论管理诊断对中小企业技术进步的影响，本文主要内容关键词为：技术进步论文,对中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着进入新世纪和加入WTO，经济全球化的影响日益扩大，企业的技术进步和技术创新的环境发生了很大的变化：竞争趋于白炽化，企业前景的不确定性明显增加。这种环境对企业的技术进步和技术创新提出了更高的要求。即企业如何实现快速有效的技术进步和技术创新、如何更快更好地实现创新产品的市场化、如何形成技术进步的组织动力、如何解决技术进步的战略协调、如何进行技术创新的合理布局、如何使创新和技术进步形成企业的特色和核心能力等等。解决这些问题，企业（尤其是中小企业）已经不能以传统的方式按部就班地推进其技术进步，也不能总跟在别人（例如跟在大企业）后面，按照别人的标准来完善和提高自己。很明显，新环境下的中小企业的技术创新和技术进步，需要有更好的计划性、预见性、自主性和战略协调性，更需要有企业管理层次的创新相配合。但由于先天组织上的缺陷和管理上的弱势，广大的中小企业难以靠自身的力量，去适应新环境对技术进步和技术创新的战略性要求。而企业管理诊断作为一种世界上通行的，利用外力来帮助企业改善经营、提高管理水平、提高企业效益、提高竞争力的重要手段和规范方法。它除了能对中小企业的一般经营管理问题提出分析和建议外，还能通过对企业技术进步中常见的问题进行营销诊断、市场分析、产品结构诊断、财务诊断、组织功能诊断、信息环境诊断、战略诊断及价值分析，从管理角度对中小企业的技术进步和技术创新中遇到的问题，进行理性的分析和研究，提出建设性和指导性的建议和方案。管理诊断的有效性已经为发达国家的发展经验所证实并被广泛采用。从以下分析可见，在新世纪充满风险和不确定因素的环境中，管理诊断实际上已成为对中小企业技术进步产生最重要影响的新的企业运作方式。
一、战略诊断：指引技术进步的罗盘
一般情况下，企业的技术创新、技术改造、技术引进、技术开发等工作和项目都是单项性、突击性和相对孤立的，其技术进步的目的是创立企业的技术优势。但事实上，技术优势往往不等于经营优势。尤其在不确定的经营环境和竞争频繁的市场条件下，中小企业的技术进步是否取得成功、经营优势是否能确立，往往已经不光取决于技术因素或技术项目本身。市场因素、成本因素、产品和业务因素、信息因素、组织因素、企业自身的条件及其运作等等，都可能成为决定技术进步是否取得成功的变量。在竞争频繁和不确定的市场经营环境下，对企业的技术进步项目实施常规的可行性分析是远远不够的。
据本诊断小组近三年来(1998-2000)对施诊的中小企业的观察，施行了技术改造项目的企业，其经济效果大多离期望值相去甚远，有的企业还背上沉重的成本和利息包袱，有的企业从此一蹶不振。究其原因，都是在项目论证时未能将项目放到不断变化的市场环境加以考察，也未能在论证项目的同时对项目实施企业的经营基础和经营状况加以分析。为获得项目只进行正面的论证、对市场的变化估计不足、对项目的实施和经营的环境和条件（特别是实施项目的企业）无科学的评价程序等，是导致项目失败的前期原因；市场变化、企业内部不协调或能力不足、资金短缺、管理基础薄弱、管理水平低等，是导致项目后期失败的重要原因。实际上，技术进步是关系到企业生死存亡的战略行为，但目前中小企业一般都未能从战略角度给予正确评价和实施科学的管理。在这种情况下，管理诊断对中小企业技术进步提供的战略诊断分析，将技术进步放入战略环境中进行考察，至少能帮助中小企业在技术进步中实现如下几方面的改进：
