团队薪酬计划的设计要素与模式，本文主要内容关键词为：薪酬论文,要素论文,团队论文,模式论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景与问题
现实中很多工作并不是一个人的力量就能够完成的，需要以团队的形式来进行，如流水线作业、部门业绩的实现等。越来越多的企业强调团队合作的重要性，希望通过团队成员之间的协作产生团队整体效应。在团队工作方式下，如果按照个人绩效设计奖励计划，员工就会把自己当成独立工作的个人，而不会把自己的行为与整个团队相联系，必然会导致个体与团队整体利益冲突，引起个人认知和行为的失调。因此，基于个人的奖励计划不能支持团队工作形式(Zingheim & Schuster，1997)。团队薪酬计划的引入，将团队成员薪酬与整个团队工作结果联系起来，奖励团队绩效而不是员工个人绩效，员工就会更紧密地团结和协作以完成团队目标。不过，由于成员个人薪酬与团队绩效联系在一起，团队薪酬计划在一定程度上增加了员工薪酬风险。团队薪酬决策还涉及内部公平问题，如果分配不公平极易使员工产生不满情绪，影响员工工作效率和增加绩优者流动的可能性。如何通过有效薪酬设计提升其激励效应，是团队薪酬研究的焦点。
团队薪酬设计的前提是明确团队薪酬计划的设计要素，并通过设计要素调整和组合，形成不同类型薪酬计划类型。目前，团队薪酬理论基础还相对薄弱。比如，团队薪酬包括哪些类型？如何从不同视角对这些团队薪酬计划进行分类、比较，总结其特点和实施事项？薪酬设计中必然会涉及绩效指标确定问题，绩效指标是采取个人的还是团队的，或者两者结合起来使用？这些基础理论问题都没有得到解决。由于缺乏对团队薪酬设计要素的系统分析，使得目前本领域的研究结果很难进行累积，也很难形成系统的团队薪酬设计理论。因此，本文认为，对团队薪酬激励效果开展实证研究之前，必须对相应的理论基础进行总结、归纳和发展，从而使不同研究结论能够累积形成一个系统的团队薪酬设计理论体系。本文基于团队薪酬分配过程，结合团队薪酬企业实践，①分析和提炼团队薪酬计划模式。研究结论既可以为团队薪酬实践的设计提供参考，也可以为实证检验团队薪酬计划的激励效应奠定理论基础。
二、团队薪酬计划研究的文献回顾
团队薪酬计划研究集中于探索团队薪酬计划的激励效应，重点在于比较不同类型团队薪酬计划的效应差别Fisher，Peffer & Sprinkle(2003)采用实验设计探讨团队基础的薪酬计划、预算水平对团队绩效的影响。其中，团队薪酬计划包括团队计件工资制、团队固定预算计划和团队线性预算计划，绩效目标水平包括三种程度：50%、75%和100%(难度低、中、高)。研究结果发现，采用团队线性预算及中难度的预算水平对绩效的影响最大，并且中难度的预算水平有助于激励与协调的提升；采用团队线性预算，不但会使绩效最大，同时也会使绩效的方差较小；Towry(2003)认为，在决定薪酬激励的有效性时，团队认同感的层级起到很重要作用。他采用实验设计方法研究在团队工作环境下，两种不同类型的薪酬激励计划(垂直式激励计划和水平式激励计划)②与团队认同感对所选择努力程度具有重要作用。研究结果显示，团队认同感与薪酬激励计划交互作用，当团队认同感增加时，相对于垂直式激励计划来说，水平式激励计划更有效。
Guthrie & Hollensbe(2004)基于之前个体层次研究的结论，检验三种不同形式的团队激励对团队目标设定、团队绩效的差异性影响。结果显示，增加薪酬风险会提升自发性团队目标设定的水平，薪酬风险最高的团队选择了较高目标。选择的团队目标水平在团队激励和团队绩效关系中起到了中介效应；Boning，Ichniowski & Shaw(2007)分析了问题解决型团队的采用以及团队激励薪酬对生产率的影响；Irlenbusch & Ruchala(2008)采用实验方法，研究对于团队中高贡献者实施团队基础薪酬和额外相对薪酬组合方式所产生的激励效果。结果发现，高相对薪酬奖励反而会减少自愿合作行为，表明竞赛式的竞争会在团队内产生自愿合作行为的挤出效应；Guymon(2008)则指出，计件薪酬与预算薪酬对成员合作的影响受任务互依性的影响。仅在任务互依性水平较高时，预算激励才优于计件激励。
