基于成功悖论的摧毁型组织，本文主要内容关键词为：悖论论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文从企业发展的成功悖论出发，通过阐明成功悖论的原因，提出了应对成功悖论的可行性选择——摧毁型组织。在此基础上，阐述了摧毁型组织的企业价值曲线，分析了摧毁型组织的哲学思想，提出了摧毁型组织的战略，最后对摧毁型组织与学习型组织的区别和联系进行了比较。
一、变革时代的成功悖论
曾几何时，美国的福特T型车独步车林风光无限，后被通用逼宫；曾几何时，美国汽车引领潮流，后被日本汽车入侵；曾几何时，多年领导日本汽车市场的丰田公司却在1996年市场份额急剧降到40％以下。究其原因，主要在于这些公司的管理高层过分偏重于曾为其带来辉煌的产品生产，但此时消费者的兴趣已经转向。这些公司惯性的生产思路让竞争对手成为最大受益者。
这是一种普遍存在而令人费解的“成功悖论”现象：曾经成功的企业面对经营环境的变化时，面对以新产品、新技术、新战略武装起来的竞争者时，就失去了竞争力，眼睁睁看着市场份额的下降和利润的流失。这并非是这些企业坐以待毙，事实上他们也在积极地采取措施保护自己的成功，但是为什么走不出这种成功的怪圈呢？问题在于他们的努力只是在既有思维模式指导下简单重复地进行外延式扩张，在市场已经转向的情况下，还继续沿着错误的方向前进，因而效率越高失败越惨。
现在环境不确定性加大，金融技术与管理的运作加快了机遇和风险，产业回报悬殊巨大，企业都需要在配置资源与创新思考中找到结合点，战略前提的改变使短期战略超过了长期战略，对初始条件的敏感连锁反应导致最后汇聚成一个无可挽回的后果，即蝴蝶效应。战略制定假定少数人大脑可以驾驭大多数人大脑的荒谬，使战略决策在发展预测上不可避免地存在盲区。企业常常对此一无所知，使企业在错误的前提下展开运作，使企业的方向和它的目标南辕北辙！企业对外部的信息察觉能力弱，对内部信息缺乏敏感性，对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设。此外，相应战略管理能力的欠缺致使战略的制定与操作脱节，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。
经过艰辛跋涉发展起来的企业往往会形成被经验证实了的有效的思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常异化为目的而非达到目标的方式，其重要性甚至会超过它本应反映的客观事实。作者认为这种现象是一种特定的锁定效应。锁定效应不可避免地使企业更多地倚重历史，而不是专注于未来。与现有的企业文化矛盾的新信息很容易被有意忽视。另外，锁定效应也会使企业将自己限定在当前的行业中，以至于很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。锁定效应还会使企业面对竞争时，总根据竞争对手以前的行为推测他们下一步的行动，而忽视对对手真正战略意图进行客观地分析，从而难免导致决策的失误。
环境变化愈迅速，锁定效应的危害就愈大。汤姆·彼得斯在其著作《解放管理》中称我们现在所处的时代是纳秒时代，形容如今前所未有的社会的变化节奏和速度，企业所处的战略环境也比以往更加复杂多变、诡异难测。所以，如同处于浪尖跳舞的企业一样，倘若不能摆脱锁定效应的影响，即使既往取得了巨大的成功，也无法保证现在不被变革的漩流冲走。笔者认为，在飞速变革的时代要应对这种挑战求得生存发展，企业应该成为摧毁型组织，以主动“摧毁”来应对锁定效应，将是企业必然的选择。
二、应对成功悖论的摧毁型组织
商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作中刻画了“成功悖论”的价值曲线，他认为企业的价值如同产品的生命周期或创新扩散一样一般呈S形发展（见图1），即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾促进企业发展的思维模式渐渐失去活力，转化为强势逻辑而桎梏企业发展。汉迪认为，“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置”。所以，为摆脱这种“成功悖论”，企业应在图中还处于价值稳定上升的A点主动忘却已然或即将变陈旧的东西，进行变革，以一条新的价值曲线取代旧的价值曲线，令企业走上近乎重生的新发展道路（见图2）。然而，大部分企业往往到了图中B点，即企业已经显现危机时才能意识到变革的必要性，相对在A点就实现转变已错过最好时机。
图1
