“完全组阁制”：将“校长组阁制”进行到底，本文主要内容关键词为：进行到底论文,校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号 G63 文献标识码 B 文章编号 1002～2384(2015)12～0024～04 2015年8月底，浙江省龙游县教育局在包括我校在内的四所学校首试“校长组阁制”：教育局重新聘任试点学校校长，新任校长提名副校长和中层人选，经县教育局批准后，履行聘任手续，中层人选也可通过公开竞聘产生，每届任期三年。同时，学校实行全员聘任、竞争上岗。对教职工，学校拥有聘用权和“待聘权”，混日子者可能被待聘或解聘。县教育局每学年对试点学校“校长组阁”团队进行考核，考核不合格的校长及其领导班子成员将被撤职解聘。 自此，我校的“校长组阁制”管理体制改革拉开了帷幕。 一、对“校长组阁制”的认识与思考 1.改革先行者的经验与教训 “校长组阁制”并不是新鲜事。早在2009年，江苏睢宁市就提出“校长组阁制”，并于2010年在该市11所中小学试行“取消校长行政级别、实行校长聘任制和校长组阁制的人事制度改革”，意在“去行政化”，扩大校内民主，激发内部活力，体现专家治校的理念。2013年初，江苏镇江市通过扩大校长的干部使用权、落实学校岗位聘任制、落实教师流动决定权和绩效考核分配权，在市内三所学校试行“校长组阁”，即学校副校长人选由校长提名推荐，直接聘任，期满卸任，中层干部由学校自主、公开选聘。其改革侧重点是“简政放权”，提倡教育家办学，推进学校自主管理。同期，广东深圳罗湖区教育局也开始推行“校长组阁制”，探索建立现代学校管理制度。 “校长组阁制”推行以来，社会上褒贬不一，因此并未在各地大范围推广。究其原因，笔者认为，主要是现有的“校长组阁制”改革基本都停留在学校领导层面，校长及领导班子的考核、干部能上能下的问题难以解决到位，其对学校实行全员聘任制的推动作用没有达到预期的效果。 任何一项人事制度和管理制度改革都会有利有弊，但只有触及所有当事人的利益、对组织的发展能发挥正能量的改革才可能利大于弊，才可能成功。从“校长组阁制”的现实状况看，无论是江苏睢宁市的“去行政化”，还是江苏镇江市的“简政放权”，抑或浙江龙游县的“能上能下”，其设计的着力点都在校级领导班子和中层干部层面，而真正推动学校向前发展的广大教职工并没有汇入改革的洪流中，人事管理制度的整体改革依然举步维艰。改革者热情过后，制度设计本身存在的弊端便渐渐凸显出来，甚至出现弊大于利的局面。 2.突破学校发展瓶颈的现实需求 我校是一所有着76年历史的省一级重点中学。近年来，尤其是绩效工资改革以来，学校的发展遇到了瓶颈。教师的敬业奉献精神、改革创新意识开始衰退，职业懈怠现象有所抬头，大部分教师不愿意承担压力大且任务重的班主任、备课组长和年级组长等工作。我们认为，唯有改革，才能破解发展难题；且只有彻底的、触及每个教师切身利益的改革，才能助学校突破发展瓶颈。因此，学校决定，在“校长组阁制”的基础上，触动学校管理的每个层面和节点，自上而下，全面推行“组阁制”，即实行全方位的“完全组阁制”。 二、“完全组阁制”的全面实施 基于上述思考和判断，我们放手下移管理重心，构建网格化学校管理生态，在全校各层面推行“组阁制”，让每一位教师都涉身改革，为敬业奉献的教师提供脱颖而出的机会和一展身手的平台。 1.实行“校长组阁制”，年级组长升格为副校级学部主任 我校自上世纪90年代以来一直沿用“年级组长目标责任制”，由一名中层副职担任年级组长，两名年富力强的班主任担任副组长，学校三名副校长各联系一个年级。学校给每个年级分配任务指标，年级组将其分解到各个班级，学校根据任务完成情况，对年级组和班级实施绩效考核。该制度在提升教育教学质量方面曾发挥过巨大作用，但年级组长工作责任重、压力大、事务繁多。一届学生教育教学质量的成败在很大程度上取决于年级组长的管理水平和敬业精神。因此，年级组长的人选显得格外重要。通常，一位出色的年级组长在成功带出一两届毕业生后，就不再愿意承担这一繁重的任务。因此，每年六月份，最令校长头疼的事就是下一任高一年级组长的人选问题。没有教师愿意做年级组长，已获提拔的中层干部也往往以各种理由推托。学校管理工作陷于非常被动的境地。 “校长组阁制”的实施无疑为破解这一难题提供了良机。我们决定，将原中层副职年级组升格为副校级学部。学校成立高一、高二、高三共三个学部，设三名副校级校长助理，并将校长助理和学部主任捆绑成一个岗位，聘期三年，公开招聘。所谓“捆绑”即如果某人不再担任学部主任，则校长助理一职视为自动卸任。此方案一出，立刻在教师中获得积极响应。