1.在目标上，实现技术进步与战略环境协调一致。企业技术进步与战略环境协调一致，是技术进步的生命力和战略价值所在。在实际运作中，这种协调一致来源于科学的战略预测。同一般概念下的项目可行性分析的预测有所不同，战略预测在对宏观、中观和微观环境分析时，其重点为：(1)以广泛地代表宏观环境的宏观事件对企业技术进步的影响作为宏观预测的基础；(2)以行业的关键因素对企业技术进步的影响作为企业中观环境预测的主要依据。在对中观环境的分析和预测中，战略分析更加强调竞争因素的作用；(3)以企业的资源、能力和管理的现状及其将来状况中影响企业技术进步的关键成功因素(CSF-Critical Success Factors)作为微观分析和预测的主要要素。
2.在战略协同上，克服以往企业在技术改造、开发、创新和引进中严重的孤立性、分割性、突击性和短期行为。战略态下的技术进步最普遍的要求就是与技术改进的各个相关部分相互合作和配合，并要求企业内部的各个（子）系统的技术改进在企业的战略目标下协调一致。例如：企业内部原有的技术条件和生产工艺要能充分利用；企业内部的信息资源、管理经验、管理方法和管理成果要能够共同分享；企业现有的营销渠道、品牌和设备要能充分发挥作用等等。从而使技术进步的工作和项目在技术上、生产上、成本上、质量上、管理上、营销上甚至资金上相互扶持和促进，每一项技术进步的工作和项目都体现长远性、发展性和协同性。（梁戈夫，1999）。
3.在能力的建立上，对技术进步的战略诊断分析将帮助企业建立其核心（竞争）能力。以往的技术改造、创新、引进、开发等技术进步工作，往往以建立企业的技术优势为目的，认为只要有了技术优势就可以取得市场上或经营上的优势。事实上，许多技术进步项目完成后，由于品牌、成本、营销、竞争以及需求变化，企业并不能获得经营上的成功。相反，许多企业正是由于技术进步项目不能发挥市场效能而给企业带来拖累，甚至将企业拖入困境之中。
战略诊断将从企业技术进步的战略起点、投入项目及业务的战略结构、项目和计划的战略协调性、项目及业务的配套改革、以及管理层面创新的配合等方面，对其进行调查和分析，提出合理的方案和建议，引导企业以技术进步为契机，逐步建立自己的经营优势和核心能力。从这个角度看，战略性的诊断将给中小企业的技术进步带来决定性的和长远的影响。
二、信息环境分析：点亮技术进步的灯塔
信息是企业技术进步的软环境，信息对技术进步的作用几乎没有人再怀疑。但在中小企业中，在相对封闭的信息环境中施行技术进步工作的情况仍普遍存在。产生这种现象的原因往往在于：(1)认识和实践脱节。即认识到信息的重要性，但没有相应的制度和手段保证信息对技术进步全过程的充分介入；(2)专业的固执和习惯的惯性。专业人员更多地是从自己专业的角度去看待企业、市场和技术竞争，许多人只崇拜专业权威的观点，许多人坚信自己对行业认识的透彻并偏爱自己的技术，更多的人习惯于用常规的方式、按企业现行的组织线路来实施技术进步进程。专业的固执和习惯的方式使人们在技术进步中拒绝了广泛的信息吸纳和支援；(3)组织结构的缺陷和部门的分割。企业或许还没有认识到信息渠道对经营和技术进步的影响，而在当今国内企业仍普遍流行的直线职能制组织结构中，部门的分割和孤立已严重影响了中小企业技术的进步和经营的发挥（将在下一节中详细讨论）；(4)对信息及其载体作用认识的局限。集中表现为：许多人对信息对现行技术进步工作产生的冲击毫无思想准备，他们宁可认同信息对未来技术产生的影响；大多数中小企业还不能了解信息库和电子商务对中小企业的巨大作用；一般中小企业的技术进步工作中很少有将创新产品和技术转化为市场信息的环节。
