浅析战略成本管理的特征，本文主要内容关键词为：成本管理论文,特征论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着生产、技术、管理环境的变迁，传统成本管理越来越难以适应管理的需要。其实早在1885～1920年的成本会计已经发展到可以与今天的教科书中论述的许多内容相媲美的优秀的会计实务阶段。从80年代起，国际上对传统成本计算系统的批评日益增多，认为传统成本会计管理不能正确反映当前的制造环境，所提供的成本信息缺乏准确性和透明度等。最近的一项调查更是表明：单纯以降低成本为目标的传统成本管理达不到预期的目标，这项调查以1005家公司的管理人员为调查对象，不到50%的人认为公司没有完成降低成本的目标，32%的人认为公司赚取的利润达到了可以接受的水平，只有21%的人认为公司的投资报酬率是可以接受的。在这种情况下，一种全新管理方式——战略成本管理正日益为世人所瞩目。
所谓战略成本管理就是强调在成本管理过程中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位，实施战略成本管理的目的就是要使企业在竞争中取得优势，增强企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。战略成本管理从产生开始便受到管理层的关注，目前在西方国家其理论和实践都获得了长足的发展，与传统的成本管理相比，战略成本管理具有许多特征，本文着重对其特征作一比较、分析。
一、跨越生产领域的成本管理
传统的成本管理系统只限于对产品成本进行核算，其范围一般也只限于在工厂内部，其他潜在的成本项目如供应商成本或顾客成本或者被当作一般间接费用，按照一定的标准归集后平均分摊计入产品成本，或者作为期间费用直接从损益表中扣减。由于这种传统的处理方法忽略了费用发生的动因，导致对非制造费用的管理缺乏效率，从而直接影响企业的战略地位。战略成本管理则建立在作业成本的基础上对成本进行分配和管理，对供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁，克服了传统成本管理的缺陷。具体表现在：
1.对采购成本的处理 传统成本会计系统下，采购成本是被按照一定标准进行平均分配摊入产品成本，而这种平均分配方法是缺乏科学依据的。正是由于没有对采购成本进行正确的分配，采购部门的经理往往是单纯以价格为标准进行采购，这种采购方式对企业来说经常是一种削弱其战略地位的次优行为。例如，仅以价格为标准，采购部门可能向那些产品质量、可靠性、发货时间都低于可接受水平的供应商采购，这不仅影响企业的生产，更重要的是这将削弱顾客的满意程度和企业的战略地位。如果经理的报酬取决于他们同供应商谈判的结果，在传统会计下，要改变经理的选择方式几乎是不可能的。战略成本管理从两个方面着手解决这个问题：首先要求对产品成本有更深刻的理解，将因供应商产品劣质、低性能及延迟发货等原因引起的成本都计入产品总成本，采购部门经理进而以总成本为标准选择供应商，而不只以采购的价格为准，基于这种标准选择的供应商必然能够有助于企业提高产品质量和顾客的满意程度。其次，供应商成本以作业成本原则按因果关系进行分配，即采购成本被分摊计入特定的相关产品，而不是平均分摊计入所有产品，这样产品成本的计算更加准确，从而有利于企业做出决策。
2.对顾客服务成本的处理 传统成本会计系统下，推销及广告费用被当作期间费用计入损益表，或按照产品销售收入平均分配。这样做的结果是经常歪曲了顾客服务成本，顾客服务或者没有消耗任何成本，或者消耗的成本是按销售收入的相同比例进行分摊。在这种情况下，由于无法准确确定每个顾客利润，代理商选择顾客的标准或者是顾客购买的数量（如果他们的业绩是以收入为标准），或者是售价与成本之间的关系（如果他们的业绩是以利润为标准），如果推销及广告费用很高，传统的处理方法可能会导致企业战略地位的削弱。战略成本管理将顾客服务成本按作业成本原则进行分配。例如，那些订货量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高，这样相对准确的顾客成本和顾客利润就确定了，用改进后的成本观去分析顾客，代理商就能够通过维持和吸引高利润的顾客来巩固企业的战略地位，尽量提高高利润率顾客群的满足程度；而对无利可图的顾客，在售价中反映被额外消耗的资源。
二、跨越单一企业的成本管理