整体而言，现有的研究虽然采用不同方法，检验某种团队薪酬计划所产生的效应(张正堂，2010)。但是，把这些研究结论放在一起，很难形成一个系统的理论体系。探讨不同团队薪酬模式激励效应的前提是，必须基于理论分析团队薪酬的设计要素，实证研究这些薪酬设计要素的变动可能对团队行为和绩效产生的影响，基于此形成团队薪酬设计理论，可以有效地指导实践操作。但是，现有研究缺少对团队薪酬计划模式的系统分析和提炼，大部分研究仅仅聚焦薪酬设计的某个要素对薪酬实施结果的影响。未来的研究应当分析团队薪酬设计要素，探索团队薪酬计划的不同模式，并以此为基础展开实证研究，从而积累形成体系化的团队薪酬理论。
三、互依性与团队薪酬的设计要素
1、团队互依性
互依性存在于组织的每一个角落，即使是一个可以独立作业的个人，仍然需要其它人提供信息与协助才能完成其工作。Pfeffer & Salancik(1978)指出，团队互依性是指当团队内的个人想要完成一项工作任务或绩效目标时，无法完全独自掌控其所需要的职能活动、信息或者是资源，必须依赖他人以实现其绩效目标，完成其工作任务，从而团队成员之间就会产生相互依赖关系；Wageman(1995)定义互依性为“团队成员必须相互依靠才能得以完成工作”；Campion，Medsker & Higgs(1993)把团队内的互依性分为任务互依、目标互依和薪酬互依三种类型。其中，任务互依是指团队成员彼此互动并且依赖对方才能够完成任务；目标互依是指当团队成员实现个人目标时有助于其他团队成员实现个人目标，并且也有助于实现团队整体的目标；奖酬互依是指团队成员个人的奖酬应与团队的整体表现相结合。
任务互依性是团队工作的根本特征。Thompson(1967)以开放系统的观点，根据工作流程的互动与合作程度高低，提出部门之间常见的三种类型任务互依，分别为并列式依赖、顺序式依赖与交互式依赖。当工作流程中与其他成员互动少，员工可独立完成工作，团队整体绩效是成员绩效的加总，属于并列式互依性工作，相互依赖的程度最低；当某单位的产出是另一单位的投入时，则属于顺序式互依性工作，工作相互依赖的程度较高；当工作需要各成员相互调整与彼此反馈，各部门产出都为其他部门的投入，属于交互式依赖性工作，相互依赖程度最高。完成并列式依赖性工作不需要他人协助，绩效也不受同事影响，团队成员工作彼此独立；完成顺序式和交互式依赖性工作，则需要员工之间相互协调和帮助，成员个人绩效也受到同事影响，属于合作型态。
任务互依性在一定程度上决定了团队工作的目标互依和薪酬互依。薪酬互依性体现了团队成员薪酬分配的标准是否受团队绩效影响。一般地，团队任务互依性越低，薪酬互依性可能也会越低，团队成员更多地是依据其个体绩效获得薪酬；相反，任务互依性越高，薪酬互依性也会越高，团队成员更多地是依据团队绩效获得薪酬。团队互依性的存在使得相对于个体薪酬计划而言，团队薪酬计划的设计要困难得多。
2、团队薪酬设计要素
团队薪酬计划从结构上来说包括两个层次：一次分配，即组织对团队的整体绩效进行评估，确认团队整体的绩效贡献并给予奖励的过程；二次分配，即确认个体对于团队绩效的贡献，并在团队成员内部之间对团队薪酬进行分配。一次分配能够提高成员对团队整体认知和团队凝聚力，而二次分配直接影响个体的工作态度。团队薪酬设计，说到底就是确定一次分配和二次分配过程中涉及的若干要素，从而最终确定每个团队成员薪酬水平。要素之间的组合，就会形成多种不同团队薪酬计划，并对团队效能和个体行为产生不同的影响。基于两个层次分配过程，本文总结出团队薪酬设计过程中涉及的要素：