实施企业信息环境诊断分析，有效地克服上述缺陷带来对技术进步的障碍，给企业在进行技术进步时提供广义的支持和引导。首先，信息角度的管理诊断将照亮企业技术进步的方向。具体体现在：(1)在企业对外方面，通过建议企业建立正式的信息接受、评价渠道，使中小企业常常存在的盲目开发、重复建设、夜郎自大，或克隆已有的技术、产品和工艺，或对市场和对手的动向反应迟缓、竞争乏力等缺陷得到避免和克服。通过建议企业建立正常的对外联系和发布信息的渠道，缓解中小企业与公众长期封闭的公关状态，争取中小企业的技术和产品信息到达目标市场，并将企业的技术与营销由信息媒介进行必要的整合，进一步提高其综合的经营优势，从而使技术进步始终着眼于提升中小企业（或其品牌）的价值；(2)在企业对内方面，通过建议以组织改进或建立制度等手段改善组织和部门之间的沟通，改变现行企业组织结构体系中的部门间的孤立和分割和信息瓶颈的状况。努力形成技术进步与企业现有资源条件及企业目标相互协调的基础，使技术进步有效地为企业的战略目标服务；(3)在技术进步的手段和方法方面，有效的信息角度的管理诊断还可能给中小企业提供具有功能性的信息战略功能的MIS系统或电子商务系统的信息（庞大连，1999），推荐适合中小企业技术进步的优秀方法体系（见第七节：价值工程），使中小企业的技术进步向信息化、功能化方向迈出坚实的步伐。
其次，信息角度的管理诊断有效地引导企业技术进步的航程。在技术进步进程中，除了技术信息外，有关市场信息、投资信息、企业内的资源能力、协作情况、经营情况、组织人事情况等，随时随地都会变化。这种变化不断地影响对技术进步的价值的评价，影响技术进步的时间进度，产生对技术进步的促进、帮助或者障碍、阻挠。对企业内外的这些变量进行分析、评估甚至监控，将使技术进步工作主动按其内外环境的状况进行调整，使技术进步工作处于动态的监控之中。技术进步工作往往时间都较长而且与较大的投资行为相关（如产品开发、项目引进、技术改造等）。在竞争激烈和不确定的环境中，投资行为总有风险伴随。在这种意义上，投资企业的信息管理水平和信息利用水平的高低，就在很大程度上决定了投资风险的大小。管理诊断中进行企业信息管理的分析和改进，将通过改善企业信息环境，引导企业的技术进步工作不断调整航速、辩明航向，绕过险滩和暗礁，在市场竞争的海洋中顺利航行。
三、组织诊断：安装技术进步的引擎
在技术进步工作中，组织结构问题往往不易引起企业的重视。企业一般的技术进步工作总是在现有和组织体制的程序下，或在临时成立的项目小组的管理下进行的。但就国内中小企业组织结构的现状来说，目前仍以直线职能制结构为主（特别是制造业）。在这种结构体制中，企业具有庞大的生产组织结构，而企业的技术部门往往只是一个维持生产及管理现有设备的职能部门（图1）。从组织功能上看，其功能结构有如“橄榄型”（图2）结构。在实践中，这种以生产为主的“橄榄型”的组织结构，是难以担负起技术进步的战略任务的。更有甚者，目前许多中小企业为了精简机构，撤并了企业中的技术部门，这无疑是扼杀了企业仅有的一点技术进步的希望。
企业的组织诊断将从组织上分析中小企业目前这种“无专门部门”或“无人从事技术进步工作”及“R&D乏力”的问题，为探索在中小企业中建立合理的R&D机构和组织形式向经营者提出相应的建议报告和方案，从而从组织上解决中小企业技术进步乏力的根本问题。一般说来，经过有效的组织诊断，有正常发展能力的企业都将有可能建立仿照世界上先进的“哑铃型”功能结构模式（图3）的，“准哑铃型”或“虚拟哑铃型”的适合中小企业的组织结构。因而，象战略诊断一样，由于导致合理的技术进步的组织建立，组织诊断在中小企业的技术进步上将产生特殊的推动作用。