长期以来，传统成本管理往往只局限于企业内部，从而减少了企业利用价值链降低成本、获得协同优势的机会。按照波特的解释，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链观念不仅包括企业内部的各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。战略成本管理就是要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，其目的就是通过跨企业的管理找到一种比企业、供应商、顾客三者各自为政地降低成本更为有效的成本管理方式。战略成本管理要求处于价值链中的企业将成本管理的范围扩大到企业之外，从而获得竞争的战略优势。企业所采取的行为不仅要降低成本，而且要提高顾客的满意程度，如果价值链中的企业都有效地致力于提高顾客的满意程度，处于价值链后端的顾客其享受的服务水平将得到显著提高，由于后端顾客群的驱动，整个价值链及处于价值链中的企业的战略地位将得到加强。战略成本管理通过以下措施达到上述目标：
1.组成价值链的各企业为寻找更有效率的交易方法必须进行以下三方面的改进：
首先，供应商的改进。供应商在价值链中处于上游位置，供应商的改进着眼于通过改变行为，从而降低下游企业的采购成本。例如，如果下游企业是生产销售均衡的企业，则供应商推迟发货的成本就相当高，下游企业可以向供应商表明由于上述原因给企业带来的成本上升，这将激励供应商也均衡地安排生产，从而显著提高发货的及时性。这种改变不仅有利于下游企业，而且使供应商自身在提高产品质量，批量发货，以及减少生产准备时间各方面都得到提高。
其次，顾客的改进。顾客处于价值链的下游，顾客的改进着眼于如何通过改变其行为达到减少顾客服务成本的目的。例如，如果顾客是均衡企业，那么他们的订货方式可能是小批量、多批次；如果企业的订货及销售成本很高，则企业的顾客成本将提高，此时，企业可以建议顾客改变其方式，如建议顾客一次尽可能多地订购各种不同产品，减少顾客服务成本。
最后，企业的改进。企业不断修正自身的行为，是上述供应商和顾客愿意改进其行为使交易更有效率的基础。每一笔交易中，企业都将确认由于其行为的改变给企业带来的成本节约，以及相关的成本增加，如果一个企业想更好地发展，就会支持甚至与其他企业一起参与这种改变。反之，如果企业缺乏这种意识，就只会支持那些使其在传统成本系统下失去的利益得到充分补偿的改进。
2.通过价值链降低制造成本。战略成本管理还可通过价值链中各企业的互相配合，寻找降低成本的途径。在产品设计阶段，战略成本管理强调产品设计人员、供应商、顾客之间的联系，其目的就是寻找比各自为政更节约成本的方式。达到该目标的途径就是目标成本分析。这种成本分析的作用之一就是帮助供应商确定其产品售价，这个价格反映了供应商在市场上面临的压力，当供应商发现按这个售价无法获得足够的利润，就会改变产品的设计方案。例如，在顾客允许的性能范围内换用成本较低的零件，这就是功能——价格——质量平衡。在双方充分交流和协调的基础上，供应商通过这种改变降低了成本又获得足够的利润，企业则获得了售价相对降低的好处。产品设计阶段的联系不仅局限于两个企业，它还可以在多个企业之间进行，不管何种方式，最重要的是通过价值链中企业的交流与联系，降低成本，增强企业的战略地位。
在生产阶段降低制造成本。在生产阶段，企业可以通过标准成本系统帮助供应商建立成本降低目标，企业降低标准成本的目标向供应商传递了即将面临的市场压力。当供应商发现接受顾客的价格无法获得足够的利润时，就会要求技术人员改进制造程序，企业也会要求设计人员修改其设计，从而降低成本。价值链在此的作用就是使企业找到比孤立生产更加有效的降低成本的途径，从而增强竞争力。
三、注重对内部市场进行管理的成本管理
战略成本管理不仅注重利用外部价值链提高企业战略地位，而且按照战略成本管理原则对内部市场进行管理，其措施主要有：
在生产单位与服务部门之间建立有效的合作系统。在传统成本会计系统下，服务部门成本的分配缺乏准确性和透明度，战略成本管理要求按作业原则对服务部门成本进行分配，首先将成本按成本库进行归集，然后再按成本动因进行分配。这种计算方法大大提高了成本计算的透明度和准确度，不仅生产部门可以通过与外部市场比较来监督服务部门的工作效率，服务部门也可以通过这种比较检验自己的工作是否有竞争力，从而决定是否向外部市场提供服务。另外，战略成本管理还通过分散生产的单位之间建立转移价格体系、建立模拟利润中心等措施对内部市场进行有效管理，以提高企业总体的战略地位。
综合上述分析，战略成本管理与传统成本管理特征的比较，可以用下表来概括：
比较项目传统成本管理战略成本管理
管理着眼点 生产阶段 供应、生产、服务阶段
管理领域企业内部价值链企业外部价值链
成本动因观 单一标准：产量多成本动因
成本管理观 增加的价值一系列关联作业
标签：战略成本管理论文; 供应商关系管理论文; 成本管理方法论文; 价值链分析论文; 顾客价值论文; 企业特征论文; 供应商论文;