在“纳秒”时代，S形曲线变得寿命更短，“各领风骚两三载”成了普遍现象，许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡的Richard Foster在18年间对208家企业的考察，53％的企业无法维持2年以上的经营。S型曲线缩小意味着企业必须不断以新的价值曲线更替，才能持续发展。这就要求企业成为摧毁型组织。所谓摧毁型组织，即培养出主动“摧毁”习惯的组织，其成员通过系统性思考，对以往成功不断的思变质疑，对不适应环境变化和组织发展的惯例做出判断并及时予以舍弃，从而不断突破旧有的成功模式和框架的束缚，得到实现创新发展的永续动力。表现在价值曲线上，S型曲线规律被不断打破，塑造出连续提升的价值曲线（见图3）。
图3
美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇在GE业绩还非常好的20世纪80年代，开展了一连串变革，以致许多人批评他太无情，因为大多数管理者没有感觉到需要改变的危机。同样，在80年代执电脑界牛耳的IBM公司，因改变太慢以致到了1989年出现巨额亏损，GE却一直展现出骄人业绩。在形势一片大好的2001年，韦尔奇将帅印传给了伊梅尔特，这意味着“摧毁”的延续。充满勇气的GE成功地构建了一个摧毁型组织。从GE的发展可以看出摧毁型组织打破成功悖论的价值曲线。
三、摧毁型组织的哲学思想
1、穷则思变，变则通，通则久，与其环境使然，何如自我加压。
一个没有危机意识的公司不可能取得出色的成就，一个没有危机观念的企业充其量也只能居于二三流。有压力才会有动力，危机意识是主动摧毁的源泉和发展的最大原动力。记得一个故事：一名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。”剑客大为不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？兵器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。同样，对于企业，危机往往来势凶猛，令企业防不胜防，无论是小企业还是大企业都闻之色变，就算是那些国际性的大公司也是穷于应付。在现代变化多端的复杂经营环境中，企业与社会各层面的接触点时刻都充满着各种各样的不安定的讯号和无以计数的潜在危机。竞争对手在寻找着你的破绽和漏洞；新闻媒体在寻找着爆炸新闻；政府职能机构在监测着企业的一举一动。而你的企业内部的产供销每天也都在犯着不同程度的错误，有的固然不足以对企业造成根本威胁，有的却能使企业蒙受灭顶之灾。可以毫不夸张地说，潜在的危机如秦始皇的“六国之剑”一样，时刻悬挂在企业的头顶，并且危机来时，你必须接招。
2.企业发展犹如逆水行舟和斜坡球体，不进则退。企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比，即：A=F（合）/M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；F即摧毁变革的动力与阻力的合力。企业的创新工作稍微差一点，就要滑下去。一旦滑下去，企业就完了。“摧毁型组织”就是要顶住成功的惯性给摧毁变革带来的阻力，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
3.摧毁是用一种辩证法的否定之否定思维去看今天的现状和规划，并以此为出发点对后者进行识别、诊断、打破重组的一个过程。摧毁首先是要否定今天的一切，以目标与现实间的差距来确定解决方案，而不是在现实中寻找问题和机会。摧毁型组织突变地否定战略背后的核心思想，从而从根本上改变原有战略。摧毁的效果远大于改善，主动摧毁的效果远大于被动摧毁，摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁。摧毁型组织把促进变化与实施现有战略联结在一起，从而有方向地积累可转移资源、促进变化以及引导企业赢利。摧毁的最根本作用是不断地矫正企业发展的轨道，永远使企业向着正确的方向，而非如此在现有错误的轨道上跑得更快。
四、摧毁型组织的战略
摧毁型组织的战略由4个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：第一层级，基本战略，确定企业要进入哪个产业，提供什么产品或服务组合；第二层级，发展战略，企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业突变，如何配置资源；第三层级，竞争战略，如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报；第四层级，指导战略，如何使战略的摧毁和突破经常化、机制化。如图4所示。