除了改进组织结构、解决企业技术进步的实施主体问题外，组织诊断还将在更深层次上研究和解决R&D组织自身的活力问题。目前在国内企业数量不多的技术及研究部门中，组织老化和效率低下的现象普遍存在。在这些企业的技术及研究部门中，最常见的是由一两个资格老的“技术权威”把持部门的模式。在这种模式下，企业的这些部门对产品开发和技术进步往往没有迫切性，有的长期无开发任务，有的花费了大量的人力资金和时间资源，长期开发不出一个产品。本课题组1999年在进行技术进步诊断时，就曾遇到一家国有中型企业，30多年前就接受任务开发一个产品，但过程断断续续，至今这类产品已在市场上非常广泛地流行，但该企业最终仍没有将其研制出来。实际上，关系到产品开发和技术进步进程的原因很多：有企业领导者是否有远见、是否重视的问题，有经费支持的原因，有人员结构问题，有市场需求和研发实力问题等等。但其中活力问题显然是R&D组织自身最关键的问题。
图1 制造业企业典型的直线职能制结构示意图
在提高企业R&D组织活力的问题上，组织诊断将致力于：(1)打破死水一潭的组织，引入组织内适当的竞争和冲突；(2)实行开放和半开放式的管理，设立一定的人员流动量和岗位代谢量；(3)实行目标管理，增加责任和压力；(4)推行学习型组织结构，倡导和强化团队精神；(5)注入正面信息，形成信息动力；(6)调整组织与个人目标，使其趋于一致；(7)制订功劳积累和精神激励制度，激发和引导高层次动机的产生发展和实现；(8)设立相应的组织岗位和任务，增加个人发展机会；(9)执行学习和培训计划，发掘组织内的人力资源；(10)实行相应的总结与核算制度，实现理性的管理和水平的提高；(11)研究分配改进对组织的效能的影响，有效地利用物质利益的动力等等。应该说，上述11个方面的组织改进，正是中小企业组织所缺乏的并且是十分需要进行研究和加以实施的。
图2 以生产为主的橄榄型组织功能结构示意图
图3 以技术开发和营销为主的“哑铃型”组织功能结构示意图
毫无疑问，设立了合理的并且充满活力的技术进步组织，中小企业的技术进步必然就象安上引擎的航船，乘风破浪指日可待。
四、市场分析：挖掘技术进步的源泉
我国企业在20世纪90年代正式面临买方市场：从90年代初的产品部份过剩，到90年代后期的工农业产品的全面过剩，企业经历了漫长的10年。但由于体制改革的滞后，企业目前基本上还是在产品观(Product Concept)和推销观(Sell Concept)的驱动下进行市场经营（梁戈夫，1997）。产品观的经营信条是“酒香不怕巷子深”，只要有好产品就会有人上门求购。推销观的经营信条则是“只有不合格的推销员，没有卖不出去的产品”，只要推销得力就会有好销量。技术进步是企业的一种经营行为，在产品观和推销观下，企业的产品开发、技术引进、技术改造和技术创新都在以企业为出发点这个大前提下进行的（图4）。
图4 在生产观、产品观、推销观下企业经营的出发点在企业自身
图5 在市场经营观下，企业经营的出发点在市场归宿也在市场
在这个大前提下，企业从自身出发进行技术改造、产品开发和技术创新。在这种情况下企业（特别是信息不灵、市场整体感较差的中小企业）开发出来的产品将可能卖不出去。如果企业的技术创新、产品创新和技术引进遭到市场的拒绝，企业的技术进步就可能造成“赔了夫人又折兵”的悲剧。事实上在20世纪末期的相当长的一段时间内，我国主要的工业产品出现了全面的过剩，其中：纺织品过剩40%、彩电为60%、空调70%、洗衣机56.6%、机械50%。到1998年，由于600多种工农业主要产品都出现了过剩，库存产品达3.7万亿元（国家统计局，1998）。在这段时间里，大量的投资变成了悲剧，许多企业血本无归，陷入困境。但即便如此，直到今天，企业尚未能从迷惑中解脱出来。在技术高速发展的今天，许多人仍朴素地认为：只要舍得投入，搞产品开发、技术创新、技术引进都是好事。以此为继，不知道又发生了多少投资的悲剧。低效和无效的投入，最终束缚了技术进步的步伐。
