横向并购背景下的品牌整合——以美的集团为案例，本文主要内容关键词为：横向论文,案例论文,品牌论文,美的集团论文,背景下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
近几年，中国经济的高速发展为企业提供了良好的宏观环境，很多企业通过大规模的并购不断发展壮大。然而，根据国务院发展研究中心研究员吴敬琏以及其他多位参加“未来10年中国经济走向高峰论坛”(2009年)学者们的观点，中国正在由高增长国家逐步转变为低增长国家。根据这种观点，行业内企业若想增长，无非三条道路：横向并购、多样化和国际化。从中国企业近几年的并购实践来看，横向并购风起云涌，成为我国企业增长的主要方式，随之而来的品牌整合已逐渐成为企业面临的重要管理问题之一。
虽然品牌整合被认为是影响并购成功与否的关键因素[1～3]，但是国内外的研究成果都非常少。自19世纪末20世纪初开始，西方国家先后经历了5次以美国为主体的并购浪潮[4]，在这样的背景下，国内外学者对整合问题展开了大量研究，但是专门针对品牌整合的研究成果却非常少。因此，结合我国企业品牌管理实践，研究横向并购背景下的品牌整合问题具有重要的理论价值和现实意义。
1 文献综述
品牌对并购成功与否起着重要的作用，因此在并购的全过程中密切关注品牌整合具有重要的意义[5，6]。理论上对并购背景下品牌整合的研究主要是以品牌整合战略为核心，研究并购背景下可供选择的整合战略、影响战略决策的因素及战略决策的结果。
Basu对品牌整合的研究起步较早。Basu在对并购后品牌组合管理实践定性分析的基础上，总结提炼出了四种品牌整合战略[3]：(1)精简，指淘汰品牌组合中边缘化和非战略性的品牌；(2)合理化，即最大幅度地精简品牌组合；(3)巩固联合，指淘汰重叠业务领域内的重复品牌；(4)重新配置，即大幅度调整并重新设计品牌组合。进一步，Basu又以产品/服务和品牌定位作为两个分析维度，提出了四种产品的品牌整合战略[7]：(1)全球品牌战略，即在所有细分市场提供标准化的产品/服务以及相同的品牌和品牌定位；(2)统一产品战略，即向不同细分市场提供非常相似的产品/服务，但同时赋予每种产品/服务独立的品牌和完全不同的品牌定位；(3)统一定位战略，即向不同细分市场提供不同的产品/服务，同时对不同产品/服务赋予相同的主品牌和不同的副品牌，在主品牌上采用相同的品牌定位，副品牌在主品牌的框架内采取差异化的定位；(4)适应性战略，即在不同的细分市场寻求产品/服务和品牌定位的差异化。然而，V
等人认为Basu的研究虽然为品牌整合战略决策提供了一些指导，但是其参考价值仍然很有限，不仅没有区分并购类型，并且缺乏品牌整合的具体方法等。鉴于此，他们专门对横向并购后的产品品牌整合战略进行了深入研究。V，Shi和Hanby在深入分析阿迪达斯与锐步、戴姆勒与克莱斯勒两个典型案例的基础上，提出了四种品牌整合战略[8]：(1)选择战略，即淘汰存在重叠的产品和品牌，从而将原来两个品牌组合起来形成一个统一的品牌组合；(2)增长最大化，即保持被并购品牌组合的独立性，并合理调整存在重叠的产品和品牌，结合持续的产品和品牌管理实现增长最大化的并购目标；(3)协同战略，即合理规划两个品牌组合的资源，依靠规模经济效应实现成本节约以及管理上的改善；(4)重建战略，即基于原来两个品牌重新创立一个新品牌。在此基础上，V，Shi和Gregory结合深入的多案例分析，识别出了每种主要整合战略下所包含的一系列子战略，从而为品牌整合战略的具体实施提供了详细的说明[9]。
相对于国外，我国在并购背景下品牌整合方面的研究起步相对较晚，但是近年来随着学者们对我国企业并购实践的密切关注，也迅速出现了不少研究成果。王雅梵对美国在线与时代华纳的品牌整合进行了深入分析，认为美国在线这个强势品牌在并购后被淘汰，主要影响因素包括文化差异性、高层变化导致权力结构失衡、并购本身缺乏员工的普遍支持、双方缺乏深入的合作和资源整合以及不对称的合作关系5个方面[10]。