图4 摧毁型战略的4层级结构
1、基本战略——摧毁的重任。在传统战略中，我们从未想过、也不敢去想对最初假设提出质疑，全然不顾游戏的规则已经改变。同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。4层级战略将传统战略中起决定作用的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。因此，基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。
2.发展战略——积累可转移的资源。企业有生产线、采购客户关系网及生产经验等不可转移到其他行业领域的资源，同时也有管理方法、专门人才、品牌等可部分转移的资源，还有信息管理、资源配置以及公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源，可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。因此，发展战略在于对外抢占更多有效资源，在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置，在摧毁来临之前成为企业发展的加速器。
3.竞争战略——争取发展的机会。竞争战略是未来成功的基础，企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势，如果市场禁入障碍得不到对手认可，企业无法阻止竞争对手的进入，除非对手不想进来，对博弈对策预料，竞争对手便会快速变革，企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出局。
4.指导战略——突变和创新的经常化机制。指导战略包含对内部的信息处理、技术研发、资本运作、人力资源、盈利模式、资源配置以及知识管理等，对外部的竞争、广宣、营销、通路、服务、战略联盟以及商品服务增值等。指导战略建立在前3层战略之上，成为战略与战术的过渡区，成功解决了战略与操作的脱节问题。
4层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进；指导战略可以解决战略与战术脱节问题，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。4层级战略体系的层层递进战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果链，此因果链使我们能够准确地把握必须突破的关键环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。
五、摧毁型组织与学习型组织
摧毁型组织绝非对学习型组织的否定，两者之间是一种对立统一的关系。
1.摧毁型组织与学习型组织都是变革时代组织的必然选择。摧毁型组织是寻找企业过去的经营管理中背负的包袱，以甩掉包袱轻装前进。而学习型组织则是要保留过去菁华，吸取过去有利的经验，在历史的基础上搭建通向未来的跳板。同生物一样，活跃的新陈代谢意味着旺盛的生命力，不断摧毁和学习，才能保证企业的灵活性，提高企业的应变能力。所以摧毁型组织与学习型组织都是企业在变革时代竞争力的保证。
2.学习本身就有摧毁的内涵。最早提出组织学习概念的哈佛大学教授阿吉瑞斯把组织学习界定为两种方式。一种是单环学习，这种学习过程只有单一的反馈环，在发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。这种学习受强势逻辑的影响，因而是在一系列被承认和理解的限制下进行的，这种限制反映了组织对其环境和自身的限定。而作为组织学习发展阶段的创造性学习，需要在学习过程中对组织规范进行探索与重建。当效果与规范产生冲突时，寻求解决冲突的探索集中于重建组织规范，企业价值观、企业战略都会经过重新思考和评定。创造性学习能有效摆脱锁定效应的影响，实际上已具有了组织摧毁的内涵。通过创造性学习，组织成员可以培养起一种对组织的批评态度，且具有意愿和能力摧毁既定的一系列规范。
3.摧毁是为了更好的学习。为了更好、更有效地学习专业知识，有意培养摧毁的习惯。儿童学习新技能比成人快，也有一部分原因是由于在儿童记忆中与新东西冲突、影响学习效果的东西少。对组织来说也是如此。新生代戴尔可以利用定制直销取得PC销售的成功，IBM、康柏做同样的革新就不能达到满意效果，因为他们有太多惯例需要努力摧毁。所以，成为摧毁型组织，做到善于摧毁，能有效减少学习的阻力，达到更好的学习效果。