天津财经大学在职研究生
摘要：一家民营公司收购了同行业跨国集团在华的子公司.但其管理层入驻被收购企业后，一直无法有效地控制新企业的生产和经营。半年内新收购公司的经营就陷入了困境。作者作为一名亲历者，试图通过本文的分析，找出其失败原因。
关键词：民营收购外资；失败原因；实例分析
近年来随着中国沿海地区的劳动力成本的上升，国内市场的乏力，很多西方跨国集团选择退出中国市场，将投资转移到东南亚或返回本国. O集团便是其中之一，其主营业务是生产玻璃器皿，是全球最大的玻璃器皿供应商。其在中国的投资中有一家玻璃模具厂T公司，专门为O集团位于世界各地的生产厂提供玻璃模具。2014年初，O集团对外宣布要出售T公司。经过多轮投标和谈判，2014年底江苏的一家玻璃模具民营企业J公司成功中标，将T公司整体收购。
J公司收购T公司后，决定不将T公司并入J公司。J公司和T公司分别独立经营，形成双品牌战略。J公司主打国内市场。T公司主打国外市场，主要供货O集团（O集团承诺继续向T公司采购一年的模具）。J公司可以透过这次收购学习到O集团的在模具制作上的先进工艺和质量控制，并由此打开进入O集团的采购市场的大门，使自身的经营在规模上翻番，在工艺水平上大幅提高。这确实是J公司实现跳跃发展的天赐良机，J公司为此投入了很大的资金。但不幸的是，自2015年初，J公司入驻T公司后，其管理层在很多问题上处理不当，使T公司的经营在年中时就陷入困境。笔者亲身经历了J公司的入驻，对整个过程有比较深入的了解。希望通过本文，尝试分析一下J公司在哪些重要问题上的失误，导致后期的失败。
1.在收购之前，没有对目标公司作充分了解，也没有对可能遇到的问题做分析和准备。
J公司的最高管理层包括M董事长和Z总经理。M董事长，作为出色的民营企业家，白手创业，二十年成就为国内玻璃模具业领军人物之一，拥有丰富的经营和管理经验。而其为T公司挑选的Z总经理，在J公司已有8年总经理管理经验，其最早在日资企业工作，后期还做过企业培训师，是理论和实际并重的，非常成熟职业经理人。他们的组合，已经在J公司过去8年的成功经营中被证明是非常有能力的。
但不幸的是，可能是由于没有收购公司的相关经验，或者是过于自信，J公司管理层在参加投标到入驻之间的一年的时间里，只是着重对公司的财务状况，和厂房设备等硬件进行过考察和了解。对公司经营管理更为重要的员工状况，经营状况这些软信息，几乎没有做深入了解，更谈不上提前做分析和预案了。
比如，J公司在入驻前很多天就已经得到消息，T公司的车间操作工，由于不满O集团撤离，正在举行软性罢工，即到岗但不工作。即便如此，J公司也并未对此事加以足够重视，也没有进行深入的调查和谋划。
《孙子兵法》说“知己知彼，百战不殆”。如果不知彼，即使自身能力再强，也会有失败的危险。
2。对发生的问题，机械地套用原有公司的管理方法，不能按新公司的实际情况进行变通。
虽然T公司与J公司在同一行业，两家公司在业务上也有不少往来，但这两家公司在很多方面存在较大的差异。
比如，J公司车间工人的平均年龄只有不到26岁。其所在地又是国内著名的玻璃模具生产聚集地，当地青年工人流动率较高。J公司在处理类似员工罢工的问题时，一般采用速战速决的强势谈判方法。员工愿留则留，不留则迅速辞退。J公司能在当地人才市场上迅速招聘到熟练的替代者，所以不会影响其正常的生产。而员工方面，只要自身技术高，员工就不愁找不到新工作。而且青年员工的工作年限短，辞退不涉及大额赔偿问题，所以员工也很愿意和公司做迅速的了结。
而T公司，由于近年来车间薪金体系不合理，导致车间操作工年龄出现两极分化。一部分是等着退休的老员工，一部分是在学徒的年轻员工，三十多岁的中间员工只占很小比例。老员工在得知公司被民营企业收购后，多数不想在民营企业J公司继续工作。但自己年龄大，再找到合适工作的难度非常大。所以都采取消极怠工的策略，耗时间，希望J公司主动辞退他们，按工龄他们会得到一笔不少的赔偿金。而年轻的员工，都在找工作，一旦找到就会马上辞职。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆未找到工作前，就学老员工的样子在岗不干活或少干活。