除了分析品牌整合的影响因素，很多学者也逐渐对品牌整合战略产生了兴趣，并将二者结合起来进行研究。孟茹和任中锋认为影响品牌整合的主要因素包括品牌间的文化差异、品牌的形象与个性、品牌定位策略、受众群体构成、产品相关程度以及并购后企业整体发展战略6个方面。在详细阐述影响因素的基础上，作者指出并购后品牌整合战略主要有保留被并购品牌、采纳并购者的品牌和整合打造新品牌[11]。方红和王娜也提出了三种品牌整合战略，即品牌保留、品牌替代和新品牌，并且以随机选择的80个并购案例为样本进行了统计分析[12]。许诗康在品牌整合战略风险识别的基础上，构造了跨国并购品牌整合战略的风险灰色关联测度模型，该模型能够判断各种品牌整合战略风险大小的可能性，从而得出最优的品牌整合战略[13]。与其他学者关注“影响因素→品牌整合战略”关系不同的是，胡旺盛和高晓燕(2010)在梳理相关文献的基础上，将研究方向聚焦于“品牌整合战略→战略选择结果”上，分析了品牌整合对品牌资产的影响过程，构建了基于消费者的品牌整合战略对品牌资产影响的理论模型[14]。
综上，并购背景下品牌整合领域的学者们提出了不同的品牌整合战略、影响因素以及相关的理论模型，这不仅丰富了品牌整合的理论成果，而且也为管理实践提供了指导。但是可以看出，现有研究成果非常有限，尚未形成成熟的理论体系。因此，在分析我国企业横向并购背景下的品牌整合问题方面，仍需要做进一步的探索。
2 研究方法的选择
作为管理研究方法的一种，案例研究不仅可以验证理论、批判理论，也可以构建理论，具体回答“是什么”、“为什么”和“怎么样”的问题[15～18]，尤其是研究积累较少和尚未被理论化的现象[19，20]。案例研究是一种非常完整的研究方法，同时包含了特有的设计逻辑、特定的资料搜集及独特的资料分析方法。案例研究法能够掌握现象的丰富性[21]，能对现象进行厚实的描述[22，23]，有助于对现有理论不能很好解释的新现象的理解，且对动态的互动历程与所处的情境脉络会加以掌握，可以用来建构理论和验证假设[24，25]，因而可以获得一个较为全面与整体的观点[26]，是研究管理上多元与复杂问题的最恰当的方法之一。
通过文献回顾发现，横向并购后的品牌整合是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于影响每一宗并购活动的因素都极其复杂多样，因此依靠定量分析方法(如问卷法)很难深入分析品牌整合问题[8]。鉴于此，本文决定采用案例法进行研究，图1显示了具体的研究方法及过程。
图1 研究方法及过程
案例分析是在深入访谈与文献研究的基础上进行的。第一，通过与美的集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及横向并购与品牌整合的相关内容做重点分析。第二，通过美的集团官方网站获得相关资料，并进行分析整理。第三，通过互联网获得其他二手数据和资料，并根据研究需要做进一步整理。同时，结合北京交通大学的“中国企业并购数据库”获得与横向并购和品牌整合有关的详细数据。第四，对所获得的相关数据进行综合分析，总结品牌整合战略、影响因素及整合后的绩效。最后，在美的案例分析的基础上进行理论提炼，建构品牌整合研究的理论框架。
3 美的集团简介
美的集团成立于1968年，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。经过40多年的发展壮大，美的集团已成为中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团有员工13万人，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场拥有30多个分支机构。21世纪以来，美的集团年均增长速度超过30%。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司(Brand Finance)公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。
