创造持久竞争优势——对零售商与供应商合作关系的探讨，本文主要内容关键词为：零售商论文,竞争优势论文,合作关系论文,持久论文,供应商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
生产商与零售商的关系是市场经济的重要因素，是调节供求关系和市场价格变化的基础。目前供商关系存在的争论，主要起源于零售商向供应商收取一定的费用，可以统称为通道费（Slotting Fee）或进场费，收取这些费用的数量和方式引起供应商的不满，并由此引起了广泛的关注。
供应商与零售商关系发展的阶段
激烈竞争的第一阶段：市场特点是货源多，存货大，买卖双方是激烈的竞争对手关系。零售商要以最低的价格买到所需商品；供应商要以最高的价格卖出产品。由于这一阶段开始出现和存在众多的厂商和货源，逐步形成了买方市场。同类产品有大量的供应商，厂家之间竞争激烈，一些新进入企业急于打进终端市场，不惜牺牲自己的利益。通道费用由此产生。在这一阶段，双方竞争的结果是：你赚的就是我赔的，对于整个社会来说没有产生任何附加价值。
走向合作的第二阶段：产生和发展了供应链管理的经营思想和做法，市场信息得到分享，存货减少，效率提高，开始向双赢方向努力。双方的互相依赖程度提高，零售商需要更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商需要零售商提供及时有效的市场信息和需求，以安排生产和营销。供应商管理库存（VMI）和零售企业自有品牌（PB）是双方走向合作的显著标志。电子数据交换（EDI）则大大提高了供商合作效率，进而提高了市场效率。
目前我国的供商关系从总体来说，处于从第一阶段向第二阶段转化的过程。
开展战略联盟的第三阶段：市场集中化趋势明显加强，形成了一些大型的生产企业和零售企业，少数零售企业占有市场的大部分份额。生产和销售跨地区、国际化的趋势明显加强。信息网络化管理普及，大型企业进行全球共同采购，供商关系在全球经济中寻找平衡与发展。
供应链管理在经济发展中起到越来越重要的作用，供商之间谋求物流一体化，实现整个供应链的盈利，而对于整个供应链而言，惟一的收入来源是顾客。双方目标在于更多更快地提供顾客需要的商品，更好地服务顾客。
发达国家的零售业对通道费用的处理办法
20世纪70年代通道费用在美国产生后，中小企业的意见逐渐产生，引起了政府的关注。1996年7月，美国联邦贸易委员会召开了一次关于通道费用的听证会，之后的报告中指出：FTC听取了供应商对通道费用的抱怨，但到目前为止，没有制造商提出证据表明通道费用可能会对消费者产生不利影响。
在美国，大约有10种食品杂货类商品，每年大约有1万种新的食品杂货类商品产生，只有不到1/10的商品在市场上的生命周期超过12个月。美国独立面包协会曾表示零售商面对如此众多的商品，有权力进行挑剔的选择。
对我国目前供商关系状况的理解
目前供商关系的状况是由于零售业发展的阶段决定的。中国零售业从杂货店、百货店到超市、连锁店的业态转换符合发达国家零售业的发展规律。但我国的速度大大超过了发达国家。通道费用也一样，发达国家20多年的问题，我们不到5年就爆发出来，这同时也是双方力量发展变化的结果，很多零售企业在规模小的时候，都曾经有过肯求供应商给予供货的经历。
供过于求的市场格局加剧了这一局面。据国家统计局资料显示：2002上半年我国主要的600种商品中，供过于求或供求平衡的达到100％，其中供过于求的比例从1995年的18.3％猛升到86.3％。零售企业面对成百上千个产品雷同、价格相近的供应商，如何选择A供应商进入卖场后，不同的位置带给他们明显不同的销售结果，大家都在争取最有利的位置，通道费用也就是供应商内部竞争的结果。同时，销售额返点也是很多供应商为维护市场价格、奖励零售商的一种例行手段。
零售商所拥有的市场资源是其收取费用的内在基础。零售企业拥有三种宝贵的市场资源，即客源（顾客）、商品（存货）、空间（货架），我们可以统称为通道资源，它是市场经济中最稀缺的资源之一。通道资源具有媒体的几个最重要特征：受众多（超市客流量很大）；针对性强；频率高；与销售的关联度最高，有效性最强。为获得这些资源，生产企业支付了一定的费用，从根本上来说，是一种等价交换的关系。
我们认为可以适当设置进入门槛，如通道费等，这在现阶段是可行的，生产企业在渠道中支付适当的费用是经济运行中的正常活动。但零售企业应主要从供应商实力、商品质量和满足消费者需求方面入手，各种费用的收取应以此为前提。
防止损害供商关系的三种倾向
一是个别企业自律性不强，自毁前程。这些企业从认认真真选择商品转移到以通道利润为主，造成商品品质下降，顾客投诉增加。也有个别员工利用手中的职权，做出损害企业利益和行业形象的形为。二是利用超市恶意圈钱的害群之马。三是企业盲目扩张，导致资金链断裂，引起供商关系恶化。
寻求解决供商关系的根本出路
解决供商关系的根本办法是通过供应链整合创造价值，实现双赢，使供商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程。供应链的目标是减少生产经营过程中的不确定性和风险，从而加快产品更新，提高供商合作效率，实现最快响应、最小差异、最低库存，并最终影响对顾客的服务水平。电子数据交换（EDI）、快速反应系统（QRS）、有效顾客反应（ECR）、品类管理（CM）构成供应链管理的核心内容。
供应链整合的效果显而易见。据麦肯锡1993年在美国的研究表明，通过全行业采用ECR，干货类消费品价格平均降低10.8％，也就是说供应链中有10.8％的利润增长空间。
零售企业依据所掌握的资源和供求的状况，收取一定的费用；生产企业为获得通道资源，支付一定的费用，是正常的市场行为。但双方不能停留在这一简单层面，应谋求以更低的成本，获得更多的产出和更大利益，最终服务好顾客。我们相信供商关系必将在企业发展中得到改善，并共同创造获得持久竞争优势。