，一般物流企业平均应收款时间都在60～90天。所以，只有强大资金承受能力的联盟成员，在支付费用时，适当延长联盟的应付款期，才能合理地降低企业的资金风险。
协调、沟通能力是物流服务企业非常重要的一项能力。物流企业与客户及客户的客户的沟通要注意长期沟通和积极有效沟通相结合。物流战略联盟成员也必须具有良好的协调、沟通能力，能够帮联盟打理与客户以及客户的客户的关系，通过协调，处理突发事件。
在物流运作实际过程中，有许多突发的、不可预见的问题。客户的销售量也有季节性的变化。所以，作为现代化物流企业寻找的物流战略联盟一定要具有丰富的资源，在必要的时候提供备用、应急方案和措施。
(3)利益分配方案的设计
物流战略联盟是以利益为驱动的，联盟能否合理地制订利益分配机制是联盟成功运作的关键。联盟在制订利益分配时应遵守互利互惠、风险与利益相对称及个体合理原则。
3.物流战略联盟运作期的概念模型
运作期的主要内容有：任务的分配协调与资源配置、信任管理、运作监督管理。图4为物流战略联盟运作期的概念模型。
(1)任务的分配协调
联盟核心根据联盟成员的核心能力将任务分配给各个成员，并同联盟成员签定任务完成期限和任务质量要求合同。由于各成员见的任务目标之间可能产生冲突，所以物流战略联盟运作过程中联盟核心需要对任务发生冲突的联盟成员进行协调。
(2)信任管理
联盟稳定性的要点在于对信任基础进行明晰的界定，并深入研究如何建立激励相容的联盟规制机制：联盟内容信任评审体系的建立、建立相互信任的产生机制、建立一套约束机制，用于防止互相欺骗和机会主义行为的产生、制定适当的退出成本。
(3)运作监督管理
为了更好地实现物流战略联盟的目标，必须对物流战略联盟进行监督与控制。物流战略联盟监督与控制的主要内容有：成本控制、绩效考核、风险管理等。
4.物流战略联盟解体期的概念模型 （图5）
当市场机遇基本实现的时候，也就是物流战略联盟解体的时候。物流战略联盟解体期管理的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价。
(1)项目终止识别
联盟核心根据项目完成的情况来确定项目中止时期，即物流战略联盟解体的适当时期。
(2)利益分配
据事先制定的利益分配原则与联盟成员的绩效情况，合理地分配给联盟取得的收益。
(3)综合绩效评价
对物流战略联盟取得的绩效进行综合评价，联盟核心从中汲取经验与教训，为组建新的物流战略联盟积累素材。
四、结语
跨国物流企业不断涌入，给本来就处于物流发展初级阶段的国内物流业带来巨大冲击。物流战略联盟是提高我国物流业现代化水平的高效策略。物流企业间通过联盟创新，实现联盟各方的资源互补和共享；通过核心专长互补，获得整合优势；通过环节合作，提高整个价值链的运作效率；通过价值链流程再造，获得竞争优势，提升企业竞争力。针对物流战略联盟的研究，关键是如何将理论研究转化为切实可行的方法，指引联盟获得成功。本文针对物流战略联盟在不同生命周期阶段中对管理所提出的不同要求，构建一系列有较高实用性的模型，为物流企业结成战略联盟，提供了解决联盟全生命周期中不同阶段管理问题的战略指导。