美的集团的发展壮大与其2003年开始的并购活动密切相关。2003年中国家电市场经历了不寻常的一年。从市场层面来看，主要家电产品普及率高达60%以上，冰箱、洗衣机和电视机的普及率超过90%；白色家电产品技术同质化严重，由价格竞争转向技术竞争；渠道竞争白热化；行业内并购增多。在这样的行业背景下，美的集团逐步展开了并购活动，并不断地发展壮大。在众多的并购活动中，2004年5月协议收购荣事达，使美的得以借助荣事达的技术和品牌影响力顺利进入白电市场；2008年3月公开竞购小天鹅的成功，为美的提高白电产品的技术竞争力和品牌竞争力提供了强有力的保障。两次并购的相继完成，标志着美的白电市场的战略布局也初步完成。在这两次并购中，品牌都是美的的主要目标之一，因此并购的成功与成功的品牌整合是分不开的。下面对其品牌整合战略、影响因素及整合绩效进行分析。
4 美的集团品牌整合案例分析
4.1 品牌整合战略分析
美的集团并购荣事达和小天鹅之后，都出现了同类或同种产品多品牌的问题，如并购小天鹅之后，无论是冰箱产品上，还是洗衣机产品上，都同时面临多个品牌。在这种情况下，美的集团需要进行两方面的决策：一是品牌数量决策，即保留还是淘汰被并购品牌；二是品牌定位决策，即如果保留被并购品牌，那么在同种或同类产品多品牌的情况下，是否需要对不同品牌进行重新定位。图2显示了美的完成白电市场战略布局后，对旗下美的、小天鹅和荣事达三个品牌的整合过程。
图2 美的并购小天鹅后的整合过程
首先，在品牌数量决策上，美的并购小天鹅之后，决定保留小天鹅品牌名称，并且美的将充分尊重小天鹅的独立经营自主权。时任美的电器股份有限公司总裁、小天鹅董事长方洪波在股权转让仪式上表示，成功受让小天鹅股权后，对小天鹅品牌坚持“使用、发展、提升”的原则，进一步巩固和提升小天鹅品牌形象和市场地位。
其次，在品牌定位决策上，并购后的美的将洗衣机业务作为小天鹅未来发展的重点，并且对旗下美的、荣事达和小天鹅品牌进行了重新定位。从图2可以看出，重新定位大致经历了两个阶段。
第一阶段是基本维持各个品牌的原有定位，而首先对组织结构和人力资源进行整合，同时充分依托小天鹅品牌的技术优势，加大对研发的投入。美的对旗下洗衣机品牌的最初构想是：荣事达覆盖三、四级市场，小天鹅定位中高端，美的品牌专攻高端。具体来说，由于小天鹅品牌本身具有强大的技术和品牌竞争力，并且在并购之前处于市场领军地位，因此美的暂时维持其原有定位；在荣事达品牌上也采取了同样的定位策略，即暂时保持其低端定位；但是在自主品牌美的上，由于美的电器是通过并购荣事达进入洗衣机市场的，虽然其定位于高端市场，但事实上美的品牌在洗衣机上的竞争力仍然较弱，而并购小天鹅之后，美的试图依托小天鹅强大的技术优势使美的品牌真正跻身高端市场。总之，暂时保持三个品牌的原有定位不变。不过，在实际操作中，这一市场策略并不顺利。从价格上看，根据互联网消费调研中心(ZDC)的调查数据，2009年第一季度，中国洗衣机市场小天鹅产品的均价为1993元，美的均价为1972元，两品牌产品的价差并未拉开。美的旗下面向中高端和高端的两大品牌与国际高端品牌差距明显：三星的市场均价高达4318元，博世为4165元，西门子则为3987元。资深行业观察家于清教表示，美的电器和小天鹅的洗衣机产品都不能算是高端。在全国家电下乡过程中，美的品牌并没有放弃对中低端市场的争夺。美的有多款洗衣机中标，与旗下荣事达品牌在三、四级市场上展开激烈竞争。而曾经是市场领军者的小天鹅洗衣机也没有完全丢下三、四级市场。在双缸洗衣机被剥离后，小天鹅原有的双缸洗衣机出口订单和参与家电下乡的产品仍通过OEM的方式完成。小天鹅曾表示，2009年上半年洗衣机市场依旧十分严峻，公司会把握“家电下乡”政策，积极开拓三、四级市场，从而形成了美的三大品牌共同竞争中低端市场的态势。一方面，三大品牌在市场上以互相竞争的方式共存；另一方面，小天鹅越来越重视对高端产品的投入，为全面进攻高端市场做准备。美的并购小天鹅之后，虽然进行了“大换人”，但却完整保留了小天鹅的技术和制造团队，足以看出美的对洗衣机技术和研发的重视程度。同时，2008年7月21日，总投资额为6亿元的小天鹅无锡新区工业园项目正式动工，并于2009年10月29日正式竣工。该项目是美的集团洗衣机的重要生产和研发基地，生产面向全球市场的高端滚筒洗衣机、波轮洗衣机及相关产品。