实施管理诊断对市场进行预测和分析，对于提高技术进步的市场成功率、提高投资效果的作用是明显的。香港工商界人士对新产品失败的原因调查后的结论为：不适当的市场分析占32%，质量问题占23%，成本过高占14%，行销策略不当占23%，同行竞争抵制占8%（杨洁1999）。即仅对产品开发而言，由于市场分析导致的失败接近1/3。这说明，如果在技术进步的前期通过管理诊断引入有效的市场分析，将使技术进步项目的成功率大大提高。
值得强调的是，技术投资项目前期的市场分析，其意义不仅在于帮助企业在一般意义上的认识市场，从而避免技术投资的风险。更主要的是，专门的市场分析实际上应该作为企业经营和技术创新、产品开发、技术引进的起点（而不是以企业作为起点）。企业在实施技术进步时，以市场作为出发点而不是以企业作为出发点，这就是市场营销观(Marketing Concept)与生产观、产品观及推销观的根本区别。在市场营销观下，企业应首先去分析市场，寻找到市场的现实需求和潜在需求，再根据这种需求去创造产品和业务，然后再把由此创造出来的产品和业务卖到市场去，满足消费者的需求（图5）。
这种将市场需求作为技术创新和产品开发的源泉的企业经营和技术进步形式，实际上得到了市场细分理论(Market Segmentation)的有力支持。在二战前，美国钟表公司采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现，当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、名贵的顾客为销售对象，但这类顾客只占美国市场的31%。而只要求正点但低价的顾客为23%，居中的顾客为46%。也就是说，市场上有69%的顾客需求尚未得到满足。于是公司针对后两类顾客开发了一种称为Timex的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高，成为当时最大的钟表公司之一。战后，市场细分理论已经发展成熟，成为了受企业家拥护并得到迅速采用的理论。在实践中，市场细分理论可以指导技术创新和产品开发的方向，使企业找到市场的需求，避开市场竞争的锋芒，使技术创新和产品开发有较高的成功率。在产品创意上，市场细分理论还可以帮助企业从消费需求中获得技术和产品创新的创作原料，使技术创新和产品开发直接为目标市场服务。由于消费者的需求不断发展，市场细分实际上已经变成企业技术进步取之不尽用之不竭的创作源泉。中小企业可借助于咨询专家对市场分析和细分的意见，再根据企业自身的特点和能力，选择好自己的目标市场，然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点。市场细分为中小企业在市场上不断地取得相对的技术优势和产品优势提供了整套的理论和方法体系。
五、营销诊断：寻找技术进步的归宿
联合国经济合作与发展组织在《科技政策概要》中，将技术进步归结为技术发明、技术创新和技术扩散的结果。其技术创新的定义为“发明的首次商业化应用”，技术扩散定义为“许多人应用的成熟技术”(OECD,1988)。因此，技术创新或技术进步最重要的其中一环，是将发明和成果加以应用并将其商业化或扩散推广出去。实际上，应用和商业化（扩散）既是技术创新或技术进步的目标和归宿，也是其获得成功的最重要一环。
