员工培训理念的革命，本文主要内容关键词为：员工培训论文,理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每每有这样的广告赫然在目：本公司诚聘某某专业人员，本科以上学历，要求有一定“工作经验”。
一纸“工作经验”的要求，将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。大学毕业生抱怨企业的急功近利，企业则无奈的表示：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。
问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企业，他们渴望大批很有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士，在他们看来，尽管这些年轻人也没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，我们也应对培训日益重视，协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。
培训是素质弹性的调节器
当今企业已越来越意识到学历在员工素质中的份量，不要说海尔，东方电子等知名的明星企业，每年要接纳几十万应届毕业生充实企业生产第一线，就像正在异军突起的民营企业正泰集团也积极地储蓄大量的名牌大学毕业生。浙江大学，华中科技大学等高校的硕士生在该企业就职已不是新鲜事。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历问题有些觉察，但由于其它的一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其它企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害，而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其它一些人员的稳定从而进一步对企业造成间接损害。
学历教育是一种素质教育，这一点，已被大多数发达国家的教育实践所反复证实。象日本的东京大学就具有鲜明的淡化职业，注重素质的特点，学生在校期间所学知识的80%以上并不能具体对应某一职业。但日本各大企业竞相聘用东京大学毕业生，说明这一老牌资本主义国家的企业家较具战略眼光，也从过去的经历中感觉到学历教育所蕴藏的素质内涵。聘用没有经验的高素质人才，基于如下两种观念：其一，素质是有弹性的，素质越高，越能达到和接近企业的经营目标，反之，则可能成为缘木求鱼。从人力资源战略角度来看，着眼于素质而轻忽于经验不失为明智之举；其二，学历教育所授知识本身很少能直接作用于企业，但在把所学知识转化成企业的经验与技能的过程中，培训起到了重大作用，它一方面把理论水平转化成实际技能，另一方面把素质所蕴藏的巨大能量诱发出来作用于企业经营，可以说，培训是前经验的调制解调器和发生放大器。基于此，如果企业将员工培训视为企业组织结构的必备环节，那么就不会将“工作经验”当作招聘员工时的不可或缺的条件，就可以在丰富的人力资源的获取和利用中作出更具战略性的选择。
机会成本是培训决策的真正成本
机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。若一企业有资金100万， 用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，二者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行， 则会计成本为0，机会成本仍为100万。从会计学的观点来看存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，三个方案的机会成本相同，说明三个方案不分优劣。
遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误的认为，新员工只要随着时间推移，会自然地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。80%的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。
另一方面，在同样的机会成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来，培训还被看作是一种成本而不是投资。
培训也是风险投资
有人说，中国的公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，许多跨国公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人才流失又使企业陷于两难境地。
投资于实物或虚拟资本（证券）有巨大的收益，也会有不可估量的风险，企业界人士对此没有异议。那些大公司动辄成千上万的投资于大型项目的上马或新产品的开发与研制，他们深知收益与风险同在，反映在会计帐目中，用预提费用或预计损失来量化他们的风险观念。一旦涉及到培训，决策者们大都就不再那么开明了。培训的初衷是为了实现企业的经营目标，为本企业赚取经济利润，而培训后的人员流出，必然使得本企业的培训投资无法收回，造成中投资风险，这是很多企业的管理者所不能接受的。这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁义举”是每个企业都无法接受也不应该接受的。
笔者认为，问题的症结还是在观念上。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益诱惑，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。
其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求，应该作到的是能身体力行旨在提高员工效绩的培训，那么，外溢成本就成了公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。
员工培训规模收益递增
企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。
任何设备的功能是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行的一次调查中，80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95%的培训参加者，经过三个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。