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通用汽车申请破产保护，犹如平静的湖水扔进了巨石，这也宣告了这家美国百年车企，美国工业经济力量的象征正式完结。同时曾经的全球第一大汽车制造商面临重组的命运不仅令人扼腕叹息，更令人深思——为什么？
常言道：冰冻三尺非一日之寒，通用汽车作为全球第一大汽车制造商，具有百年发展历史，如今大厦将倾也不是朝夕之功。
战略创新一错再错
战略与创新，这是曾经令美国人最感到骄傲的两样东西，也是造就昔日通用走向辉煌的最重要的东西。但过去30年的发展过程中，这两样东西在通用都一再失灵。通用的破产表明，这家曾经代表着美国汽车业以及美国传统制造业辉煌的巨无霸企业，无论是在战略还是在创新方面，都表现得差强人意，甚至一踏糊余。
在1979年跃居世界最大的企业之后，通用很快就转向衰退，在1980年巨亏7.5亿美元。经过10年的调整，1990年通用亏损达19.8亿美元。再经过10年的调整，2000年的通用还在调整。瓦格纳上台后采取的举措使通用在21世纪的头几年有所赢利，可是好景不长，到了2005年，通用再次进入持续亏损的局面，到2007年甚至达到387亿美元的天量巨亏。
就战略性机会来说，过去30年，特别1990年以来，整个世界产业加速从以生产为导向转向以服务为导向，从传统工业化模式的生产制造型转向以信息化为核心生产流程再造和组织再造，通用显然没有跟上这两个潮流，没有及时完成这两个转变。
通用1980年的亏损发出了一个明确的信号——已经古稀之年的通用虽然占据了世界最大企业的宝座，但它已经不可避免的患上了大企业病。这本来是正常情况。然而，令人难以理解的是，在长达30年的时间里，通用其实一直处于亏损、下滑和衰退的局面，一直没有形成稳定的赢利能力和有效的可持续发展战略。
20世纪80年代以来，通用不仅一再错失良机，而且一再犯下战略性错误。1984年，由于新上任的总裁罗格·史密斯急于想将通用变成一个高科技巨人，通用并购休斯飞机公司，此举严重分散了对公司核心业务的管理。当时日本的丰田和本田正在紧锣密鼓地打拼美国市场，不少通用高层曾认为，这些投资如果用到汽车行业将会更好，但新加入公司的总裁罗斯·佩罗却一意孤行。
接着，通用再陷并购失误，在萨博项目上颗粒无收。1989年，通用花费了30亿美元并购萨博，却一个子儿也没挣着。这次并购充分展示了通用公司的官僚作风。通用的管理官僚们既没有给出一个令人信服的理由购买这个瑞典小汽车厂商，也没有制定一个有效的计划来保证这个工厂赢利。后来，通用被迫开发新品牌“土星”和凯迪拉克，都没能成为受欢迎的国际品牌。到2008年底，萨博终于面临破产。进入90年代，1992年，通用迎来了一场影响深远的董事会“政变”，公司高层重组。新管理层对于“土星”开发和试验电动车所取得的重要成果视而不见，过度关注海外市场，使得美国本土的品牌如雪佛兰日益萎缩，公司的创新能力和管理质量持续下降。通用产品质量差的名声不断扩大，与汽车工会的关系持续恶化。
固守传统管理
作为现代管理学的发源地，通用汽车百年之后的困境值得思考。对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境？
1923年到1946年期间，管理学者彼得·德鲁克深入研究通用汽车，撰写了享有盛名的《公司概念》，通用汽车作为管理学的诞生地，虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。正是这些问题的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。
通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以最高管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。
官僚主义严重，上世纪60年代担任通用汽车董事的罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”
通用发展的过程中虽然有变革，但管理模式却没有突破性的创新，通用汽车的管理者们保持着旧有的传统，不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。
产品创新失误
20世纪90年代末，通用再陷并购泥潭，错误地押宝“油老虎”悍马。1998年，因为严重能源危机和环境污染的缘故，全世界都看好低能耗、低污染的小型车，通用却把高耗油的“悍马”揽入怀中，使通用最终成为美国汽车“油老虎”的象征，通用其他品牌形象亦受到影响。通用并购悍马时，美国正处在SUV销售的黄金时期。日本丰田公司则已开始开发普锐斯。当时的通用近视地认为，石油危机已经成为历史，未来油价将保持在低价位。
进入新世纪后，通用在产品开发方向上依然一错再错。直到2006年，通用高层仍然坚信油价会持续走低，并继续扩大自己的SUV市场，开发更多更耗油产品，这使得其对于新型节能轿车和发动机的开发计划搁浅。
在面向市场的适应性方面，通用失去了一个优秀企业的灵活性，而被“官僚主义管理”和“老年痴呆症”的毛病所长期困扰。有些汽车企业的生产计划基本上是每周更新一次，而通用中国公司接到的生产计划通常都是以月为单位的。
技术创新没有成效，产品创新一错再错，服务创新一塌糊涂，管理创新毫无力度，组织创新停滞不前，战略上一再错失机会，又一再犯下错误，这或许就是导致巨人——通用汽车坍塌的原因所在。
纵观历史，对于一个企业来说，包括战略创新、管理创新、产品创新以及营销模式创新等等均是企业继续生存和健康发展的充分必要条件。前事不忘，后事之师。通用汽车的教训对中国企业应该是一个警示。