(1)团队层次的一次分配涉及的要素，主要包括团队绩效测量、绩效目标确定以及薪酬绩效敏感性等三个方面：一是团队绩效如何测量。团队任务是由团队成员共同来完成，团队绩效体现了个人绩效的组合。由于任务互依性是团队工作的根本特征，团队完成的任务属性不同，从团队成员个人绩效加总出团队绩效的方法不同。从理论上看，Steiner(1972)提出了团队任务的四种类型，对于累加性任务，即每个成员的贡献汇总为团队产出；对于互补性任务，即团队成员的平均投入即为团队产出；对于隔离性任务，即团队产出由绩效最佳者决定；对于结合性任务，即团队产出决定于最差绩效成员。总体而言，采用不同测量方法假定了团队成员在其中起到的作用是不同的，采取平均水平方法是假定每个团队成员的贡献都会对团队产出有共同而均等的贡献；Barrick等(1998)认为，采用最低或最高水平方法假定某个团队个人对团队的产出有更为重要的影响。例如，问题解决型团队适合采用最高水平，而装配生产线团队适合采用最低水平。二是绩效标准或目标确定。作为一个激励薪酬方案，往往总会对应着特定绩效目标，那么这个绩效目标是如何确定的就成为薪酬设计中不可避免的要素，团队薪酬设计过程中必须考虑绩效目标是相对的还是绝对的，是较高的还是较低的。三是薪酬绩效敏感性大小。它反映了团队薪酬在多大程度上与团队绩效有关联性，敏感性越大，说明团队薪酬更大程度上取决于团队绩效。此外，敏感性系数是否保持不变，如果变化，应该是什么样的变化趋势。这些也是薪酬设计中必须考虑的因素。
(2)个人层次的二次分配涉及的要素。团队总体薪酬确定后，就会面临着团队成员之间的分配问题，即应该平均分配还是差异化分配？如果是差异化分配，就涉及差异化分配的标准，是个人绩效还是个人的岗位等级？如果是个人绩效，是绝对绩效还是相对绩效？这些都是在二次分配中必须要考虑的问题。
四、团队薪酬的一次分配方式
由于一个组织中可能存在多个团队，团队绩效的确定方法也可能会有所不同。常见的团队绩效标准包括绝对绩效和相对绩效两种，相应地，团队薪酬也可以分为预算制和竞赛制两种类型。
1.基于绝对绩效标准的目标/预算制薪酬计划
(1)团队计件工资制。计件工资是根据员工单位时间产量为标准来支付薪酬，包括直接计件工资、差别计件工资和梅里克计件工资等多种形式。在团队生产的情况下，当团队有明确可计数的产出时，就可以将个体计件工资直接移植至团队水平，形成多种形式的团队计件工资制，并广泛应用于销售与生产团队。从计件工资率来看，团队计件工资制包括直接计件制和差别计件制。在直接计件制下，团队产出每增加1单位，就可获得相应的奖励。③差别计件制是对计件工资率进行分层次处理，在低产量下适用较低的计件工资率，产量越高，计件工资率越高。以定额产出点确定采用低工资率和高工资率的计算方式实际上可视为团队目标与计件激励的结合；从计件范围来看，团队计件工资制包括有限计件制和无限计件制。有限计件制是对超额工资规定一个最高限额，限额以上不再支付工资。无限计件制是对计件工资不受规定数额的限制，只根据完成定额的多少，按照统一的计件单价支付工资。
(2)团队预算制薪酬计划。会计学界从预算角度出发，提出了预算制团队薪酬计划(Hirst，1987；Chow，1988)。这实际上是一种基于目标的团队奖励计划，只有达到特定目标才能得到奖励，达不到目标得不到任何奖励。具体而言，包括两种类型：团队固定预算计划。团队奖励额度固定，达到目标就能获得固定奖励，但是，超过目标部分并不能获得奖励。这就意味着在奖金固定的情况下，员工超额努力是没有回报的，员工会根据目标高低确定自身努力程度；团队线性预算计划。当团队绩效达到目标时将获得一个固定额度的奖励，而对于超过目标的部分，团队成员还能以加成的计件工资率获得额外的奖励。④这种薪酬计划也称为“团队目标线性奖励”，传统的收益分享制和利润分享制就是其中典型的类型。