以产品开发为例，大量的分析和实证证明，导致开发失败的原因一般为：构思筛选失误、技术不过关、资金投入不足、没有开展有效的广告促销、产品定价不合理、投入市场时机不当、对竞争估计不足等。后四种原因是属于完完全全的营销不当问题。美国权威的《商业周刊》估计，新产品的失败率大体上在20%～90%之间。而著名的营销专家波特则认为“在美国，企业产品开发及其投放市场总支出的46%，花在了不成功的项目上”（黄静1999）。而在中国，一般认为科技成果的成功转化仅在15%～20%左右或者更低（陈光文、伍爱，1999）。很明显，在这其中除了科技成果本身的原因外，导致企业产品开发不成功的最重要的原因是由于企业不适当的市场分析（参看第四节），不适当的产品及品牌状态(product)、价格制定(price)、渠道选择(place)及促销策略(promotion)的营销组合（称为最经典的4Ps组合）所造成的。企业市场营销的不当，使企业越不过最艰险的一环，造成了产品创新以及技术的障碍。
正确合理的市场营销在中小企业技术进步中有特殊的意义。一方面，技术进步已经成为中小企业（特别是科技型中小企业）市场生存的主要竞争手段和发展的力量源泉。纳尔逊证实，企业规模超过一定的阈值后，规模与创新之间不再存在显著相关关系(Nelson.R.1967)。大企业往往有市场上的垄断地位、规模优势和竞争优势。中小企业则不然，中小企业需要利用技术进步创造竞争优势和市场机会。技术创新是中小企业争取市场机会最重要的手段，而且中小企业灵活的组织机构和对市场的敏感性最适宜于技术创新；但另一方面，由于营销机构和部门往往不健全、营销网络狭小，绝大多数中小企业不具备将新产品送往市场的企业形象载体和品牌载体。因此在技术进步的市场联系、在创新产品的市场化操作和商业化环节上，不但存在很大的弱势，而且存在着特殊的困难。在市场实践中，中小企业的创新产品由于渡不过进入市场后的投入期而夭折的案例不胜枚举。
在这种情况下，营销诊断对帮助中小企业寻找其营销上的缺陷，为中小企业在产品及品牌改进、价格策略、渠道的选择及构建上，在广告、公关、人员推销和营业推广上作适当的组合和安排，提供专家组的分析报告和策划建议。这样，通过利用外部的智力资源，中小企业在技术进步中可充分发挥自己在创意发明、构建技术方案和形成产品的形式和功能方面的长处，弥补商品化和技术扩散环节上的短处，进而有效地完成其技术创新或技术进步的全过程。
六、业务结构诊断：布署技术进步的棋局
由于技术创新和技术进步与企业的生存和发展的相关性越来越大、给企业提供的市场机会越来越多，将技术创新和技术进步作为市场竞争筹码、寄以厚望并作为依靠力量的中小企业越来越普遍。据美国R&D杂志介绍，美国仅从事实验与研究仪器设备、材料与样品（不含化学制剂与药品方面）的R&D企业至少有3千多家，而且这些企业绝大多数为中小企业（刘东、杜占元，1998）。近年来，欧美国家的R&D费用占GDP的比例在2.5%～3%左右（我国＜1%），R&D耗费了大量的资金。国际上一般认为只有R&D／销售额达到5%，企业才有竞争力。而在国外大企业中，日立达到6.3%，佳能为14.6%，西门子为7.4%，摩托罗拉则达到过19%。我国企业平均仅为0.7%（杨洁，1999）。
显然，在R&D费用上，我国企业无法与国外企业相比，中小企业更是无法与大企业抗衡。在这种情况下，R&D费用和科学和合理应用显得更为重要。但即使在目前R&D经费普遍短缺的今天，国内盲目研究、广铺摊子的情况依然屡见不鲜。在目前的体制下，许多企业和单位仅为了得到研究经费而去争项目、上项目。许多企业在进行立项研究时，觉得这也重要，那也有希望。通常在产品结构诊断中见到的是：有的企业中R&D项目遍地开花，但企业的经营业绩每况愈下。许多企业的R&D项目变成了成本负担，或变成“胡子工程”、“钓鱼项目”和“鸡肋项目”。项目和业务结构的混乱无序，大量地侵吞了中小企业极为有限的经费资源和人力资源，耽误了中小企业占领市场的有效时间。R&D变成了一把双刃剑，严重地威胁着中小企业的生存与发展。