第二阶段是在第一阶段完成的基础上，根据每个品牌的自身优势，进一步明确品牌之间的关系，即：小天鹅以技术为依托，定位高端；美的以小天鹅的技术和自身渠道为依托，定位普及市场；而对荣事达品牌则采取逐步边缘化的战略。2009年11月，美的集团成立了中国营销总部。2010年，美的集团对美的、小天鹅品牌进行了重新定位。美的分别围绕“小天鹅”、“美的”两大洗衣机品牌，从高端市场和普及市场两个维度，全面释放了美的欲通过“多品牌、立体市场、集中发力”策略掀起国内洗衣机市场重新洗牌的强烈信号。2010年3月24日，小天鹅在“心有大未来——2010年小天鹅高端新品发布暨滚筒战略启动会”上发布了2010年三大系列高端滚筒新品：“ZEN纯臻”系列、变频洗干一体系列和智能投放系列，价格都在6000甚至10000元以上。同时，从2010年3月底开始，美的品牌滚筒洗衣机主流机型降价30%，其中5.2公斤容量(市场同类产品的均价为3000元)和7公斤容量(市场同类产品的均价为4500元)的两款主流滚筒洗衣机更以半价出售，逼近中端波轮洗衣机的价格区间(中怡康调查公司2010年4月12日～16日的统计数据)。同时，对荣事达品牌采取逐步边缘化的战略，根据美的内部一位高层管理者的论述，这种边缘化战略具体表现为：(1)降低甚至取消荣事达品牌营销资源的投入，如不进行广告推广、不进行促销等；(2)逐步将荣事达品牌的产品从国美、苏宁等大型渠道中撤出。
4.2 品牌整合战略决策影响因素分析
通过案例分析，本文认为美的集团横向并购后的品牌整合战略决策主要受到以下因素的影响。
(1)并购企业品牌战略规划。通过分析美的集团高层管理人员在每次品牌整合过程中的谈话，发现其在品牌整合战略决策上，都不同程度地与品牌战略规划紧密联系。如在小天鹅、荣事达和美的三个品牌的整合之前，时任美的集团董事长方洪波就表示过，要依靠小天鹅品牌来化解其缺失荣事达品牌所有权而带来的各种风险和成本。这表明，美的集团从长期战略的角度对品牌整合给予了充分的重视。因此，并购企业品牌战略规划是影响品牌整合战略决策的影响因素。
(2)当地政府政策导向。在荣事达和小天鹅这两个品牌上，当地政府分别给予了明确的政策导向，要求美的集团必须保留被并购品牌并继续使用，这使得美的集团不得不为之。如在并购荣事达公司的时候，美的公司就向合肥市政府承诺保持荣事达作为独立的品牌运作。因此，当地政府政策导向是影响品牌数量决策的影响因素。
(3)品牌控制力。美的集团并购荣事达之后，只有5年的品牌使用权，因此为了避免荣事达品牌使用权到期带来的负面影响，美的集团随后不得不推出美的品牌的洗衣机并进行大力推广。而并购小天鹅时，美的公司则拥有其品牌所有权，因此在品牌整合战略决策上拥有完全的自主权。因此，品牌控制力是影响品牌整合战略决策的影响因素。
(4)品牌相对竞争力。是指企业并购后同种产品各品牌内部间的相对竞争力。美的集团通过并购获得的荣事达和小天鹅品牌都具有较强的市场竞争力，如并购之前，小天鹅品牌2008年1月的全球市场占有率达6.5%，进入全球洗衣机三强行列。但是当被并购品牌纳入美的系之后，品牌间也具有一定的竞争性，因此这是影响美的集团并购后品牌定位决策的影响因素。
(5)品牌管理成本。多品牌运作自然会导致品牌管理成本的上升。美的并购荣事达之后，由于自主品牌美的在洗衣机领域不具有竞争力，因此通过借助荣事达品牌的影响力占领了市场，但是当并购小天鹅之后，由于小天鹅品牌具有技术优势和强大的品牌竞争力，为了将主要资源用于培育主导品牌，美的采取了逐渐边缘化荣事达品牌的战略，从而降低了多品牌管理成本。因此，品牌管理成本是影响品牌整合战略决策的影响因素。