从实际应用来看，团队线性预算计划有三种可选方案，如图1所示。一般而言，对团队绩效目标设立门槛值、目标值和挑战值。团队绩效达到目标值后，计件工资率会变大。但是，当团队绩效超过挑战值后，团队计件工资率有三种备选方案：A—保持t[，2]的斜率甚至更大的斜率；B—设定一个比t[，2]小的较平缓的斜率；C—设置某个封顶值。三种备选方案适合于不同的管理情境。A方案对超额完成目标的激励作用显著，但是，不利于总体薪酬成本控制，适合于绩效表现与员工努力密切相关、超额完成目标难度很大的公司；B方案对超额完成目标有一定的激励作用，比较不利于总体薪酬成本控制，适合于超额完成目标有较大难度、受不确定因素影响较小的公司；C方案对超额完成目标的激励作用较弱，有利于总体薪酬成本控制，防止因预测失当带来的异常影响，适合于绩效薪酬总额有硬约束、超额完成目标通常与非主观因素密切相关、历史数据不充分，挑战值预测准确性不确定的公司。
图1 团队线性预算计划的三种备选方案
团队预算制薪酬计划的观点与组织行为学领域的目标设置理论是相一致的。目标设置理论认为，清晰且有挑战性的目标能够激励个体行为，这种观点同样适用于群体情境。团队预算制薪酬计划采用目标激励方法，只有达到目标才能获得奖励。相对于个人目标设置来说，团队目标设置能够激励团队成员之间的合作和互相监督，因为只有成员共同努力才能确保获得奖金，成员薪酬的互依水平较高，可以在一定程度上克服个人偷懒和搭便车的行为，又可以激励团队成员之间互帮互助。目标的设置方式取决于团队产出特征和组织对团队的要求：第一，对于生产团队和销售团队来说，团队产出能够客观计量，因此，可以直接采用团队产出水平作为绩效标准。目标基准可以来自于团队历史绩效数据，或者以团队实际生产能力(如组织团队基本生产水平)为基准来决定；第二，对于非生产类团队，在团队产出不可计量的情况下，目标取决于团队的存在价值和组织对团队的期望。组织可以采用KPI方法确定团队绩效考核指标，根据团队目标完成情况确定团队得到的奖励额。目标水平的高低是决定预算制薪酬计划所形成薪酬结果的关键要素，对激励的有效性至关重要。Fisher，Peffer & Sprinkle(2003)的研究就是聚焦于探讨目标水平差异对团队薪酬激励效果的影响。Guymon等(2008)、Hollensbe & Guthrie(2000)的研究则表明，中等难度的，团队参与或自发制定的目标下，团队的目标承诺水平较高，激励效果也优于其他方式设定的目标。
2.基于相对绩效标准的竞赛制薪酬计划
基于竞赛理论(Lazear & Rosen，1981)的竞赛制薪酬计划是一种以相对绩效为基础的激励方式。委托人事先设置了一个奖项，只有相对绩效高的某个或某些人才能赢得该奖励，而相对绩效低的人只能得到较少的奖励甚至受到惩罚。竞赛制的分配方式适用于同类团队之间的奖励分配，如销售团队、生产团队。IBM公司就曾经在一项计算机开发项目中引入了竞赛机制，解决了对研发团队进行激励的问题。他们同时成立了两个项目团队在同一项目上开展工作，并事先规定，先完成项目的团队会得到一笔不菲的奖励。最后两个团队打成了平手，都及时研发出了新的产品，且获得了奖励，而IBM则在最短的时间内获得了两个新产品。竞赛制团队薪酬计划的设计有以下几种选择：
(1)“赢者全得”的方式。只予以优胜的团队以奖励，其他团队都不能得到奖励。
(2)竞赛排序的方式。设置固定奖金额度，根据绩效优劣对各个团队进行排序，分别给予不同奖励。例如，排名第一的团队获得二分之一薪酬，第二、第三的团队分别获得三分之一、六分之一奖金，其他名次的团队没有奖金。
(3)团队竞争线性奖励计划。这是一种比较残酷的方式，它将团队竞赛制的激励薪酬与差别计件原理相结合，通过引入团队之间的竞争产生激励效果。⑤其基本分配思想是，事先给予各参与团队以平均奖励预算，但是，团队最终获得的奖励不只取决于自身的努力，更取决于团队在整个组织中的排名。如果团队产出恰好等于团队平均水平，则团队不会遭受产出损失，会按照团队计件的方式获得与努力水平相适应的报酬；当团队产出高于平均水平时，能够按照计件方式获得报酬外，对于超过平均水平的部分，则以高计件工资率的方式获得超额奖励；低于平均水平的团队则会通过以高计件工资率遭受收入损失。这种模式被许多世界500强企业所采用。
五、团队薪酬的二次分配方式