在崇尚技术创新但成功的项目又寥寥无几的今天，也许还有不少人朴素地认为，企业只要认真地进行R&D工作，不断地进行技术改进和产品创新，不管效果如何都应是好事情。但对于正常的企业来说，研究和技术进步项目的混乱和无序，很大程度上来自无法判断这些业务项目的现实价值、市场价值和战略价值；无法理解到这些业务项目之间的相互依存、促进，或相互牵连、约束的内在关系；难以区分各业务项目的缓、急、轻、重。事实上企业所面临的市场就象棋盘，企业所经营的各种业务就如棋子，理不清其中关系的企业就象面对着一盘杂乱无章的棋局，企业家难以在这样的棋局下出好棋来。在本课题实施诊断的中小企业中，许多企业经营了几十年，对自身的业务从来没有进行过有效的清理和全盘考虑，从来没有进行过真正的运筹“布局”，不能对自身的产品和业务有一个较为科学的理性认识。在这种情况下，对企业施行业务结构诊断，无疑为受诊企业提供了一个清理思路、重新构建产品和业务结构新格局的契机。通过管理咨询专家的努力，企业一般能形成一个运筹帷幄的蓝图。对企业的业务诊断分析有各种各样的方法。常见的可用BCG矩阵法和GE矩阵法来对企业的业务进行系统分析。进行BCG矩阵分析时，将销售增长率ΔS作为纵坐标，相对市场占有率为横坐标，将已有和正在开发的产品和业务看成是“战略业务单位”（即SBU），并用不同大小的圈子表示其业务量的相对大小。这样可以将企业的全部业务描绘在一张图上，诊断专家可按图中四个象限表示的“瘦狗类”、“跳猫类”、“明星类”和“金牛类”业务的多寡、位置、图形及运动方向，提出“收割”、“放弃”、“扶持”、“维持”等建议或方案（图6）。如果将坐标换成综合性的“市场占有率”和“企业业务能力”的指标，则矩阵图形就变成了GE矩阵。矩阵中分为“红灯区”、“黄灯区”和“绿灯区”三个区域。当企业的SBU位于“红灯区”时，是应舍去的业务；当位于“绿灯区”时，是企业蒸蒸日上或依赖的业务；而当位于“黄灯区”时，企业应视不同情况，使其向“绿灯区”运行，变成企业中有前途的业务（图7）。各种业务结构分析图形，有如棋盘中的棋局，表达了各业务的市场态势和业务之间的关联、关系、走势，成为分析企业的业务、产品和技术项目的科学工具。
图6 企业业务(SBU)的BCG矩阵示意图
图7 企业业务(SBU)的GE矩阵示意图
七、价值工程：开启技术进步金库的钥匙
价值工程(Value Engineering,VE)问世50多年来，已取得举世公认的成果和实际经济效益。在相当长的时间内，价值工程几乎全部应用在产品创新和技术改造上。其成功的案例如：(1)美国国防部从20世纪60年代初开始推行应用价值工程，由此导致国防开支的节约额为：1963年为0.72亿美元，1964年2.5亿美元，1965年3.27美元。较典型的如：在美军装备革新中，对当时服役的，出厂价格为4900万美元的舰载F-14战斗机强制性地采用VE制定新方案后，研制出新一代的F-18替用机。其技术性能比F-14好，但出厂价格仅为790万美元。(2)日本1955年从美国引进价值工程，收到巨大的经济效益。如日本电气公司推行VE后，每年提出300条建议，获专利120件；日立公司推广VE10余年，收益达280亿日元；三菱公司则在1978年从VE推行中实现成本降低3500亿日元。(3)在中国，上海市在1981年1990年推广VE的10年中，共获得成果为2.5亿元。（价值工程编辑部，1998）价值工程在世界各地的应用都产生了巨大的经济效益，因而被誉为“打开金库的钥匙”。由于价值工程在经济中的重要作用，1996年美国总统克林顿签署了国会通过的两个关于应用价值工程的公共法令，以立法形成推动价值工程的应用。中国在1987年已将价值工程纳入国家标准(GB223-87)，1988年江泽民同志题词“价值工程常用常新”，倡导了价值工程的应用和发展。