(6)企业文化包容性。包容性是企业文化的特征之一，用来描述一个企业承认、尊重和吸纳其他文化的能力。如果被并购企业的文化与原有企业文化之间存在较大的冲突，那么选择暂时保留被并购企业的品牌就成为比较明智的选择；如果并购企业的文化具有较强的包容性，那么它更倾向于保留被并购品牌。美的企业文化突出一个“变”字，这个字很好地体现了美的文化的包容性。美的在并购荣事达和小天鹅之后，虽然都出现过员工闹事等波动来抵抗美的进驻，但美的最终还是保留了两个品牌。因此，企业文化包容性是影响品牌数量决策的影响因素。
(7)其他调节因素。通过案例分析发现，美的并购小天鹅之后，在品牌整合的同时，还对小天鹅的企业文化、人力资源、组织结构、渠道等进行了整合，由于小天鹅最初的国企背景，并购后的美的集团在政府关系方面也做了一系列工作。其中，人力资源整合与企业文化整合是紧密联系在一起的，对品牌整合的成功具有重要的保障作用。这些企业内部因素对品牌整合绩效具有重要的调节作用。同时，企业作为市场竞争的主体，品牌整合战略的实施也受到了外部环境因素的调节，如新政策的出台(家电下乡政策)以及技术变革(由价格竞争转向技术竞争)等。
4.3 品牌整合绩效分析
并购荣事达和小天鹅之后，美的、荣事达和小天鹅三个品牌共同构成了美的系洗衣机品牌的主要支柱。中怡康零售数据显示，2010年第一季度，小天鹅品牌的洗衣机销量为110万台，同比增长22%；以美的和荣事达品牌出售的产品，前三个月合计销售119万台，同比增长94%。从美的企业角度来看，并购小天鹅之后的品牌整合取得了比较满意的结果。
从市场竞争的角度看，美的集团的品牌整合也取得了不错的成绩，三个品牌对美的集团在中国白电市场的竞争起了重要的作用(如图3所示，两条虚线用以区分美的集团的两次并购事件)。
图3 美的系品牌与海尔品牌市场份额
注；美的2004年收购荣事达，2008年控股小天鹅。2003年没有美的品牌洗衣机。
在洗衣机市场，海尔历来是美的强有力的竞争对手。整体上看，海尔洗衣机的市场份额呈上升趋势，2008年1月的市场份额高达32.64%。虽然曲线显示其2010年第一季度的市场占有率较之有所下降，为28.60%，但是与行业第二的美的系品牌相比，仍具有很大的优势。
荣事达被美的并购之后，洗衣机市场占有率出现了小幅度上升，2008年11月达到10.33%；但是到了2010年，其第一季度的市场份额仅为3.60%。小天鹅在并购之前的市场占有率一直处于下降趋势，而被并购近一年半后，市场份额下降为10.96%；2010年1季度的市场份额出现了小幅上升，达到12.10%，但是与海尔品牌相比，仍有很大的差距。另一方面，美的自主品牌的美的洗衣机的市场表现不容乐观，其市场占有率虽然呈现上升趋势，但是比例非常小，2010年1季度的市场占有率仅为1.90%。
美的在并购两大白电企业之后，美的系洗衣机品牌整体的市场占有率仍与海尔品牌存在较大差距，尤其是2010年1季度，海尔品牌市场占有率比美的系高出11个百分点。但是仍可以看出，荣事达和小天鹅两个品牌为美的参与白电市场的竞争提供了很大的支持。如果单纯依靠美的品牌自身的实力，是远远不能达到现在的效果的。整体上看，美的集团并购后的品牌整合取得了比较好的绩效。
5 品牌整合研究理论框架的建构
通过美的集团品牌整合案例可知，品牌整合战略决策主要分两步进行。首先，在被并购品牌的取舍问题上，企业可以选择保留或淘汰；之后，对品牌组合中的品牌进行是否重新定位的决策。根据Keller(2010)的观点，品牌组合主要涉及两个方面，即品牌数量和品牌间关系，而结合横向并购背景下的品牌整合决策，前者对应被并购品牌的取舍，后者对应品牌的重新定位[27]。因此，品牌组合理论为分析品牌整合战略提供了坚实的理论基础。如果把两个决策行为结合起来看，可以形成6种具体的子决策(图4)；如果以“被并购品牌的取舍”和“品牌重新定位”作为两个决策维度，可以将6种子决策概括为4种品牌整合战略(图5)。