1、二次分配方式
(1)平均分配法。即完全不考虑个体在团队中的表现差异，在团队成员之间平均分配奖金。这种方式能最大程度地促进团队成员之间的合作，也最有可能造成团队成员的惰化和搭便车现象。
(2)绝对贡献分配法。即按照团队成员个人的绝对贡献进行二次分配。个人绝对贡献的衡量有两种方法：一是以成员绩效评分为依据，对团队的所有成员进行绩效评分，将绩效得分加总，用奖金总额除以绩效总分，得出奖金的单元额，然后分别与不同员工的绩效得分相乘即得出个体奖金额。这种分配方式只适用于个体贡献可明确区分的情况，否则很容易造成团队成员的不公平感，并且可能导致成员为了增加奖金只重视自己的绩效而不考虑集体绩效；二是以团队成员所在岗位的评分为依据。对所有岗位按一定标准进行评分，将团队成员的岗位得分进行加总，用奖金总额除以岗位总分，得出奖金的单元额，然后分别与不同岗位的得分相乘即得出各岗位的奖金额。后者由于只考虑了岗位差异性，而忽略了岗位上不同成员之间的绩效因素，可能会影响绩优成员的积极性。
(3)相对贡献分配法。即按照团队成员个人的相对贡献，采取类似竞赛制的方式进行二次分配。在实践中有两种操作方式：一是在个人产出不明确时，一般以个人的绝对工资数额或者岗位价值作为个人贡献的代理变量，根据绝对工资数额和岗位价值进行排序支付奖金；二是个人产出明确易区分时，根据个人绩效的排序进行分配，奖多惩少。Weinstein & Holzbach(1973)提出了团队薪酬分配的加权平均法，即按照团队成员的个人绩效高低不同给予不同的权重，例如，在三人一组的工作团队中，绩效第一名的个人得到总薪酬的二分之一，第二名、第三名的分别得到总薪酬的三分之一、六分之一。
上述三种模式中，第一种被称为平等型，后两种被称为公正型(Beersma，2003；Bamberger & Levi，2009)。平等型分配方案不考虑团队成员之间的差异，在所有成员之间平均分配，又被称为“合作型”薪酬结构。公正型分配强调团队成员之间的差距，对团队成员的贡献大小进行评价并根据个体对团队的贡献确定薪酬，也被称为“竞争型”薪酬结构。实践中还有一种折衷的办法，即一部分奖金平均发放，而另一部分则根据个人贡献发放。
2、二次分配方式对团队成员行为的影响
团队奖金二次分配中常常会出现三个方面的矛盾冲突(漆文彬，2004)：一是因公平感引发不同成员之间的冲突；二是因效率感引发同一岗位不同员工之间的冲突；三是因公平感与效率感复合引发出低职岗位绩效优秀者与高职岗位绩效低下者之间的奖金平衡冲突。二次分配方案设计面临着最大的问题就是如何减少这种矛盾冲突。不同的二次分配方式对团队成员行为会产生差异性影响。
平等型分配方案不考虑团队成员的努力程度和相对贡献，可以激发团队成员之间的合作，最大程度地提高团队成员之间的信息共享和帮助行为。但是，由于个体薪酬与个体努力分离，对于低绩效团队成员来说，这种分配方式允许他们分享高绩效员工努力成果，而高绩效员工的努力却得不到有效补偿。因此，平均分配也最容易诱发并助长“搭便车”行为(Alchian & Demsetz，1972)。如果监督不能抑制团队成员的搭便车行为，团队整体绩效会降低。Wageman(1997)、Beersma等(2003)的研究都表明，平均式的二次分配方案会对高绩效员工的工作态度和绩效水平产生消极影响。
公正型分配方案引入团队成员的绩效评价作为二次分配依据，可以抑制团队成员的道德风险。Hart & Holmstrom(1987)认为，在团队中引入相对绩效评估，类似于在团队内部创建竞赛机制，既可以防范团队成员之间的合谋行为，又促进了团队成员之间的竞争意识；Baron & Preps(1999)认为，相对绩效评估可以驱使团队成员遵循严格的工作规则，惩罚那些低效者。但是，团队成员之间的公平性和平等互动是团队工作方式的特征，人们会很在意自己的相对报酬水平；Goerge等(2009)指出，让团队成员以端正的态度看待团队内部的不公平分配是十分困难的。