价值工程不仅在大企业中创造了辉煌的业绩和脍炙人口的案例，从其理论体系和实践过程来看，价值工程实际上更符合中小企业技术进步的需要。在对企业技术进步的管理诊断过程中普及和推广应用价值工程，无论在具体的技术项目层次上、在技术创新与管理创新相结合的层次上，还是在技术进步的战略层次上，都将可能给企业的工作带来全新的并且是系统的思路，推动企业的技术进步进入新的境界，达到崭新的高度：
1.成为企业技术创新产品创新的动力和源泉。作为推动企业技术进步的优秀方法，价值工程全面介入企业的技术创新、产品创新和技术革新的实施过程，给企业的技术发明、创造、改进提供了切实可行的方法体系。在V=F/C的核心思想下，价值工程为改进对象的成本和功能提供了5条具体的可操作的途径。而每一条途径下对象成本和功能的改进，都带来了企业的技术创新和技术进步。到目前为止，价值工程最显著的成绩，就是体现在对产品的创新和技术的改进上。实际上，价值工程应用50余年来，在这5条途径上已产生了成千上万项发明和创造，收获了上百亿美元的效益。对现有的产品，价值工程确信其功能不是最完美的，是有可能进行改造和完善的；在产品成本上，价值工程主张按功能的份量去考察成本，通过功能成本的匹配实现产品功能的改造和成本的降低；对于产品创新，价值工程的创新思维是，只要通过功能创新、功能移植、功能搭配、产品核心功能甚至只要进行产品形式功能的增减，都可以形成新的产品以及产生出新的发明来。因此可以说，对于中小企业，熟练地掌握价值工程这个创新工具，就相当于掌握了开启创新智慧、开启财富大门的金钥匙。
2.构筑企业技术进步的基础。对于企业来说，有效地实现企业技术进步的基本条件来自于技术创新与管理创新的有机结合。(1)在以技术进步为目标的大前提下，对企业的组织结构进行功能价值分析，可以确定企业的R&D组织和市场营销这两个部门，是关系到“能否研制出产品”，和“能否实现商品化扩散”的技术创新的两个关键部门。为了实现企业的技术进步目标，企业只有构建了具有这两种功能的哑铃型的组织体系（图3），才能具备不断技术进步的必要条件，才能不断地产生力量去实施市场竞争。(2)使用价值工程进行企业技术进步的信息环境分析和业务结构分析（参见第2、6节）还将促进技术项目的战略化和企业技术进步功能性信息平台的建立。使中小企业的技术进步步入有效的组织运作、充分的信息支持、由理性的业务结构进行运筹、和具备市场营销有力拉动的，充满活力的新阶段。
3.形成企业的核心能力。价值工程用于对企业技术进步的战略功能分析和价值分析，一方面使企业有明确的技术进步战略目标，并形成企业技术进步与企业各项工作的战略协调（参见第1节），充分实现企业技术进步的战略价值；另一方面，使企业始终围绕着建立自己的核心能力、实现企业的自身价值和市场价值来实施自己的技术进步。达到了这种境界，企业将有效地摆脱“为技术进步而进行技术进步”的怪圈、跳出“不搞技术改造等死，搞技术改造找死”的轮回。在“以帮助顾客成功的基础上实现企业的价值”、“围绕企业的最终价值构建企业的核心能力”的新经营内涵下，企业的技术进步和围绕技术进步的一切工作，都成为了企业实现最终价值、提高核心能力的手段和工具。这时，价值工程作为企业管理诊断的一种最优秀的手段和方法，将有可能将受诊的中小企业带入一种高级的经营状态。
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