一些富有年级组管理经验的中层干部和教师踊跃报名，年级组长人选问题迎刃而解。 2.实行“学部主任组阁制”，强化学部团队管理 反思学校多年来年级组管理的得失，我们认为，最突出的问题即过于倚重年级组长的个人能力和水平，忽视了团队的力量。 因此，我们在改革中特别注重强化学部管理团队建设，实施“学部主任组阁制”，即把一个学部视作一所分校，由副校级学部主任全权负责学部事务，组建学部管理团队，以团队的力量管理学部。具体办法是：学部主任自行聘请学部常务副主任、教学副主任、政教副主任各一名；每个学部分别成立党支部，配备党支部书记一名。这样即形成五人管理团队。各学部独立运作，自主管理，教学线、政教线与后勤服务线自成体系。常务副主任以联系、协调、督察学部工作为主职；教学副主任负责教学教务工作，包括备课组管理；政教副主任负责德育管理工作；党支部书记除党务工作外，还负责协调解决后勤保障等问题。原则上，学部主任拥有本学部的人事权，可聘请班主任、备课组长、任课教师。学部各项事务只要不违背学校的方针政策，不涉及其他年级，均由学部自主管理、自行解决，解决后上报相关处室备案。 “学部主任组阁制”赋予学部主任充分的自主管理权，使他们在一定程度上可以按照自己的想法管理年级。这极大地释放出管理者的智慧和潜能，调动了一批有志于教育管理的教师的积极性。本学期以来，各学部团队管理高效运作，工作成效极为显著。 3.实行“完全导师制”和“首席导师组阁制”，取消班主任 “学部主任组阁制”解决了学部管理团队的问题，那么，教师不愿当班主任的问题又该如何破解?答案是：取消班主任，实行“完全导师制”和“首席导师组阁制”。 “完全导师制”，即全体教师都担任导师，每人负责十名左右学生(以小组为单位)。它要求全体教师从学习、生活到德育，关注学生从入学至毕业的整个教育过程。全员参与，使原本让班主任不堪重负的班级管理的担子，变成了由导师团队共同分担。 在此基础上，实行“首席导师组阁制”，即由学部主任为每个班级聘请一名首席导师，再由首席导师在本班任课教师中聘请三四名导师，组成导师管理团队。导师对首席导师负责。选聘导师的范围包括所有学科教师，以往没有机会担任班主任的学科教师，如技术学科、音体美教师都在其中。如果说“学部主任组阁制”是把一个年级当做一所学校来管理，学部主任相当于分校校长，那么，“首席导师组阁制”就相当于把一个班级当做一个年级来管理，首席导师类似于年级组长，下设三到五个小班。 “完全导师制”要求将一个班级的学生分解成三到五个异质学习小组，每个小组设一名导师，小组与小组之间在德智体等多方面展开竞争。首席导师有权决定本班需聘导师的数量和人选，负责协调、管理、评价导师的工作，主持每周的导师工作例会，采集、分析各学习小组的数据并及时传达给各位导师。首席导师可以兼任导师也可以不兼任导师。非紧急情况下，学生出现问题，由所负责的导师自行解决。 “完全导师制”实现了对班级的团队管理，把1对40变成了1对10，大大减轻了班级管理的个人负担。从班主任到首席导师，从任课教师到学生导师，定位的改变、职能的转换、新颖的管理方式，重新点燃了教师对班主任这份“苦差事”的热情。实行导师团队管理集中了集体智慧，使班级管理更为高效；同时也调动了任课教师，特别是技术学科、音体美教师参与班级管理的积极性。“首席导师组阁制”则使班级管理经验丰富的任课教师成了“抢手货”，原来不当班主任的任课教师上完课就走人的现象不复存在，在学生管理方面出现“人人有事做、事事有人管”的好局面；同时，责任心不强而难以获聘的教师也感到前所未有的压力，开始加倍努力以赢回尊重。 4.实行“学科主任组阁制”和“教研组长组阁制”，强化学科建设 随着学校规模的扩大、同年级班级数及任课教师数的增多，学校以教研组为单位组织教研变得越来越困难。如语文、数学、英语等大组教师已近30人，物理、化学组也已超过20人，教研组要想每月组织一次高效的集体教研活动已显得力不从心。同时，在以年级组为核心的管理体制下，特别是年级组升格为更强势的学部制管理后，以本学部为中心的备课组的作用得以凸显。备课组每周组织一次集体备课活动，部分替代了学校教研组的角色。然而事实上，备课组作为一个年级的教研组织，又难以担负起学校教研组所需完成的任务；其“备课组”的名称本身就已经决定了它只能以集体备课为中心，开展与备课和课堂教学相关的活动，备课组长不会关心备课以外的其他教研事务。所以，教研组与备课组的改革势在必行。 为了解决上述问题，我们把教师数超过20人的教研组(语文、数学、英语)直接升格为学科教研室，同时，把物理和通用技术、信息技术合并为理技教研室，化学和生物合并为生化教研室，政治、历史、地理合并为文史教研室，音乐、体育、美术合并为体艺教研室；原教研组长升级为教研室主任，原备课组升级为教研组、备课组长升级为教研组长，聘期三年。