公正型分配方案必须考虑到团队内部成员间薪酬差距的问题：薪酬差距越小就越能促进员工之间的合作，也更易产生搭便车现象，而薪酬差距拉大可能带来团队总产出增加，但相对绩效评估难以营造团队内部的合作氛围，可能引发团队成员之间矛盾，也会导致团队内部的恶性竞争和破坏行为。正如Lason & LaFasto(1989)所指出的，相对绩效评价产生的竞争压力不但使得团队成员降低其工作效率，而且使得团队成员之间缺乏合作动力，甚至出现“敌意”和“使坏”行为；Lazear(1989)在假设团队成员是风险中性的基础上，考察了团队内部薪酬差距对团队合作的影响。他将员工的活动分为两类：员工本身投入工作的活动以及员工对同事工作的破坏活动，并以此分析竞赛计划对这两类活动的影响效果。研究结论认为，在其他条件不变的情况下，竞争导致的掠夺行为会降低产出水平，即激励效果并不能抵消非合作行为带来的损失。而工资结构平均化能够促进成员的合作行为；Irlenbusch & Ruchala(2008)采用实验方法，研究对于团队中高贡献者实施团队基础的薪酬和额外的相对薪酬组合方式所产生的激励效果。结果发现，高的相对薪酬奖励反而会减少自愿的合作行为，从而表明竞赛式的竞争会在团队内产生自愿合作行为的挤出效应；Bamberger & Levi(2009)认为，相对公平感会显著影响个人的行为，不公平感会使个人将注意力从自己的绝对收入转移到与他人收入的对比上，在个体能够影响他人绩效的情况下，甚至会发生互相拆台。研究发现，相对于公正型的团队薪酬结构，公平型的团队薪酬结构与总体帮助行为以及更多类型的与团队能力相关的帮助行为有着更为显著的联系；Kessler(2010)指出，对于那些非平均分配的团队，如果团队成员能够影响到他人行为，它们就会把注意力放在影响他人绩效的破坏行为。而如果团队作业特征不能抑制团队成员的搭便车行为，团队整体绩效就会降低。
团队内的二次分配本质上是处理好竞争与合作之间的平衡，既要保证员工公平感，又要能激励员工行为。平等型分配有助于团队合作但会产生“搭便车”，而公正型分配有助于团队内竞争但可能抑制成员合作。两者各有利弊，如何选择二次分配方案，是未来研究必须给予更多关注的问题。
传统的个体薪酬计划只认可个人绩效，而那些有利于团队整体绩效提高的信息共享和合作行为是得不到认可的，因此，必须采用基于团队的奖励结构，才能更有效促进团队内部成员的相互依赖程度，提高团队成员之间互动行为的质量，并最终提高团队的绩效。基于薪酬理论和企业实践，总结和提炼出团队薪酬设计要素和模式是实证研究不同团队薪酬计划实施效果的理论前提，并且有助于实证研究结论积累成为系统化的团队薪酬理论。本文认为，企业一般会采用典型的两步法来建立团队薪酬计划：第一步，将设定的绩效标准作为团队薪酬的基础，并确定团队激励薪酬的多少，即一次分配；第二步，确定在团队成员之间如何分配，即二次分配方式。对两次分配过程的分析表明，团队薪酬设计过程中涉及的要素，如绩效测量、绩效目标、绩效薪酬敏感性等。这些要素的变动与组合使得团队薪酬计划表现出不同的模式。根据绩效标准的类型不同，一次分配的方式涵盖了基于绝对绩效标准的预算制薪酬计划、基于相对绩效标准的竞赛制薪酬计划。二次分配方式则有平均分配法、绝对贡献分配法和相对贡献分配法三种形式。未来的研究还需要从理论上分析，并实证研究不同团队薪酬计划的激励效应和适用情景，以提升企业薪酬决策的水平。
①团队薪酬设计要素和模式研究必须结合企业团队薪酬计划的实践作法，才能保证总结出的设计要素和模式不会脱离实际，并保障团队薪酬设计要素的变动对实施效果影响的实证研究结论能够指导企业薪酬操作。
②垂直式激励计划是指代理人可以去观察其他代理人的行为，并将其所观察到的情形据实通告给主代理人，然后主代理人再据此来决定成员的薪酬；水平式激励计划则是指团队成员自我管理，成员薪酬是依据团队绩效来决定的。
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