上述4种品牌整合战略的提出，充分考虑了企业自身和市场竞争两方面因素。首先，对被并购品牌的取舍问题是从企业角度分析横向并购后品牌管理面临的首要问题，如品牌管理成本等。其次，品牌重新定位，是从市场竞争角度分析企业的品牌战略是否能与竞争对手相区别而赢得竞争优势。基于这两个角度而形成的4种品牌整合战略，能够很好地诠释横向并购背景下的品牌整合战略选择问题，对企业品牌管理实践具有重要的参考价值。
在上述4种整合战略的基础上，本文进一步建构了横向并购背景下品牌整合研究的理论框架(图6)。该框架以品牌整合战略为核心，将品牌整合战略决策的影响因素和品牌整合绩效分别作为前因变量和结果变量纳入进来，同时考虑了品牌整合战略与品牌整合绩效间的调节变量。其中，影响因素包括并购企业品牌战略规划、政策导向、品牌控制力、品牌相对竞争力、品牌管理成本以及企业文化包容性；调节变量包括企业内部因素和外部环境因素。虽然这八个因素是基于美的案例分析得出的，但是作为后续研究的前导构念，具有重要的参考价值。尤其是，相关因素是在中国情境下品牌整合案例分析的基础上得出来的，因此对研究具有本土特色的品牌整合问题尤其具有参考价值。另外，该理论框架表明，企业选择哪种战略以及相应战略是否会带来理想绩效，要受到多种因素的影响，企业需要在内外部环境综合评价的基础上进行战略的制定和实施。
图4 横向并购背景下品牌整合战略决策树
注：品牌a可以是一个品牌，也可以是一个品牌组合；品牌b是一个品牌。
图5 品牌整合战略
Fig.5 Brand integration strategies
图6 横向并购背景下品牌整合研究的理论框架
6 结论、局限性与研究展望
本文首先对并购背景下品牌整合的研究成果进行了梳理和分析，在此基础上，以美的集团为对象，对其并购后的品牌整合过程进行了深入分析。在案例研究的基础上，本文依据企业对被并购品牌的取舍以及品牌重新定位两个维度，提出了四种品牌整合战略类型，即因循守旧型、安分守己型、开拓创新型和科学管理型。在四种整合战略的基础上，结合美的案例分析中的六个影响因素(并购企业品牌战略规划、政策导向、品牌控制力、品牌相对竞争力、品牌管理成本和企业文化包容性)和两个调节变量(外部环境因素和企业内部因素)，以品牌整合绩效作为结果变量，建构了横向并购背景下品牌整合的理论框架。该框架对于深入开展品牌整合研究具有重要的参考价值，尤其适用于对中国情境下的品牌整合问题进行研究。
虽然本研究具有一定的理论意义和管理意义，但是仍存在一定的局限性，主要体现在：品牌整合理论框架中影响因素和调节变量的前导构念是基于单案例分析得出的，因此需要对结论的普适性做进一步强化，为此在后续的研究中可以通过多案例分析的方式来建构理论。
此外，结合我国品牌整合管理实践，本文认为还需在以下方面做进一步深入的探索：首先，结合我国企业即将面临的低经济增长形势来看，深入研究横向并购背景下的品牌整合问题会给我国企业管理实践提供非常现实的参考依据，尤其是对品牌整合战略和影响因素的研究，对辅助企业决策具有重要的现实意义。其次，本文在案例研究中虽然分析了品牌整合绩效，但是由于企业客观数据属于商业机密，同时整合绩效会受到各种调节变量的影响，因此在单案例分析的情况下很难从理论上明确不同战略与绩效之间的对应关系。因此，还需要在品牌整合战略与绩效间的关系方面做更多深入的探讨。最后，鉴于品牌整合理论尚处于发展阶段的现状以及研究方法上所呈现出的多元化趋势，本文建议要突破既有研究方法的局限，探寻更加合适的研究手段，这对于不断发展和完善相关研究成果具有非常重要的意义。
标签：美的论文; 荣事达论文; 小天鹅论文; 横向并购论文; 小天鹅洗衣机论文; 洗衣机品牌排行榜论文; 战略分析论文; 企业品牌管理论文; 企业定位论文; 绩效目标论文; 品牌理论论文;