同时，将学科教研室主任与其所在年级的教研组长实施捆绑，以确保学科主任既统领全局又接地气。学科教研室主任下设两名副主任，同样与两个年级的教研组长实行捆绑。学科主任负责本学科学校层面的教学研究和学科建设工作，各教研组长负责本学部的教学研究和教研组建设工作。学科主任有权向另外两个学部举荐教研组长人选，并共同确定最终人选。学部教研组长则负责组建本学部的竞赛辅导团队和教学研究骨干团队，每周组织常规的教研活动。 “学科主任组阁制”使逐渐被边缘化的原教研组长在职级上有所提升，其负责学科建设与发展的职能也被进一步强化，这有助于学科主任团结教研组的力量，实现自己的学科建设思想，同时较好地解决年级之间的衔接与传承问题。 以前，备课组长属于压力大、工作累、无实权的岗位，教师无不避而远之。“教研组长组阁制”在提升原备课组长的职级地位、拓展其工作职能范围的基础上，又赋予其组建教研组管理团队，以及组建集体备课和教学研究核心团队的权力。有竞赛的学科，也由教研组长精心挑选并有意识地培养具有发展潜力的年轻骨干教师担任竞赛辅导教练。此举一并解决了无人愿当备课组长、资深教师不愿承担竞赛辅导任务以及集体备课活动低效等三方面的难题，可谓“一箭三雕”。 三、“完全组阁制”存在的主要问题 全面推行“组阁制”以来，虽然学校管理也出现过这样或那样的问题，但“组阁制”本身给整个学校发展带来的生机和活力，使我们坚信改革的方向是正确的。目前我们遇到的主要矛盾包括—— 1.学部主任的本位思想与学校大局的矛盾 学部主任直接管理着50余名教师和近千名学生。遇到问题，他们往往会不自觉地首先考虑本学部的利益，甚至会把它置于学校大局之上，从而使一些问题复杂化，尤其是当学部与处室的工作发生矛盾时，这种本位主义思想更易凸显。作为副校级领导，学部主任的思想认识和格局如果仅仅囿于一个年级，那么其个人成长也将会有很大的局限性。为解决这个问题，我们让每个学部主任都负责分管学校的某个处室，如政教处、综治办、师训处、科研处、信息中心等。这就使学部主任必须跳出学部本位，从学校层面，全盘思考自己所分管的工作，处理好局部利益与学校利益之间的关系，逐渐放大自己的格局，提升思想境界。 2.首席导师与其他导师之间管理定位的矛盾 首席导师的角色与以前的班主任有很大不同，他首先领导的是四名导师，然后才是全班的学生；而导师则向上对首席导师负责，向下对所管理的学生团队负责。担任导师的任课教师工作热情高涨，积极主动地亲近学生，班级或学生出现问题时，导师们往往抢着管，问题一下子就解决了。但首席导师却开始抱怨，他们觉得自己在学生心目中的地位和威信受到挑战，学生们更愿意听自己导师的；很多事情都由导师操作，首席导师却不知道。长此以往，这种状况必不利于班级管理。为解决这一问题，学校加强对导师的培训，进一步明确了首席导师与其他导师的工作职责，要求首席导师每周日晚召开本班导师工作例会，沟通交流本周各团队的情况，布置下一周的重点工作。我们相信，只要导师团队拧成一股绳，班级管理必将再上一个台阶。 3.强化学部管理与发挥中层处室作用的矛盾 年级组升格为副校级学部后，其行政级别高于中层各职能处室，而且各学部教学、政教、后勤都实行自主管理，大量常规工作学部自身都能完成，不再移交处室，这就使得各职能处室难以插手学部事务，呈现出被边缘化的趋势。我们认为，在改革中出现这种现象是很自然的。中层各处室必须在职能上实现转型升级，才能适应新常态。 一要转变思想，把握全局。各职能处室主抓的是学校一条线上的工作，在新常态下，处室主任必须学会抓大放小，跳出事务圈，多从宏观上思考学校的发展，并拿出切实可行的办法。二是广开思路，重建价值。学部强势发展，职能处室受冷落，根本原因在于处室的权威被削弱。这样的局面对于学校的长远发展是极为不利的。因此，各处室主任必须重新审视本处室的价值，创新工作方法，重建处室权威；要整体谋划分管工作的方向和策略，努力在常规管理的各个环节做出特色和亮点，如校园文化、课程建设、高考研究、竞赛辅导、教学比武、教师培训、课题研究、导师管理等。三是加强沟通，服务学部。各职能处室要树立服务意识，在服务中实现其监督与管理职能；要加强与各学部的沟通，及时发现各学部管理工作的优点和问题，搭建学部间交流的平台，为学部发展建言献策；要统筹调用处室资源，平衡学部发展；要利用自身优势，加强对学部相关工作的指导与服务，帮助各学部建立自己的管理特色和发展特色。 总之，改革是把双刃剑。我们只有在改革中解决改革的问题，才能适应新常态，引领新常态，为学校发展开创新局面。标签：学部论文;