这种人员构成上的巨大区别，就导致了在对待罢工上，J公司的老办法是无法在T公司起效的。当J公司前期强硬表态后，T公司的车间员工既不和J公司正式谈判或正面冲突，也不完全复工。随着J公司进一步施加的压力，有些员工稍微干点活装装样子，有些则有意制造混乱。员工们互相配合怠工，又互相掩护。车间整体陷入一种混沌的状态，T公司正常的生产和经营就无从谈起。
3。T公司原有职工，特别是资深的老员工，其实是T公司最有价值的资产，是J公司实现其公司跳跃发展的关键。而J公司对待T公司的原有职工过于简单和强硬，不知变通和让步，使职工离心离德，失去了对这一关键资源的控制。
J公司之所以要收购T公司，主要是为了打开以O集团为代表的国外市场。目前国内主要是中端市场，利润较低。而且需求已经基本饱和，随着国内经济的下滑，未来还有可能进一步萎缩。J公司想要继续发展，打开国外市场是必须的选择。这不仅能带来可观的销售和利润，更重要的是能提高本身工艺水平，为将来开拓国内的高端模具市场做准备。
而要实现上述目标的关键就是T公司的原有员工。因为1）所有重要的有关经营，渠道，工艺，质控的资料，O集团是不会留给J公司的。但它们又都反散保存在原有职工的大脑中。2）想要成为O集团的长久供应商，J公司就必须保证T公司能实现迅速的平稳过渡，必须能够继续按时按质给O集团供货。这样做一是为了使 O集团生产不受影响，不要让O集团有借口将订单转走。二是借机表现J公司的管理能力，赢得O集团内部生产厂的信赖。而这必然需要原有职工的支持才能作到。
而J公司的管理层在入驻后，完全陷入了和原有员工的激烈斗争中。对车间工人一味强硬压制，对员工的诉求一概不闻不问。为了威胁员工，还将部分订单转到Ｊ公司生产。结果Ｊ公司工艺不达标，生产出的成品不合格。此举反而造成管理层被动，被T公司员工视为笑谈。
实际上职工们的诉求，有很多是合理的，也有很多虽然不很合理，但值得同情。比如，老员工普遍对Ｏ集团不满。因为过去的１１年中，Ｏ集团没有给职工做薪金改革，使一线老员工的薪金水平大大低于市场平均值。这次又把公司卖给民营企业，是完全没有考虑员工的利益。老员工又无法在市场上找到新工作，处境更加悲惨，不可能没有怨气。
以笔者意见，Ｊ公司的管理层应该与员工们多沟通，给予足够的交流和疏导。在表示理解员工诉求的基础上，表明公司的立场，并辅助以专业法律说明。明确告知员工，公司仍然会继续雇佣原有职工，并承诺尽快进行薪酬改革。对关键人物，努力利用物质和精神的刺激，使其为我所用。对拒不合作，带头闹事，挑动是非的危险分子，要快速且坚决地处理掉。要避免与整个职工群体强硬对抗，而是恩威并施，分别对待。
4.在过渡阶段，一定要利用好原有的管理团队，包括中层管理者和一线主管.
无论是否会留用原有的管理团队，新的管理层一定要处理好与原有管理团队的关系.尽量使其为我所用，至少不能使其视我为敌. 如果双方没有合作的意愿，也要争取好离好散。
因为原有的管理团队对公司的运营非常熟悉，有很多经验可供新的管理层参考。而且他们一般在公司中有一定的影响力.如果他/她们能支持新管理层，将会带动很多员工，能协助新公司很多政策顺利落地。如果他/她们与新公司为敌，也会去起到比普通员工大得多的破坏作用。
实际上，当得知公司被卖给民营企业后，所有的中层都开始找新工作。中层都是职业经理人，长期在外资企业工作，基本无心和J公司恋战。而J公司的管理层却错误地认为原有员工抵制新公司是中层管理团队在捣鬼。短短2个月不到，管理团队全部离职。管理团队的离职，使职工们更加认定民营企业冷酷无情。没有了中间执行层，使局面更加恶化。
J公司的收购失败是非常可惜的，对公司和员工都造成了非常不利的后果。笔者希望通过这个案例，能给有收购企业意向的企业家一点可供参考的经验。
参考文献：
[1] 陈荣秋，马士华. 生产运作管理. 北京：机械工业出版社，2009
[2] 张德. 人力资源开发与管理. 北京：清华大学出版社，1996
论文作者:赵艳梅
论文发表刊物:《基层建设》2015年27期供稿
论文发表时间:2016/3/18
标签：公司论文; 员工论文; 集团论文; 管理层论文; 职工论文; 管理团队论文; 车间论文; 《基层建设》2015年27期供稿论文;